HRM薪酬福利案例

HRM薪酬福利案例

1、Google公司员工福利诱惑动摇微软士气

史蒂夫.巴尔默遇到了很棘手的员工士气问题。几年来，微软公司的股价一直增长乏力，在华盛顿州雷德蒙德市的公司总部里，员工们对Google公司的向往之情也在不断扩散。

2、HR如何凭借科学和艺术“玩转”调薪

A公司是一家民营家具制造企业，近两年业绩非常突出，员工也已经达到1000多人。但是，每到调薪时期，HR经理都被搞得焦头烂额。

3、打造高竞争性的薪酬管理体系

从简单的社会功能来讲，企业作为以赢利为目的的组织，其特性决定了一点：企业必须在一个高度开放的市场中保持高度的竞争性与优越性，无论是销售管理、客户管理还是内部流程管理，这个原则贯穿于企业的产生与发展。

4、戴蒙德国际工厂的100分俱乐部

1981年，在马萨诸塞州巴莫尔的戴蒙德国际工厂制造纸板装蛋箱的325名雇员正面临着一个无法预测的未来。斯泰罗佛姆式集装箱的问世，使竞争不断激化；纸板装蛋箱的价格暴跌，使生产厂家受到致命的打击；工人们都在为将被解雇而担忧；劳资关系非常紧张。

5、画饼充饥的学问

对于快速成长型公司来说，“分的是理想，经营的是未来，享受的是过程”

——企业分配中“现货”与“期货”激励的平衡

每年我都会为他们画一张饼

2000年初，作为国内第一家在香港创业板上市的民营企业，生产学习机、跳舞毯在当时小有名气的裕兴公司一下子成为媒体关注的焦点。曾经与世界首富盖茨握过手的裕兴总裁祝维沙，在谈及创业及在艰苦环境下的快速成长经验时经常说这句话。

6、太和之道：员工薪酬的动态调整和管理

“不公平！”某工程建设公司的项目经理李先生忿忿地说，“目前我的基本工资和别的项目经理一样多，可我们这个项目难度这么大、项目周期这么长，而且业主要求很高、很难对付，业绩风险这么大，奖金收入也很难保障。还不如做个小项目，又容易完成，收入也高。我的下属也都有这样的抱怨，让我怎么去管理、激励他们？从另一个角度说吧，公司有任务，我也不好挑肥拣瘦的，但这样的薪酬制度确实让人感觉不公平。”

7、为什么员工的积极性越来越低

F公司是一家生产电信产品的公司。在创业初期，依靠一批志同道合的朋友，大家不怕苦不怕累，从早到晚拼命干。公司发展迅速，几年之后，员工由原来的十几人发展到几百人，业务收入由原来的每月十来万发展到每月上千万。企业大了，人也多了，但公司领导明显感觉到，大家的工作积极性越来越低，也越来越计较。

8、薪酬与“学习曲线”操作

著名经济学家Wright曾经根据飞机制造提出了“学习曲线”理论：每当产量有所提升时，每架飞机的成本也会有所下降；而员工通过学习，可以达到上述效果。对于提倡“以人为本”的企业而言，将“学习曲线”理论运用到薪酬管理中，是一个重大的突破。

9、用福利计划留住关键人才

最近与同行一起常常听到这样的抱怨：“现在不但人才难找，更糟糕的是找到了人又留不住，白白浪费了很多人力财力。” 如今吸引及保留关键性人才几乎成为我们所有企业所面临的共同问题。通常情况下，当企业不知道怎样留住需要的人才时，情急之下还是求助于“老三样”—加工资，提奖金，给许诺……

10、远东的非经济福利

在当今社会，高薪固然可以对吸引人才产生快速的冲击力，但是却带有很强的金钱雇佣关系，对于真正的、长期留住员工的心却不一定奏效。如何留住优秀员工已经成为摆在HR面前的重要课题，而非经济性的福利方式，由于其体现出人文关怀和归属感，也引起越来越多的企业重视。

案例1：Google公司员工福利诱惑动摇微软士气

史蒂夫·巴尔默遇到了很棘手的员工士气问题。几年来，微软公司的股价一直增长乏力，在华盛顿州雷德蒙德市的公司总部里，员工们对Google公司的向往之情也在不断扩散。迟迟未能推出的Windows Vista 使微软的信徒们大为烦恼，令其感到前景黯淡。他们觉得微软已经步入了中年，它软弱无力，毫无时代气息。

为此，巴尔默决定聘用一位新的人力资源主管，一个有助于改善公司气氛的人。他没有提拔人力资源专家，也没有到公司外部去寻找，而是把目光投向了员工中看起来最不可能的人选，资深的产品开发经理丽莎。布鲁梅尔。

最令人感到吃惊的还是布鲁梅尔本人。这位47岁的经理人怎么看也不像是做人力资源工作的。她不读商务类书籍（而是喜欢历史作品）、乘巴士上班（车程20分钟）、衣着（短裤和运动鞋）也和人力资源主管的着装风格大相径庭。

2005年4月，巴尔默向布鲁梅尔透露了想任命她为人力资源主管的打算，但却遭到了断然拒绝。然而，巴尔默不是一个容易屈服的人。这位微软公司的总裁来到布鲁梅尔的办公室，直言她就是最佳人选。他说，布鲁梅尔是一个外行，思维没有受到种种教条的束缚，她会走出一条全新的路来。此外，巴尔默认为，布鲁梅尔在微软非常受欢迎，并且具备做好这项工作的人际交往能力。两个人针锋相对，巴尔默不时敲打着书写板来强调自己的观点，而布鲁梅尔却总是回避说：“可是我喜欢做产品。”经过两个多小时的唇枪舌剑，巴尔默结束了这次谈话。

布鲁梅尔深深地陷入了矛盾之中。她已是一位功成名就的产品经理，一直在从事软件开发、顾客反馈以及产品的上市和改进工作。对于她来说，人力资源是一个完全陌生的领域。然而，她热爱微软，也意识到公司所面临的内部挑战。第二天早晨，她放弃了原来的立场，打电话给巴尔默说：“我接受你的任命。”

