HRM薪酬福利案例
人力资源管理师的员工薪酬与福利管理案例研究
人力资源管理师的员工薪酬与福利管理案例研究人力资源管理师在企业中起着至关重要的作用，其中薪酬与福利管理是其工作的重要一环。
本文将通过案例研究的方式，探讨人力资源管理师如何有效地管理员工的薪酬与福利。
案例一：A公司的薪酬设计与绩效管理A公司是一家中型企业，人力资源管理师小李负责管理其薪酬与福利。
小李首先进行了薪酬设计，将薪酬分为基本工资、奖金和福利三部分，并根据员工的岗位、工作内容以及市场薪酬水平进行合理调整。
此外，小李还制定了绩效管理体系，将员工绩效与薪酬挂钩，通过绩效评估来调整员工的薪酬待遇。
案例二：B公司的福利管理与员工关怀B公司是一家外资企业，人力资源管理师小王负责管理员工的福利。
小王不仅提供了基本的福利，如五险一金、带薪年假等，还制定了一系列特殊福利计划，如弹性工作制、员工旅游等，以满足员工不同层次的需求。
此外，小王还注重员工关怀，定期组织企业文化活动、员工培训等，提升员工的工作满意度和福利感。
案例三：C公司的薪酬与福利平衡C公司是一家创业公司，人力资源管理师小刘面临薪酬与福利平衡的挑战。
小刘首先进行了市场薪酬调研，并在与公司财务、高管密切协商的基础上，制定了一套相对公平的薪酬体系。
同时，小刘也注重员工福利的提升，通过优化福利政策和提高工作环境，吸引和留住了优秀的员工。
案例四：D公司的绩效激励与福利激励结合D公司是一家大型企业，人力资源管理师小张采用了绩效激励与福利激励相结合的方式来管理员工。
小张制定了明确的绩效指标，将员工的工作表现与薪酬挂钩，并通过奖金、股权激励等方式，给予优秀员工更高的薪酬回报。
此外，小张还注重员工的福利满足，提供了多样化的福利选择，如健身俱乐部会员、子女教育补贴等，以提升员工的工作动力和满意度。
结论：人力资源管理师在员工薪酬与福利管理中扮演着重要角色。
通过案例研究，我们可以看到不同企业在员工薪酬与福利管理方面的实际操作。
在薪酬设计方面，要考虑员工岗位和市场薪酬水平，实行合理的绩效管理。
人力资源管理师的员工薪酬与福利管理案例分析
人力资源管理师的员工薪酬与福利管理案例分析在现代企业中，薪酬与福利管理是人力资源管理中不可或缺的一部分。
作为一名人力资源管理师，合理地设计和管理员工薪酬与福利制度对企业的稳定发展和员工的积极性具有重要意义。
本文通过一个实际案例来分析人力资源管理师在员工薪酬与福利管理方面的作用及策略。
案例背景：某ABC公司是一家规模较大的制造业企业，拥有近1000名员工并持续扩大规模。
由于市场竞争激烈，员工流动性较大，公司面临着如何留住人才和提升员工工作动力的挑战。
人力资源管理部负责制定和实施员工薪酬与福利管理政策，以应对这一挑战。
一、员工薪酬管理薪酬对员工来说是工作的重要衡量标准之一，合理的薪酬政策能够吸引和留住优秀员工。
人力资源管理师在员工薪酬管理方面应采取以下策略：1. 薪酬体系设计：根据岗位职责和市场薪酬水平，制定相应的薪酬级别和薪资范围；结合员工绩效评估结果，确保薪酬分配公平合理。
2. 绩效奖励：建立与绩效挂钩的奖励机制，通过薪酬激励激发员工的工作动力和创造力，提高团队整体绩效。
3. 员工参与：人力资源管理师应该与员工保持良好沟通，了解他们的需求和期望，针对员工的具体情况进行个性化的薪酬调整，提高员工的满意度和归属感。
二、福利管理除了薪酬外，福利是员工吸引和留住的重要因素。