在随后的两年间，布鲁梅尔完全颠覆了微软的人力资源管理模式。同时，她开始创建新的管理模式，推翻了“一刀切”的做法，建立起适合不同员工需求的体制。在其管理策略中，布鲁梅尔要求员工少做“警察”，多做“看门人”。

在公司股价一直没有太大起色的情况下，要提高士气，布鲁梅尔能做的并不多。但她的策略似乎得到了响应。她更为公平地评估年度业绩，引入了新的福利计划，包括在紧急情况发生时派医生到员工家中。布鲁梅尔使曾经一度被认为缺乏透明度的人力资源部门变得更为透明可亲，她也因此赢得了赞誉。Windows 分部的首席软件测试员朱丽。迈德哈索丹说：“布鲁梅尔的目标从一开始就非常明确，那就是为员工服务。”

同许多革新一样，微软的变革也始于一项错误的行政措施。2004年夏季的一天，员工们突然发现毛巾不见了。公司地下车库旁边衣帽间里长期提供的免费毛巾无疑是一项俗套的福利措施，但是对于大批冒着西雅图的细雨赶来上班的员工来说，衣帽间的免费毛巾已经成了他们的一项权力。现如今毛巾不见了，人

力资源主管为了削减开支而无情地取消了这项福利，一名员工讥讽道：“这样做可能会使微软股价上涨

0.000001%.”

在时任人力资源经理安妮。英斯明格尔看来，取消免费毛巾“并不是什么大事”。然而，愤怒的员工们通过博客发泄着心中的不满，并为此事向董事会写信。有一个帖子这样写道：“这是具有微软特色的、黑暗而沉闷的一天。善待自己，离开微软吧。”在人力资源部门内部，基层的骚乱被认为是十分可笑的。英斯明格尔说：“好像我们拿走了他们90%的基本工资一样。”但是，愤怒的声讨声引起了公司高层的关注。

管理层知道员工的士气非常低落，毕竟很多员工的期权价值已经缩水了，而Google却被所有的媒体渲染为能够提供免费食品和优厚福利的天堂。但是，微软也有自己的金牌优势=免费医疗，仅这一点就足以让Google的慷慨黯然失色。为什么员工们对此并不买账呢？为什么人员流动比率从2002年的6.7%上升到了2004年的9.4%呢？

巴尔默需要做出一个重大决定。因此，他任命布鲁梅尔为人力资源主管，并通告员工她将成为他们的幸福守护者。

心直口快

布鲁梅尔具有巴尔默想要的那种能力。她从小就很有主见，比如，在上小学时给紫色的匡威运动鞋配上黄色的鞋带。在耶鲁大学获得社会学学位后，她曾考虑过去惠普、Tandem和安永公司工作。

她最终选择了微软，因为在面试时她发现有一个编程员竟然光着脚走来走去。布鲁梅尔说：“当时，我就知道在这里会很自由。”现如今，她已经是两个女儿的母亲。在微软，通常由软件开发人员来做决断，拥有真正管理能力的人相对稀缺，而布鲁梅尔在这里却赢得了声誉。作为人力资源主管，她的第一把火就烧出了自己的风格：在接受微软视频博客= 第九频道的采访时她承认自己看过一位内部高级员工匿名撰写的一篇措辞犀利的博客，此后她获得了不畏上级、心直口快的赞誉。这件事使她立即赢得了喜欢这一网站的员工们的信任。

但是在担任人力资源主管的最初几周，布鲁梅尔感觉自己好像在黑夜中盲目地飞行。最开始，她一天只收到两封员工的电子邮件。她说：“我们缺乏与员工的沟通，其实完全没有沟通，我们之间有一个鸿沟。”内部调查是多数公司用以宣传人力资源政策的手段，微软的内部调查显示，员工们心情舒畅、对公司十分满意。但是布鲁梅尔并不相信这一令人乐观的结果，她认为：“员工失去了与公司或人事部门的联系。”

布鲁梅尔并不打算遵循人力资源管理的惯用模式：把最佳业绩设为标杆并在全公司进行推广。她对自己说：“在采取行动之前，你必须对行动对象有所了解。”

因此，她开始了一次倾听之旅。从雷德蒙德到班加罗尔再到伦敦，她组织了多次非正式的公开会议。布鲁梅尔原本已经做好了接受猛烈抨击的准备。但事实上员工们却因为她能够从幕后走出来而感到十分振奋。

布鲁梅尔启动了一个内部博客供员工们畅所欲言，她还建立了一个门户网站，让人们通过内部网络向她提出改进人力资源工作不足的建议。她成立了各种焦点小组，还培育了自己的“情报网络”，情报人员就是她自1989年进入微软以来所认识的包括从经理到编程员在内的各层人员。

布鲁梅尔不断地听到同样的议论：人力资源是一个黑匣子，必须将它打开，允许员工参与进来。人们

厌恶业绩评估中的硬性曲线，希望公司对津贴做出说明、获得更多有关晋升的指导并拥有更好的经理。

员工们已经受够了公司在衣食等细节问题上的斤斤计较，难以想象总部设在西雅图的微软公司竟然会提供如此之差的食堂式自助餐！公司副总裁克里斯。卡伯塞拉抱怨说：“咖啡真的太难喝了。”

2006年5月，布鲁梅尔对微软公司的人力资源工作进行了重新构想，并把它称为“我的微软1.0”。她意识到应当进行经常性的软件式升级，希望籍此跟上公司员工的变化步伐。她说：“这与我们同客户进行谈判是一样的。我们不能让产品10年都是一个面孔，我们需要顾客反馈，需要不断改进。”

没有什么比布鲁梅尔调整业绩评估的方法更引人瞩目了。员工们非常畏惧微软的评级制度，原因很简单：在公司需要员工们加强协作时制度却造成了同事之间的直接比较，它缺乏公平性、使进行公正评估的可能性越来越小。

在这里，布鲁梅尔遭遇了一次行政阻力。巴尔默是硬性曲线的推行者，他认为将少部分人评为最高级、大多数人为合格、后进者判为不及格，这种区别是“我们勇于进取”的微软文化的关键所在。当布鲁梅尔提出放弃这一曲线时，这次轮到巴尔默说“不”了。两人频繁地进出对方的办公室，高声争吵也越来越多。

微软一直都有两种评级方式：一种考察年度业绩，一种衡量长期潜力。硬性曲线对这两种都适用。为了说服巴尔默，布鲁梅尔创造了一种新的评级体系，既保留了等级区分、明星员工的加薪机会等积极因素，同时又取消了强制曲线所带来的消极因素。第一种评级=员工的年度业绩=不再受曲线的束缚，加薪及奖金则与评级挂钩。上司可以自由地评级，不会再有我们已经听过无数次的借口：“我非常想给你一个4，但是我要以曲线为准，所以我只能给你一个3.”