人力资源管理师应根据企业具体情况制定适合员工的福利政策，并确保其能为员工提供良好的工作环境和福利待遇。
1. 弹性工作制度：为员工提供一定的弹性工作时间和工作地点，以提高工作与生活的平衡，增加员工的工作满意度和忠诚度。
2. 健康保障：为员工提供全面的健康保险和医疗福利，包括体检、健康教育和紧急医疗援助等，关心员工的身体健康。
3. 员工培训与发展：提供多样化的培训和发展机会，帮助员工提升专业能力和职业素养，增加员工的发展空间。
4. 节日福利：为员工提供良好的节日福利，例如年终奖金、节日礼品等，增加员工工作动力和归属感。
三、案例分析与总结通过对ABC公司的薪酬与福利管理策略的分析，可以看出人力资源管理师在员工薪酬与福利管理方面的重要作用。
人力资源薪酬福利管理案例
人力资源薪酬福利管理案例一、背景介绍光明乳业是中国最大的乳制品生产企业之一，企业的发展离不开人才的支持与培养。
因此，公司高度重视人力资源管理，建立了一套完善的薪酬福利管理体系，以吸引和激励优秀人才。
二、薪酬管理光明乳业在薪酬管理方面采用了差异化的策略。
根据员工的工作性质、职位等级和绩效表现，制定了不同的薪酬标准，并将其与员工的业绩挂钩，通过绩效考核来确定员工的薪酬水平。
此外，公司还设置了多种激励机制，如年终奖金、股权激励计划等，以提高员工的工作积极性和主动性。
三、福利管理光明乳业注重员工的福利保障，公司建立了健全的福利管理制度。
首先，公司为员工提供了完善的社保和公积金制度，确保了员工在离退休等方面的权益。
此外，公司还提供了免费的员工食堂、体检优惠、员工旅游等福利活动，让员工感受到了公司的关怀和温暖。
四、绩效管理为了确保员工的工作效率和质量，光明乳业引入了绩效管理机制。
公司设立了绩效考核周期，通过制定明确的绩效指标和目标，对员工进行定期考核，并根据考核结果进行奖惩。
此外，公司还注重员工的能力培养和职业发展，通过内部晋升和培训机制，为员工提供了广阔的发展空间。
五、案例分析光明乳业的薪酬福利管理案例是一个成功的案例。
在薪酬管理方面，公司采用了差异化的策略，根据员工的不同工作性质和职位等级，制定了相应的薪酬水平，能够激励员工发挥更大的工作积极性。
在福利管理方面，公司通过提供完善的社保和公积金制度、员工福利活动等，增强了员工的归属感和幸福感。
在绩效管理方面，公司引入了绩效考核机制，能够及时发现和解决工作中存在的问题，提高员工的绩效水平。
光明乳业通过完善的人力资源薪酬福利管理体系，吸引和留住了优秀的人才，提高了员工的工作积极性和主动性。
这些措施在一定程度上促进了公司的发展，并成为光明乳业在乳制品行业的竞争力的重要支撑。
人力资源管理薪酬管理案例分析
人力资源管理薪酬管理案例分析解部朗读的薪酬管理薪酬制度有效地体现了公司的以贝尔实验室为依托的朗讯公司是国际知名的通信技术公司，一直注得发展宽带和移动因特网基础设施，以及通信软件、半导体和光电子设备等。
富有特色的薪酬体系是朗讯成功的重要基石。
朗讯的薪酬结构由两部分构成，见图6-4。
保障性薪酬主要和员工的岗位相关联。
业绩薪酬则和员工的工作成效紧密挂钩，也是朗讯薪酬的主体。
在朗讯，非常特别的一点是，朗讯中国所有员工的薪酬都与朗讯全球的业绩有关，这是朗讯在全球执行GROWS行为文化的一种体现。
朗讯为此设立了一个专项奖——LU、CENTAWARD，也称全球业绩奖。
朗讯的销售人员的待遇中有一部分专门属于销售业绩的奖金，业务部门根据个人的销售业绩，每一季度发放一次。
朗讯的薪酬结构中浮动的部分根据不同岗位会不一样。
浮动部分的考核绝大部分和一些硬指标联系在一起。
朗讯在加薪时做到对员工尽可能透明，让每个人知道他加薪的原因。
加薪时员工的主管会找员工谈，说明其根据今年的业绩可以加多少薪酬。
每年的12月1日是加薪日，公司加薪的总体方案出台后，人力总监会和各地负责薪酬管理的经理进行交流，告诉员工当年薪酬的总体情况，市场调查的结果是什么?今年的变化是什么?加薪的时间进度是什么?公司每年加薪的最主要目的是：保证朗讯在人才市场增加一些竞争力。
朗讯公司在执行薪酬制度时，不仅仅看公司内部的情况，而是将薪酬放到一个系统中考虎。
朗讯的薪酬政策有两个大考虑，一个方面是保持自己的薪酬在市场市场上有很大的竞争力。
为此，朗讯每年委托一个专业的薪酬调查公司进行市场调查，以此来了解人才市场的宏观情形。
这是大公司在制定薪酬标准时的通常做法。
另一个考虑是人力成本因素。
综合这些考虑之后，人力资源部会根据市场情况给公司提出一个薪酬的原则性建议，指导所有的劳资工作。
人力资源部将各种调查汇总后会告诉业务部门总体的市场情况，在这个情况下每个部门有一个预算，主管在预算允许的情况下对员工的待遇做出调整决定。
人力资源薪酬福利管理案例汇编
人力资源薪酬福利管理案例汇编案例一目前，一部分企业家认为企业的利润是物质资本的产物，员工应得到的已经以薪酬的形式发放了，只要支付给员工相当于劳动力价值的薪酬就足够吸引并留住人才，支付高薪只会养懒人。
另一部分企业家则认为有钱能使鬼推磨，认为人们都是唯利是图的，只要薪酬高，一切都好办；只要支付了足够的薪酬，企业在人力资源管理方面就可以减少很多麻烦。
比如，更容易招聘到一流的员工，员工更不易离职，以及更便于向员工施加工作的压力等。
在这些企业中，薪酬往往成为激励员工的杀手锏，加薪成为解决人的问题的一种最得心应手的手段，认为只要开出高薪酬就一定能留住人才。
案例二A公司为一家制造企业，在人力资源管理方面起步较晚，原有的基础比较薄弱，尚未形成科学的体系，尤其是薪酬福利方面的问题比较突出。
在初创阶段，公司人员较少，单凭领导一双眼睛、一支笔还可以分清楚给谁多少薪酬。
但随着公司人员的激增，只靠过去的老办法显然不灵，这样做带有很大的个人色彩，公平性、公正性、对外竞争性就更谈不上。
该公司的薪酬等级制度极其森严，员工分为管理人员、高技术人员，一般员工，其薪酬等级相差也比较大，因为该公司认为除了掌握核心技术的人员外，其他一般员工市场上供不应求，无须在薪酬之外来满足他们，因此他们接受培训的机会也比较少，个人发展空间也不大。
由于公司的薪酬等级制度森严，因此员工上升的渠道也不畅通，员工工作的热情也不高，有时甚至矛盾重重。
案例三孙经理白手起家，自创事业，从代理销售做起，开办了一家贸易公司。
公司建立之初，为了尽快发展，孙经理除了代理费及产品进货成本之外，几乎把所有资金都投入到对销售人员的激励中，对销售人员给予高额的销售提成。
这种做法虽然冒险，但还是起到了作用，产品销售量很快提升，公司总算顺利周转、运作起来。
三年的时间，他总算打拼出了自己的一片天地，在业内做出了一定的名堂，公司稳固发展，也雇用了更多的人员，包括管理、辅助等岗位。
但是，随着公司的壮大，销售量的攀升，他发现销售人员提成费用不断攀升，在成本中所占比例越来越大，似乎不太合理。
人力资源管理案例研究分析梯队式薪酬满足员工成就感