股票奖励由第二种评级方式=长期潜力评级所决定。一个优秀的经理到一个处于困境中的部门任职，根据第一种评级方式，他可能获得比较低的评级，但却可以获得股票作为对其扭转局面的潜力进行的奖励。Mini-Microsoft是这样评价的：“我们的体制依然是一个鼓励个人脱离团队的怪异体制。但是现在，当你为自己部门的人辩护时，不用再像以前那样和对手兵刃相见了。”

家庭巡诊

通过恢复毛巾的供应，布鲁梅尔轻松地赢得了一场公关战的胜利。但是她知道要做的还有很多。其中一项带有其个人特色的行动就是移动医疗，即公司派遣医生前往员工家中进行急诊。就在房地产与设施主管苏珊。瓦格纳即将出差的前一天晚上，她刚学会走路的孩子突然发烧病倒了。医生在两小时内就赶了过来，并为孩子进行了诊治。瓦格纳说：“如果我一整夜都在急诊室里守候的话，那么第二天无论如何也无法出差。”布鲁梅尔估计，今年移动医疗将为公司节省100万美元。

有时候，似乎布鲁梅尔是在借鉴微软某个竞争对手的做法。Google为员工购买混合动力车提供优惠，微软也采取了同样的措施。Google的餐馆采用产自本地的食品，现在微软的员工们也能吃到他们最喜欢的餐馆做的食物？既可以去餐厅吃，也可以叫外卖。Google提供免费班车，微软也将效仿（附带免费WiFi 服务）。布鲁梅尔还解决了咖啡的品质问题。如今，微软总部已经新安装了458台星巴克i-cup机。一些员

工称这种咖啡为“布鲁梅尔咖啡”，并且相互交换如何调配自己最喜欢喝的咖啡的视频。

5月份，布鲁梅尔开始实施“我的微软2.0”。她根据员工的反馈做了一系列修正，其中包括：由于员工很少吃边桌运送的食品，因此她取消了这一做法并引入新的机制，让经理们对自己的领导行为负责。她打算着手将人力资源工作分解为多个单独的工作，借助量身定制的奖金与津贴政策，对Y一代及其正在衰老、出生于婴儿潮时代的同事加以区别。她正在考虑实行卫星办公，这样通勤者们无需再将大量时间浪费在路上，而更多地用于工作。她还建议实行远程办工。她说：“我每天6：30之前回家吃晚饭，办公室是用来开会的。”

布鲁梅尔同样希望在吸纳新鲜血液方面做到更好，并已将从前单调、棕褐色的招聘中心改建成时尚的酒店大堂，里面布置了Xbox游戏室和小吃店。那么，她是如何做到这些的呢？人员的流失从2005年的10%降低到了8.3%.新的业绩评级制度并未造成评分膨胀。员工们将布鲁梅尔称作超级巨星，给予她非常积极的评价，他们的士气也日益高涨起来。这一次，布鲁梅尔用来交流思想的地方=“InsideMS”博客，再次成为了激昂演说的论坛，一些员工认为微软需要加强对内部人才的发掘。当然，布鲁梅尔对公司的股价是无能为力的。

然而无论如何，布鲁梅尔在短短的两年间取得了很多成绩。最近微软留言板上突然出现了一份备忘录，这也许是对其工作感到满意的一种个人回应，其中列举了一切微软优于Google的地方。那么作者究竟是谁呢？是一位投奔Google后又回到微软的工程师。这份备忘录的标题是《对Google说不》。

案例2：HR如何凭借科学和艺术“玩转”调薪

A公司是一家民营家具制造企业，近两年业绩非常突出，员工也已经达到1000多人。但是，每到调薪时期，HR经理都被搞得焦头烂额。因为，各部门的经理总是会提交那么一长串需要加薪人员的名单，而且总会有那么一大堆的理由给这些人员加薪，HR经理不得不硬着头皮要求各部门经理将加薪名额控制在一定比例以内。有的部门经理比较听话，就将加薪的名额按照要求比例做了调整，而有的部门经理却直接将报告递到了总经理的面前，总经理往往不会拒绝部门经理的“充分理由”，签字同意并又交回人力资源部办理。从而，将HR经理推到了绝境，没有加薪的部门说人力资源部欺软怕硬，加薪的部门说人力资源部是拿鸡毛当令箭，滥用权力，总经理反过来也责备人力资源部薪资总额控制不利，几乎超过企业业绩的增长速度……

B公司是一家国有上市公司，从80年代的亏损大户发展成目前的行业排头兵，员工已经突破5000人。但是，B公司HR经理也总被调薪搞得身心疲惫。因为，虽然公司已经建立了比较完善的薪酬晋升标准与规则，但是，每到调薪时，HR经理都必须提前收集整理好各部门调薪人员的名单和资料，并分别注明所有的意见，然后，提交给书记（主管人事领导）讨论名单，这个过程中反反复复要折腾HR经理5-10次，总有那么多其它副总推荐人选需要临时加入的名单，总有那么多由于名额限制需要删减的名单。终于盼到名单确定的时刻，可是等名单发到各部门后，又不得不面对被删减出调薪名单员工的投诉。HR经理只能一个一个的分别沟通、说服，但结果却是员工集体投诉到公司总经理处。最后的结果，员工得到一定程度的调薪，HR经理受到一顿臭批。