人力资源管理案例研究分析梯队式薪酬满足员工成就感梯队式薪酬是一种基于员工业绩和贡献水平的薪酬管理方法。
在这种薪酬制度下，员工的工资水平根据其在组织中的职位等级和工作表现来确定。
这种制度的目的是通过激励和奖励员工的努力和成就，提高员工的满意度和绩效。
在人力资源管理中，梯队式薪酬有着重要的作用。
下面通过一家公司的案例研究来分析梯队式薪酬如何满足员工的成就感。
公司X是一家高科技企业，拥有超过200名员工。
该公司一直致力于培养和留住高素质的员工，并鼓励他们不断追求自我提高。
为了满足员工的成就感，公司X决定采用梯队式薪酬制度。
首先，公司X建立了一个明确的职位等级和薪酬体系。
不同的职位有不同的等级和相应的薪资水平。
这样做的目的是为了让员工清楚他们目前的职位等级和发展路径，从而激发他们不断努力改进和提升自己。
其次，公司X实施了绩效评估制度。
每年，公司会对员工的绩效进行评估，并根据其工作表现来确定薪资调整。
表现优秀的员工将得到更高的薪资涨幅，这激励他们继续保持较高水准的工作表现。
而表现不佳的员工将受到薪资增长的限制，这促使他们认识到需要改进并提高工作绩效。
此外，公司X还提供了一系列的培训和发展机会。
公司意识到，培养员工的技能和知识是提高员工工作表现的重要因素之一、因此，他们建立了一个培训计划，提供技能培训、职业发展指导和领导力培养等机会。
这些培训和发展机会不仅帮助员工提高自己的能力，也激发了他们的成就感。
最后，公司X还设立了一些奖励机制。
除了基本工资外，公司还设立了一些激励机制，如年度奖金、股权激励计划和项目奖励等。
这些奖励是根据员工的贡献和成绩来确定的，激励员工努力工作和取得出色的成就。
通过以上的措施，公司X成功地满足了员工的成就感。
首先，梯队式薪酬制度让员工清楚他们的职位等级和发展路径，激励他们不断追求自我提高。
其次，绩效评估制度和奖惩机制激发了员工的积极性和工作动力，提高了他们的工作表现。
最后，培训和发展机会为员工提供了学习和成长的场所，增强了他们的自信心和满足感。
人力资源专题案例--薪酬福利
作时间长短没有关系。
IBM员工的薪资直接跟岗位、职务、工作表现、工作业绩相关，而学历和工龄不会成为考虑因素。
IBM以结果为导向的薪酬体系，主要通过个人业务承诺计划实现。
个人业务承诺计划（Personal Business Commitments，简称PBC），PBC包括三个承诺：第一个承诺——必胜（win）。
以坚强的意志来鼓励自己和团队，竭力完成重要的绩效评估指标；第二个承诺——执行（execute），在IBM永远强调三个词，即执行、执行、执行，不仅需要计划、目标和承诺，更重要的是执行；第三个承诺——团队精神（team），即各个不同单位和部门在同一个业绩目标下相互沟通，共同合作，IBM采用矩阵式组织结构管理模式。
简而言之，IBM的PBC要求每位员工都必须清晰理解公司和自己部门的业绩目标，抓住工作重点，发挥团队优势，并彻底执行。
所有员工都要围绕“力争取胜、快速执行、团队精神”的价值观设定各自的PBC。
年初每个员工在理解公司业绩目标和具体KPI指标的基础上和在部门经理的指导下制订自己的PBC，并列举具体行动，相当于与公司签订一个一年期的业绩合同。
直接管理者负责对员工工作情况进行评定，再上一级管理者进行总的调整。
被赋予管理责任的管理者要在PBC的基础上，加上员工意见调查（Employee Opinion Survey）、高层管理人员面谈（Executive Iinterview)和员工申述（Open Door）的反馈作为业绩评价的补充衡量指标。
执行PBC评价时，管理人员的职责还包括：要积极地肯定并认同员工对公司和部门做出的贡献，要注意平衡各种资源，不做任何带有歧视性的决策。
每个员工都需要进行年度总结，并与他的直接经理面对面讨论这个总结。
PBC的评估标准分为四级：PBC1——优（超出所有的要求）出色完成任务，员工所取得的成果远远超出所设目标的要求,并对公司目标的达成做出重大贡献；PBC2——良（达到所有的要求）员工完成或部分超过了承诺的要求；PBC3——中（没有达到所有的要求）员工达到了多数目标要求，但仍然需要增加相应的经验并改善其原有的结果；PBC4——差（结果不满意）员工离既定目标相去甚远，如在既定的期限内没有改善将导致离职。
人力资源薪酬管理案例分析
人力资源薪酬管理案例分析在现代商业环境中，人力资源薪酬管理对于企业的成功至关重要。
一套合理有效的薪酬管理体系不仅可以吸引、留住优秀人才，还可以激励员工的工作动力，提高企业的竞争力。
本文将以某企业为例，分析其薪酬管理案例，探讨其中的成功之处。
1. 企业背景介绍某企业是一家知名的科技公司，专注于开发和销售智能手机。
公司创立于2000年，在市场竞争激烈的手机行业中保持了持续的增长。
企业规模逐渐扩大，员工数量从最初的几十人增加到现在的数千人。
2. 薪酬管理目标与策略该企业的薪酬管理目标是激励员工持续提高绩效和创造价值，同时保持公平和竞争力。
为了实现这一目标，公司制定了以下薪酬策略：2.1 绩效导向公司将薪酬与员工的绩效直接挂钩，通过设立明确的绩效目标和指标，每年对员工进行评估，并根据评估结果给予相应的薪资调整和奖励。
2.2 公平竞争为了确保薪酬公平，公司制定了一套科学的薪酬体系，涵盖不同岗位和级别。
薪资水平根据市场情况和员工岗位的重要性进行评估和调整，以吸引和留住优秀人才。
2.3 激励措施为了激励员工积极进取和创新，公司设立了绩效奖金、股权激励计划等激励措施。
绩效奖金根据员工的绩效评估结果给予，股权激励计划则让员工有机会分享公司的成长收益。
3. 薪酬管理实施效果分析通过对该企业的薪酬管理实施效果进行分析，可以看到以下几个方面的显著成效：3.1 员工激励薪酬激励措施让员工感受到自己的价值和贡献得到认可，激发了他们的工作热情和动力。
员工们为了争取更高的薪资和奖金而不断努力提高自己的工作绩效，进而推动了企业整体的发展和创新。
3.2 绩效提升绩效导向的薪酬管理体系有效地激励了员工的绩效提升。
员工明确了自己的工作目标和期望，同时得到及时的反馈和奖励，进而不断提升自己的工作效率和能力，实现了个人和企业的共同成长。
3.3 人才吸引与留住该企业的科学薪酬体系在市场上具有竞争力，能够吸引和留住优秀人才。
公司通过定期对岗位薪资的市场调研，保持薪资水平的合理和公正，吸引了大量优秀人才的加入，同时通过激励措施和良好的职业发展机会，也成功留住了一批核心员工。
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HRM薪酬福利案例1、Google公司员工福利诱惑动摇微软士气史蒂夫.巴尔默遇到了很棘手的员工士气问题。
几年来，微软公司的股价一直增长乏力，在华盛顿州雷德蒙德市的公司总部里，员工们对Google公司的向往之情也在不断扩散。
2、HR如何凭借科学和艺术“玩转”调薪A公司是一家民营家具制造企业，近两年业绩非常突出，员工也已经达到1000多人。