调薪，是企业进行员工激励与薪资分配的一项重要手段，也是HR部门必须承担的一项基本职责。然而，正如案例中所描述的，许多企业的调薪并没有发挥出应有的激励效果，许多HR经理也非常不情愿承担“调薪”的责任，因为每次调薪都可能使HR经理他们面对老板的指责和员工的非议。

案例中A公司根本不知道为什么要调薪、调薪的依据是什么、标准是什么，是典型的缺乏科学基础的调薪；B公司虽然制定了明确的调薪依据和标准，但是在调薪的组织、沟通等措施方面明显不足，是典型的在调薪艺术上失败的案例。针对A公司缺乏调薪基础和B公司调薪艺术不足的典型案例，笔者提出奠定调薪基础和提高调薪艺术的几条具体策略与方法。

一、如何奠定科学的调薪基础

A公司调薪失败的根源就是缺乏科学的调薪基础，那么，科学的调薪基础是什么呢？科学的调薪基础简要的说就是科学的调薪“依据和标准”，从企业实践的角度来说，就是建立调薪的因果链，包括影响企业人工成本总额的因果链和影响每个员工薪酬水平的因果链。下面笔者将具体阐述如何从四个方面来阐述如何建立这几条因果链。

1.建立人工成本与企业销售额的因果链条

任何一个企业的老板都非常关心到底企业的人工成本是多少，都非常关心如何才能建立起企业业绩与公司人工成本总额挂钩的机制，以充分发挥人工成本的激励作用，实现付出最小成本、获得最大收益的效果。人工成本分析机制是薪酬管理的三大基础工程之一，也是实现以最小人力成本获得最大收益的有效手段。人工成本分析的方法通常包括历史数据推算法、损益临界推算法和劳动分配推算法。最常用的公式是：人工成本率=当期总人工成本/当期销售额。一个较为成熟的行业或企业，当经营条件变化不大时，人工成本率应该是一个常数。

案例中A公司和B公司可能都初步建立了人工成本与企业业绩的因果链，但是，在日常的管理实践中，可能上至总经理下至一般员工都忽视了对这一指标的重视，这才有了“心软”的总经理面对投诉总是大笔一挥而“同意”，才使得“委屈”的HR经理找不到站在企业角度反驳总经理的有力理由。

2.建立企业薪酬策略与企业战略和人才市场供需状况的因果链

企业的薪酬策略是决定调薪策略的导向标，通常包括市场领先战略、市场对应战略和市场跟随战略，具体采取哪种薪酬策略，由企业的战略和人才市场的供求关系决定。企业的调薪策略必须以企业薪酬总策略为导向，综合考虑人才市场供求因素、企业员工类别和薪资调查结果等因素。如果企业实行市场领先战略（案例中B公司应该实行这种战略），调薪的策略就是根据市场调查结果，保证核心员工的薪资水平绝对高于市场水平，保证市场稀缺人才的薪资水平绝对高于市场水平，保证非核心且非稀缺人才的薪资调整标准略高于市场评价水平；如果企业实行的是市场对应策略（案例中A公司应该实行这种策略），调薪的策略就是根据市场调查结果，保证核心员工和稀缺人才的薪资水平处于市场中上水平，保证非核心且非稀缺人才的薪资处于市场中的水平；如果企业实行市场跟随策略，调薪的策略就是跟随行业薪资水平的变化，保证核心员工和市场稀缺人才薪资水平处于市场中等水平，非核心员工和非稀缺人才薪资水平处于市场中下水平。

3.建立决定员工薪资的价值源与调薪规则之间的因果链

员工薪资的价值源是指决定员工薪资标准的基本要素，主要包括四个方面，一是个人价值（成本价值），即员工本身所具有的价值，包括个人的学历、专业、职称、工龄、能力、素质等方面；二是岗位价值（使用价值），即岗位本身具有的价值，主要由岗位的职责来体现，与担任岗位人员的资历没有关系；三是贡献价值（绩效价值），即员工在某一特定岗位上为企业创造的价值；四是稀缺价值（市场价值），即根据人才市场供求稀缺性确定的价值，其是影响薪资策略的重要因素，已在上一部分考虑，在此不再赘述。

企业制定调薪规则就是要建立这三个薪资价值源与调薪规则的因果链，具体步骤如下：（1）根据个人价值制定能力素质部分薪资调整等级，并根据个人价值的评估方法，制定能力素质调级调等的规则；（2）

根据岗位价值制定岗位价值部分薪资调整等级，并根据岗位等级的晋升规则，制定岗位等级的调薪规则；（3）贡献价值在绩效工资部分已有体现，但是，绩效工资仅仅体现常规的贡献价值，公司还需要制定特殊贡献价值的调薪规则。

案例中B公司是一家具有相当管理基础上市公司，应该说基本建立了三个价值源与调薪规则的因果链，但是，B公司有个特殊情况就是国企背景中的“人情”的因素，干扰了这几条因果链的有效落实，A公司的业绩能够飞速发展，员工数量能够不断增多，说明其在日常的薪酬管理中一定程度上也反应了三个价值源与员工薪酬水平之间的因果关系，但是，A公司并没有系统地建立这三个价值源与员工薪资水平或调薪规则的因果链，缺乏明确的制度规定，这是A公司HR经理陷入年终调薪的尴尬境地的主要原因。

4.附加规则

在分别建立了调薪总额、调薪策略、调薪规则与企业经营业绩、薪资价值源及人才市场供需等因素的因果链的基础上，企业还必须根据国家相关的强制性政策（如最低工资）及物价上涨等因素，制定年度调薪的附加规则。通过附加规则的制定，一方面可以消除不必要的法律纠纷，另一方面进一步提高员工的满意度，避免了员工的不满意，避免了前期的薪资投入的成果付之东流。

二、如何提高调薪管理的艺术

案例中B公司的HR经理被调薪困扰的主要原因就是企业“人情”因素的影响，在企业管理实践中，消除这种影响的关键是管理的艺术。那么管理的艺术是什么，如何提高调薪管理的艺术呢？笔者认为，管理的艺术简单的说，就是在制度规定的范围内，能够有效影响他人执行相关制度的措施或方法。下面介绍几种调薪管理的方法和措施。