但是，每到调薪时期，HR经理都被搞得焦头烂额。
3、打造高竞争性的薪酬管理体系从简单的社会功能来讲，企业作为以赢利为目的的组织，其特性决定了一点：企业必须在一个高度开放的市场中保持高度的竞争性与优越性，无论是销售管理、客户管理还是内部流程管理，这个原则贯穿于企业的产生与发展。
4、戴蒙德国际工厂的100分俱乐部1981年，在马萨诸塞州巴莫尔的戴蒙德国际工厂制造纸板装蛋箱的325名雇员正面临着一个无法预测的未来。
斯泰罗佛姆式集装箱的问世，使竞争不断激化；纸板装蛋箱的价格暴跌，使生产厂家受到致命的打击；工人们都在为将被解雇而担忧；劳资关系非常紧张。
5、画饼充饥的学问对于快速成长型公司来说，“分的是理想，经营的是未来，享受的是过程”——企业分配中“现货”与“期货”激励的平衡每年我都会为他们画一张饼2000年初，作为国内第一家在香港创业板上市的民营企业，生产学习机、跳舞毯在当时小有名气的裕兴公司一下子成为媒体关注的焦点。
曾经与世界首富盖茨握过手的裕兴总裁祝维沙，在谈及创业及在艰苦环境下的快速成长经验时经常说这句话。
6、太和之道：员工薪酬的动态调整和管理“不公平！”某工程建设公司的项目经理李先生忿忿地说，“目前我的基本工资和别的项目经理一样多，可我们这个项目难度这么大、项目周期这么长，而且业主要求很高、很难对付，业绩风险这么大，奖金收入也很难保障。
还不如做个小项目，又容易完成，收入也高。
我的下属也都有这样的抱怨，让我怎么去管理、激励他们？从另一个角度说吧，公司有任务，我也不好挑肥拣瘦的，但这样的薪酬制度确实让人感觉不公平。
”7、为什么员工的积极性越来越低F公司是一家生产电信产品的公司。
在创业初期，依靠一批志同道合的朋友，大家不怕苦不怕累，从早到晚拼命干。
公司发展迅速，几年之后，员工由原来的十几人发展到几百人，业务收入由原来的每月十来万发展到每月上千万。
企业大了，人也多了，但公司领导明显感觉到，大家的工作积极性越来越低，也越来越计较。
8、薪酬与“学习曲线”操作著名经济学家Wright曾经根据飞机制造提出了“学习曲线”理论：每当产量有所提升时，每架飞机的成本也会有所下降；而员工通过学习，可以达到上述效果。
对于提倡“以人为本”的企业而言，将“学习曲线”理论运用到薪酬管理中，是一个重大的突破。
9、用福利计划留住关键人才最近与同行一起常常听到这样的抱怨：“现在不但人才难找，更糟糕的是找到了人又留不住，白白浪费了很多人力财力。
” 如今吸引及保留关键性人才几乎成为我们所有企业所面临的共同问题。
通常情况下，当企业不知道怎样留住需要的人才时，情急之下还是求助于“老三样”—加工资，提奖金，给许诺……10、远东的非经济福利在当今社会，高薪固然可以对吸引人才产生快速的冲击力，但是却带有很强的金钱雇佣关系，对于真正的、长期留住员工的心却不一定奏效。
如何留住优秀员工已经成为摆在HR面前的重要课题，而非经济性的福利方式，由于其体现出人文关怀和归属感，也引起越来越多的企业重视。
案例1：Google公司员工福利诱惑动摇微软士气史蒂夫·巴尔默遇到了很棘手的员工士气问题。
几年来，微软公司的股价一直增长乏力，在华盛顿州雷德蒙德市的公司总部里，员工们对Google公司的向往之情也在不断扩散。
迟迟未能推出的Windows Vista 使微软的信徒们大为烦恼，令其感到前景黯淡。
他们觉得微软已经步入了中年，它软弱无力，毫无时代气息。