1.前期沟通，影响高层支持并坚持调薪规则的实施

HR经理在正式渠道公布调薪政策与渠道之前，首先要将年度的调薪政策、策略、额度、比例及调薪的依据等向企业高层汇报，争取获得企业高层的认可。在这同时，口头向高层领导说明以往调薪过程中容易出现的一些问题及导致这些问题出现的原因，并委婉地请求企业高层为了避免同类问题的发生，做到客观中立、按规则办事、明确授权等，坚决不违反规则直接受理关于调薪的相关报告与投诉，坚持只接受HR 部门关于调薪相关事宜的汇报。

通过前期沟通这一措施，相信案例中B公司在调薪的过程中，就不会再出现一些高层领导的“人情”推荐，也不会出现总经理面对调薪申诉“宽厚处理”的现象。

2.会议沟通，影响中高层人员遵守规则

会议沟通是一种正式的口头沟通方式，通过会议沟通可以引起各部门负责人对事情的重视程度。因此，每年调薪前期，可以安排由高层参加的调薪碰头会议，HR经理在会议上重点强调本年度调薪的策略与政策、调薪的理由、金额及理由与依据和调薪的流程与注意事项等，并请总经理当众表态，严格要求所有人员按照规则执行。人力资源部可以在会议开始时，现场发放包含通用部门的调薪建议报告表，并指导如何

填写。

在公开的场合、正式的沟通会议，公开地宣布规则，公司总经理当众提出要求，相信“人情”味再浓的公司，也不会再有中高层人员跳出来提出与规则相违背的意见。通过会议沟通，案例中A公司和B公司的中高层人员便会重视起对调薪规则及制度的学习与认可，便会更加主动地遵守调薪的规则与制度。

3.书面报告，提升相关人员的重视程度

采用书面报告的形式，一方面可以明确记录相关事宜，以避免日后纠纷无据可查，也避免了相关人员肆无忌惮违反规则的动作，另一方面，也可以进一步提高相关人员的重视程度。书面的调薪建议报告样板由人力资源部拟定。报告的内容分可为两部分，第一部分是通用部分，通常包括：本年度的调薪策略、调薪规则、调薪比例、调薪原因及分析报告、调薪具体方案及调薪各项活动的时间进度表等，人力资源部负责撰写具体内容；第二部分是个性部分，主要包括调薪的岗位及人员，调薪的依据、证据以及特殊情况说明等，由各部门负责人负责填写。对回收的调薪建议报告，人力资源部负责对照调薪规则审核，不符合规定的直接退回重新拟定。

H案例中，如果A公司和B公司的HR经理能够规范调薪建议报告的格式，并将调薪的规则等内容作为第一部分，相信各部门经理在推荐人选时就会自己斟酌，相信高层领导看到这份报告也就不会再随意地推荐一些不符合要求的人员。 3.列入考核，提升部门主管的责任意识

调薪最容易出现的问题就是部门主管一手操办，缺乏与员工进行必要的解释和沟通，使员工对调薪缺乏必要的知情权，从而，导致员工的不满与怨言。出现这一问题的根本原因就是部门主管没有把调薪的相关事宜作为自己责任和义务。因此，人力资源部必须要通过制度让部门主管明白其在调薪工作中应该承担的职责，即向员工解释、说明调薪相关事宜的责任，按照调薪政策与依据，客观公正地填报调薪建议报告的责任，以及必须遵守调薪相关政策与规定的责任。同时，通过与企业高层及各部门主管沟通，将调薪的相关责任列入部门主管绩效考核计划表，从而，提高各部门主管对调薪工作的责任意识，督促部门主管落实调薪的协调、解释的责任，保持调薪的公正。

人力资源管理绝对不仅仅是人力资源部门的事情，如果案例中A公司和B公司的HR经理能够有效应用制度及考核的手段，将调薪的相关职责落实到各部门主管的肩上，那么，相信A公司和B公司的部门经理都将积极的、客观的配合HR部门做好调薪的工作，而不是提供不负责任的调薪名单或不负责任的鼓动下属越级投诉。

4.设立投诉渠道，有效引导员工不满

调薪引起员工不满或四处乱投诉等行为的一个重要原因就是企业没有为员工提供明确的投诉渠道和程序。因此，企业必须通过投诉申报的制度明确规定，受理员工调薪投诉的部门是哪个，员工投诉的程序是什么，需要准备的材料有哪些等，并强调对于不按规定投诉的情况一概不予受理。每年调薪的时候，人力资源部首先要通过网络公告、或平面公告的形式强调说明调薪投诉的渠道及事宜。

案例中A公司和B公司如果设立并公开了明确的投诉渠道，相信就不会出现有些部门经理或员工直接投诉到总经理的现象，即使还有少许这样的现象出现，相信A公司或B公司的总经理也会按照投诉的制度规定将投诉文件交回人力资源部处理。

总之，管理是一门科学更是一门艺术，科学是基础、艺术是手段，希望HR能够在调薪环节上，能通过科学的方法和工具奠定调薪的基础，通过艺术的措施和手段规范调薪的管理，从而，使老板满意调薪的目的与结果，使员工满意调薪的过程与结果，实现员工与老板的皆大欢喜!

案例3：打造高竞争性的薪酬管理体系

从简单的社会功能来讲，企业作为以赢利为目的的组织，其特性决定了一点：企业必须在一个高度开放的市场中保持高度的竞争性与优越性，无论是销售管理、客户管理还是内部流程管理，这个原则贯穿于企业的产生与发展。而推行绩效考核体系的目的也就是为企业建立内部竞争机制。而设计薪酬的总体原则也就是为了保留和激励员工，在企业业绩的参考下对外要保持一定竞争性，对内同样应该如此，不然就体现不出薪酬高度激励的作用。但是对于以往的薪酬理论而言，无论基于岗位、基于能力等等理论，都是过多减弱薪酬的高竞争性原则；薪酬设计往往企业管理实际相脱节，如没有与合理规避个税等相结合。更甚者，提倡企业薪酬管理应该追求内部公平。到后来一些薪酬设计得到实际的效果时，弄出个“宽带薪酬”，当然这本身验证了以往薪酬设计进入了一个误区。而负责薪酬福利的HR，其工作内容也只有结算工资福利的这些基础性工作。

在高度开放的市场中，既要保持薪酬的灵活性，又要突现薪酬的高激励性，同样要结合实际管理中发现的问题。我们可以借鉴NBA的劳资协议一些东西，进而再结合企业薪酬管理的实际情况，打造适合企业发展的高竞争性薪酬管理体系。

一、设计原则

1、“工资帽”原则：工资总量控制原则，在保持高竞争性的薪酬体系，同样应该充分考虑人工成本与总成本关系。也就是说测算未来几年的人工成本总量的变化，将实际工资总额控制在预定目标值上。

2、高竞争性原则：充分考虑调动工作动力与工作激情情况，对于不同岗位，不同业绩的原则给予不同而公开薪酬。不是体现公平性，而是体现竞争性。

3、协商一致原则：要保持高竞争性的薪酬体系，同样应该法律允许的范围内，在每一份薪酬结算期间内，都是必须协商签定一份薪酬协议。当然原则上公司提供若干个薪酬方案，而员工去选择。

4、窗边阶级原则：对于拒绝公司提供薪酬方案或是公司拒绝提供新的薪酬方案与之履行，就产生一群拿最低工资保障的窗边阶级（当然劳动合同中约定工资就是如此）。

5、激励保留原则：对于一些优秀员工或是公司高层，采用三年、五年或七年的长约总薪体系，充分显示薪酬保留员工作用。

6、长约递增原则：在很长薪酬协议期内，为了更好地使员工和公司履行薪酬协议，协议期内采用递增原则。

7、业绩对应原则：上一协议期内的绩效直接决定了是否于之签定下一次薪资协议，以及薪资协议的类型、时间长短和薪资总量。

二、薪酬协议制

薪酬协议种类：分为顶薪协议、中产协议、保障协议、新人协议、短期协议、不签定协议等六种类型

案例3：打造高竞争性的薪酬管理体系

从简单的社会功能来讲，企业作为以赢利为目的的组织，其特性决定了一点：企业必须在一个高度开放的市场中保持高度的竞争性与优越性，无论是销售管理、客户管理还是内部流程管理，这个原则贯穿于企业的产生与发展。而推行绩效考核体系的目的也就是为企业建立内部竞争机制。而设计薪酬的总体原则也就是为了保留和激励员工，在企业业绩的参考下对外要保持一定竞争性，对内同样应该如此，不然就体现不出薪酬高度激励的作用。但是对于以往的薪酬理论而言，无论基于岗位、基于能力等等理论，都是过多减弱薪酬的高竞争性原则；薪酬设计往往企业管理实际相脱节，如没有与合理规避个税等相结合。更甚者，提倡企业薪酬管理应该追求内部公平。到后来一些薪酬设计得到实际的效果时，弄出个“宽带薪酬”，当然这本身验证了以往薪酬设计进入了一个误区。而负责薪酬福利的HR，其工作内容也只有结算工资福利的这些基础性工作。

在高度开放的市场中，既要保持薪酬的灵活性，又要突现薪酬的高激励性，同样要结合实际管理中发现的问题。我们可以借鉴NBA的劳资协议一些东西，进而再结合企业薪酬管理的实际情况，打造适合企业发展的高竞争性薪酬管理体系。

一、设计原则

1、“工资帽”原则：工资总量控制原则，在保持高竞争性的薪酬体系，同样应该充分考虑人工成本与总成本关系。也就是说测算未来几年的人工成本总量的变化，将实际工资总额控制在预定目标值上。

2、高竞争性原则：充分考虑调动工作动力与工作激情情况，对于不同岗位，不同业绩的原则给予不同而公开薪酬。不是体现公平性，而是体现竞争性。

3、协商一致原则：要保持高竞争性的薪酬体系，同样应该法律允许的范围内，在每一份薪酬结算期间内，都是必须协商签定一份薪酬协议。当然原则上公司提供若干个薪酬方案，而员工去选择。

4、窗边阶级原则：对于拒绝公司提供薪酬方案或是公司拒绝提供新的薪酬方案与之履行，就产生一群拿最低工资保障的窗边阶级（当然劳动合同中约定工资就是如此）。

5、激励保留原则：对于一些优秀员工或是公司高层，采用三年、五年或七年的长约总薪体系，充分显示薪酬保留员工作用。

6、长约递增原则：在很长薪酬协议期内，为了更好地使员工和公司履行薪酬协议，协议期内采用递增原则。

7、业绩对应原则：上一协议期内的绩效直接决定了是否于之签定下一次薪资协议，以及薪资协议的类型、时间长短和薪资总量。

二、薪酬协议制

薪酬协议种类：分为顶薪协议、中产协议、保障协议、新人协议、短期协议、不签定协议等六种类型

五、高竞争性薪酬体系的优势

1、薪酬管理的充分灵活性：对于以往薪酬原理设计可上不可下，或是业绩不好只可以对一小部分的绩效工资进行调整而言，高竞争性的薪酬管理体系优势就是一段时间业绩不好，我们可以调整未来薪酬收入或是直接跳出协议，这样的话彻底打破了薪酬设计可多不可少的局面，保持了高度灵活性。

2、竞争机制的完美体现：薪酬的灵活性直接的影响就是公司内部竞争机制的建立，从而将企业生存的外在市场竞争与招聘的薪资竞争性结合在日常的薪酬管理中，将业绩好坏对应全部薪酬的多少。而且对于一些业绩最优秀的员工给予长协议多总量的薪酬协议对其也是一种肯定和激励。而一些短期协议的员工对其也是一种鞭笞和警示。对一些无协议的员工而言，则是一种惩戒。

3、保留员工作用，特别对于长约并优秀的中层和高层，对于未来收益的明确化，以及递增的发放形式都是有效挽留这些干部最好的手段，可以是最大限度发挥薪酬挽留和保留员工的作用，也是对这些干部职业生涯规划的一种尝试。