为此，巴尔默决定聘用一位新的人力资源主管，一个有助于改善公司气氛的人。
他没有提拔人力资源专家，也没有到公司外部去寻找，而是把目光投向了员工中看起来最不可能的人选，资深的产品开发经理丽莎。
布鲁梅尔。
最令人感到吃惊的还是布鲁梅尔本人。
这位47岁的经理人怎么看也不像是做人力资源工作的。
她不读商务类书籍（而是喜欢历史作品）、乘巴士上班（车程20分钟）、衣着（短裤和运动鞋）也和人力资源主管的着装风格大相径庭。
2005年4月，巴尔默向布鲁梅尔透露了想任命她为人力资源主管的打算，但却遭到了断然拒绝。
然而，巴尔默不是一个容易屈服的人。
这位微软公司的总裁来到布鲁梅尔的办公室，直言她就是最佳人选。
他说，布鲁梅尔是一个外行，思维没有受到种种教条的束缚，她会走出一条全新的路来。
此外，巴尔默认为，布鲁梅尔在微软非常受欢迎，并且具备做好这项工作的人际交往能力。
两个人针锋相对，巴尔默不时敲打着书写板来强调自己的观点，而布鲁梅尔却总是回避说：“可是我喜欢做产品。
”经过两个多小时的唇枪舌剑，巴尔默结束了这次谈话。
布鲁梅尔深深地陷入了矛盾之中。
她已是一位功成名就的产品经理，一直在从事软件开发、顾客反馈以及产品的上市和改进工作。
对于她来说，人力资源是一个完全陌生的领域。
然而，她热爱微软，也意识到公司所面临的内部挑战。
第二天早晨，她放弃了原来的立场，打电话给巴尔默说：“我接受你的任命。
”在随后的两年间，布鲁梅尔完全颠覆了微软的人力资源管理模式。
同时，她开始创建新的管理模式，推翻了“一刀切”的做法，建立起适合不同员工需求的体制。
在其管理策略中，布鲁梅尔要求员工少做“警察”，多做“看门人”。
在公司股价一直没有太大起色的情况下，要提高士气，布鲁梅尔能做的并不多。
但她的策略似乎得到了响应。
她更为公平地评估年度业绩，引入了新的福利计划，包括在紧急情况发生时派医生到员工家中。
布鲁梅尔使曾经一度被认为缺乏透明度的人力资源部门变得更为透明可亲，她也因此赢得了赞誉。
Windows 分部的首席软件测试员朱丽。
迈德哈索丹说：“布鲁梅尔的目标从一开始就非常明确，那就是为员工服务。
”同许多革新一样，微软的变革也始于一项错误的行政措施。
2004年夏季的一天，员工们突然发现毛巾不见了。
公司地下车库旁边衣帽间里长期提供的免费毛巾无疑是一项俗套的福利措施，但是对于大批冒着西雅图的细雨赶来上班的员工来说，衣帽间的免费毛巾已经成了他们的一项权力。
现如今毛巾不见了，人力资源主管为了削减开支而无情地取消了这项福利，一名员工讥讽道：“这样做可能会使微软股价上涨0.000001%.”在时任人力资源经理安妮。
英斯明格尔看来，取消免费毛巾“并不是什么大事”。
然而，愤怒的员工们通过博客发泄着心中的不满，并为此事向董事会写信。
有一个帖子这样写道：“这是具有微软特色的、黑暗而沉闷的一天。
善待自己，离开微软吧。
”在人力资源部门内部，基层的骚乱被认为是十分可笑的。
英斯明格尔说：“好像我们拿走了他们90%的基本工资一样。
”但是，愤怒的声讨声引起了公司高层的关注。
管理层知道员工的士气非常低落，毕竟很多员工的期权价值已经缩水了，而Google却被所有的媒体渲染为能够提供免费食品和优厚福利的天堂。
但是，微软也有自己的金牌优势=免费医疗，仅这一点就足以让Google的慷慨黯然失色。
为什么员工们对此并不买账呢？为什么人员流动比率从2002年的6.7%上升到了2004年的9.4%呢？巴尔默需要做出一个重大决定。