4、充分与实际相结合：特别对于薪酬总量固定，而设计最合理发放形式，规避个税，使薪酬最大限度地都到员工手上。

5、心理契约的充分外化：打破以往薪酬追求公平的原则，（特别在整体加薪的情况，很多人认为一样的岗位加薪幅度应该一致）而且将心理契约充分外化到薪酬协议中去，并且在业绩一定的情况，给予对方充分的选择，以尽量达到并符合未来薪酬期望收入。

六、高竞争性薪酬体系的难点与重点

1、对于薪酬总量确定问题：对于协议时间可以提供选择和参考，但是对于薪酬总量而言确定起来并不是很容易的事情，既要考虑市场定位、物价指数、企业支付能力、以及业绩表现以及双方心理契约。一般在公司整体工资帽的状态下，利用职位分析的工具，确定部门年度工资帽，也许是一种很好做法。

2、对于人力资源的要求，负责此方面工作的HR，应该具备很强的谈判能力与整体观，对其素质要求比较高。这个职能还是应该由人力资源经理进行操作。

3、与劳动合同关系：协议期限与劳动合同不同，会延伸出很多问题来。比如劳动合同到期，协议未到期怎么办，未来协议是否需要履行；这个问题，个人认为劳动合同的终止就是一种薪酬协议自然终止的一个充分非必要之条件。因为薪酬协议效力只限于内部管理，而劳动合同效力是关系双方是否存在劳动关系问题，当然我们希望薪酬协议与劳动合同期限进行错位关系，给予日常管理充分的自主权。

4、对于企业的要求，此薪酬管理体现并非一定是要在市场中有明显优势的企业才可以实行。只是这种竞争机制，要员工去理解、接受和认同还需要一个过程。可以分步骤进行推行，它颠覆了企业公平性，以优胜劣汰的形式驱动企业的日常管理，它需要一个竞争高效的企业文化作为支撑，才可以发挥最大的功效。

案例4：戴蒙德国际工厂的100分俱乐部

1981年，在马萨诸塞州巴莫尔的戴蒙德国际工厂制造纸板装蛋箱的325名雇员正面临着一个无法预测的未来。斯泰罗佛姆式集装箱的问世，使竞争不断激化；纸板装蛋箱的价格暴跌，使生产厂家受到致命的打击；工人们都在为将被解雇而担忧；劳资关系非常紧张。该厂的雇员认为他们并没有因为出色地完成某项工作而得到应有的报偿。

当时，戴蒙德工厂管理人事的厂长发明了一种生产率激励计划，称之为“100分俱乐部”.这个计划十分简洁明了。工作绩效被承认为高于平均水平的雇员在评定中可以得到相应的分数。无论哪个雇员，只要在全年工作中没有发生任何工作事故，那么，他可以得到20分，如果他100地出勤则可得到25分，每年的2月2日（这项计划的开展周年纪念日）这一天，分数被计算出来，并送到每个雇员的家里。如果哪个雇员的分数达到100分，那么他就会得到一件浅兰色的茄克衫，上面饰有公司标志和表明“100分俱乐部”成员身份的臂章。

那些总分超过100分的雇员，可以收到额外的礼物。达到500分的雇员可以从诸如家用食品搅拌器、烹饪器具、壁钟或纸牌游戏板等礼物中任选一件。戴蒙德的管理班子一针见血地指出：这些奖品，没有任

何一件超出了雇员们的购买能力，其真正的价值在于它是公司表示感激的一种标志，“长期以来受到最大关注的总是那些制造问题的人”，戴蒙德的人事厂长这样说，“而我们这项计划的主要集中点是承认那些优秀雇员。”1983年，戴蒙德国际工厂的生产率提高了16.5，与质量有关的差错降低了40，工人的不满意见减少了72，由于工业事故而损失的时间减少了43.7.这种转变意味着戴蒙德工厂为其母公司增加了超过100万美元以上的毛利润。

还记得1981年激励计划开始的时候，雇员们的态度是何等的消极吗？但是1983年重新进行调查的时候，86的雇员都说管理班子对他们很重视或非常重视，81的雇员感觉自己的工作得到了承认，79的雇员回答说他们的工作和工作成果与他们本身的关系更为密切。

毫无疑问，劳资关系也得到了改善。例如，1983年7月，雇员们的工资率应该每小时增加58美元，但是他们为了使公司保持竞争能力就主动放弃了这一权力。工会领导者认为100分俱乐部可以使公司搞活，并创造出一种新的劳资合作气氛。正如管理人事的厂长所说：“对那些日本人获得成功的故事，我已经有点厌倦了。现在，我们所做的一切已经证明，你们也可以听到美国人获得成功的故事了。”做为成功的标志：100分俱乐部已经在戴蒙德的密西西比、加利福尼亚和纽约三个纤维制造工厂逐步被采用。

与其他工业化国家相比，美国工业生产率的增长速度已经下降。有关生产率下降的原因目前已经找到很多，其中就包括美国工人的工作动机和工作道德观的变化。评价家们认为：工作在美国人的生活中所占的地位之所以下降，与人们对闲暇时间的需求不断增长有着直接的关系。

但是，很多管理策略及其实施方法至少在一定程度上是用来谴责雇员们这种态度的。很多公司都为他们的生产率不断上升而感到骄傲，但同时又声称这种上升是由于雇员们更加聪明地工作而不是更加努力地工作的结果。但是在很多公司是，管理班子并没有因为雇员们更加努力或者更加聪明地工作而给予他们相应的奖励。

管理方法是否奏效在于管理班子如何运用。运用这些方法必须始终统一在改善工作绩效这一总体战略的目标下。这种战略必须协调人力资源管理的各种要素，形成一个旨在强化雇员工作动机的统一计划。但是管理者却经常为了平均对待而牺牲公平对待，这种现象太常见了。

案例5：画饼充饥的学问

对于快速成长型公司来说，“分的是理想，经营的是未来，享受的是过程”