因此，他任命布鲁梅尔为人力资源主管，并通告员工她将成为他们的幸福守护者。
心直口快布鲁梅尔具有巴尔默想要的那种能力。
她从小就很有主见，比如，在上小学时给紫色的匡威运动鞋配上黄色的鞋带。
在耶鲁大学获得社会学学位后，她曾考虑过去惠普、Tandem和安永公司工作。
她最终选择了微软，因为在面试时她发现有一个编程员竟然光着脚走来走去。
布鲁梅尔说：“当时，我就知道在这里会很自由。
”现如今，她已经是两个女儿的母亲。
在微软，通常由软件开发人员来做决断，拥有真正管理能力的人相对稀缺，而布鲁梅尔在这里却赢得了声誉。
作为人力资源主管，她的第一把火就烧出了自己的风格：在接受微软视频博客= 第九频道的采访时她承认自己看过一位内部高级员工匿名撰写的一篇措辞犀利的博客，此后她获得了不畏上级、心直口快的赞誉。
这件事使她立即赢得了喜欢这一网站的员工们的信任。
但是在担任人力资源主管的最初几周，布鲁梅尔感觉自己好像在黑夜中盲目地飞行。
最开始，她一天只收到两封员工的电子邮件。
她说：“我们缺乏与员工的沟通，其实完全没有沟通，我们之间有一个鸿沟。
”内部调查是多数公司用以宣传人力资源政策的手段，微软的内部调查显示，员工们心情舒畅、对公司十分满意。
但是布鲁梅尔并不相信这一令人乐观的结果，她认为：“员工失去了与公司或人事部门的联系。
”布鲁梅尔并不打算遵循人力资源管理的惯用模式：把最佳业绩设为标杆并在全公司进行推广。
她对自己说：“在采取行动之前，你必须对行动对象有所了解。
”因此，她开始了一次倾听之旅。
从雷德蒙德到班加罗尔再到伦敦，她组织了多次非正式的公开会议。
布鲁梅尔原本已经做好了接受猛烈抨击的准备。
但事实上员工们却因为她能够从幕后走出来而感到十分振奋。
布鲁梅尔启动了一个内部博客供员工们畅所欲言，她还建立了一个门户网站，让人们通过内部网络向她提出改进人力资源工作不足的建议。
她成立了各种焦点小组，还培育了自己的“情报网络”，情报人员就是她自1989年进入微软以来所认识的包括从经理到编程员在内的各层人员。
布鲁梅尔不断地听到同样的议论：人力资源是一个黑匣子，必须将它打开，允许员工参与进来。
人们厌恶业绩评估中的硬性曲线，希望公司对津贴做出说明、获得更多有关晋升的指导并拥有更好的经理。
员工们已经受够了公司在衣食等细节问题上的斤斤计较，难以想象总部设在西雅图的微软公司竟然会提供如此之差的食堂式自助餐！公司副总裁克里斯。
卡伯塞拉抱怨说：“咖啡真的太难喝了。
”2006年5月，布鲁梅尔对微软公司的人力资源工作进行了重新构想，并把它称为“我的微软1.0”。
她意识到应当进行经常性的软件式升级，希望籍此跟上公司员工的变化步伐。
她说：“这与我们同客户进行谈判是一样的。
我们不能让产品10年都是一个面孔，我们需要顾客反馈，需要不断改进。
”没有什么比布鲁梅尔调整业绩评估的方法更引人瞩目了。
员工们非常畏惧微软的评级制度，原因很简单：在公司需要员工们加强协作时制度却造成了同事之间的直接比较，它缺乏公平性、使进行公正评估的可能性越来越小。
在这里，布鲁梅尔遭遇了一次行政阻力。
巴尔默是硬性曲线的推行者，他认为将少部分人评为最高级、大多数人为合格、后进者判为不及格，这种区别是“我们勇于进取”的微软文化的关键所在。
当布鲁梅尔提出放弃这一曲线时，这次轮到巴尔默说“不”了。
两人频繁地进出对方的办公室，高声争吵也越来越多。
微软一直都有两种评级方式：一种考察年度业绩，一种衡量长期潜力。