——企业分配中“现货”与“期货”激励的平衡每年我都会为他们画一张饼

2000年初，作为国内第一家在香港创业板上市的民营企业，生产学习机、跳舞毯在当时小有名气的裕兴公司一下子成为媒体关注的焦点。曾经与世界首富盖茨握过手的裕兴总裁祝维沙，在谈及创业及在艰苦环境下的快速成长经验时经常说这句话。

在各种条件不足的情况下如何吸引更多优秀人才加盟？要谈理想——“每年我都会为他们画一张饼”，只不过到了年终，祝维沙画的饼总能兑现，为大家“充饥”。

这种画饼的成功经验被祝维沙概括进裕兴的“生活方式”。

之后，国内一家著名的财经类媒体以《裕兴是一种生活方式》为题，对祝维沙等人的创业及发展经验进行了报道。但可惜的是，祝维沙没有因为外界环境的变化，改变过去成功的经营思路，裕兴的成功没有继续下去。

但“画饼充饥”的确是许多公司成长的一种必备手段。

革命未胜利前，理想不能分配

“一般情况下，只有成熟的公司，因为现金流好，利润稳定，提供的员工待遇才会较好。”国内知名的人力资源专家，北京腾驹达公司首席顾问景素奇认为，快速成长的公司，一般情况下，员工待遇较之行业平均水平或者行业前三名的水平，都会有一段不小的差距。这是一个普遍情况，即所谓企业能够为员工提供的“现货”待遇不足。

那么，有限的资金主要用在哪里呢？“快速成长的公司，现金肯定主要用于企业经营”，景素奇认为，“只有等革命胜利了，再分配果实”，如果现金流主要用于分配，而不是投入再生产，企业就很可能没有未来

了。“革命未胜利前，理想不能分配”，景素奇强调，对于快速成长型公司来说，“分的是理想，经营的是未来，享受的是过程”。在“现货”不足的前提下，要想吸引到更多优秀的人才，只有用“期货”进行弥补。

但是对于所有成长型企业来说，如何画饼，如何分配也是一门学问。

“饼”画出去了，但不一定能兑现，也有的企业在不断成长的过程中会突然发现，如何让越来越多、越来越优秀的人才加盟越来越发展壮大的企业，并且有相应的待遇与成长空间是一个难题。

国内某家著名的民营电信企业，由于技术与销售力量雄厚，是少有的既快速成长而且现货与期货都非常充足的企业。但就是这家理想雇主，在专家看来也并不是没有问题。这家企业总监级的干部，年薪已经论百万计，年终分红更为可观，坐驾已经不止是奔驰、宝马。但随着企业的国际化发展需要，引进了更多的来自跨国公司的中层人才，虽然他们来到这里后收入比原来翻番，而且工作的空间、授权都充足。但工作一段时间后他们发现，自己所汇报工作的高层领导，虽然许多人工作水平不如自己，但收入分红都远比自己要高，心理的不平衡也就产生了。

现货、期货各有所好

还要看到，期货与现货针对不同的人

年轻人有激情，有干劲，血气方刚，虽然最需要现货，但期货却往往是对年轻人最大、最有效的激励手段之一，因为年轻人最看重的是未来和理想；但是对于四五十岁的人来说，期货的激励作用越来越小，这个年龄段的人，最不需要现货，而最希望拿到现货：因为他们没有未来。同理，不同年龄及层级的人，公司所采取的分配、激励机制应该各有不同。

物质激励重要，精神激励也要

虽然现货与期货的合理运用非常重要，但是，景素奇认为，对员工进行人生观、价值观的教育，培养良好的企业文化氛围同样重要。钱的作用虽然巨大，但也不是万能的——尤其要防止唯利是图的价值观弥漫。

因此，在使用物质利益进行激励的同时，优秀的企业家都非常重视引导企业形成奋斗的、把个人利益与企业发展结合起来的良好氛围。不少企业家都说过类似的一句话，“伟大的企业是加班加出来的”。为什么呢？因为优秀的企业都是无数员工智慧和汗水奉献的结果，加强企业文化建设，树立正确的价值观，是渡过了生存期，进入快速成长阶段的企业需要注意的东西。

世界最大的企业沃尔玛，优秀员工可以送到总部进行为期两个月的培训，这就是一种精神激励，而且精神激励的方式多种多样，企业要把物质激励与精神激励完美地结合起来。

任何企业的成长都离不开期货激励，而且表现形式有很大不同，股份激励是一种，提成与分红是一种，同样，提拔晋升，委以重任，或者给予锻炼机会也是一种激励，给舞台，给授权，给荣誉都是激励。

激励也不是万能的

用期权（主要是分红权）来弥补现货的不足，是许多公司的常用手法。对此，景素奇认为，许多企业的分红权往往按照百分比来分配和执行，其实是不科学的。因为快速成长企业自然会不断的注入资本，增资扩股，原来获得的百分比分红权会不断地被稀释。这样就会使一些持有期权或者分红权的人心理产生不平衡，有可能产生许多不必要的矛盾。

另外，在运用期货手段引进人才的时候，也要注意保护大股东的话语权和决策地位。具体的手法是，一个企业可以有许多股东或者合伙人，但是任意两位股东的股份之和不得超过第一大股东。企业在快速发展阶段有时也需要“独裁”，大股东的存在能够保证企业决策的速度，避免贻误战机，从而间接保证了企业发快速发展。

家电零售业的人都知道，苏宁的人不好挖，而国美的人好挖，为什么呢？一个重要原因就是股权激励在起作用。苏宁的管理者都戴着“软手铐”，因此骨干员工队伍稳定。但通过股权激励而使员工队伍稳定的效果一定是最好的吗？这也很难说，景素奇认为，这些与企业的具体情况有关。企业没有股权激励制度，裁人相对容易，而员工拥有企业股份会使裁员相对困难，人员流动性差也会导致一些问题的存在，给企业的发展带来沉重的责任。激励手段不同之所以会形成各种各样的局面，归根结底，还是与企业老板的人格、性格有直接关系。

即使有了股权等期货激励制度，也要对员工进行不断激励。景素奇指出，百度上市后，产生了许多的百万富翁，而且目前国内类似的情况越来越多。对于有些人来说，这些财富效应会使他们暂时失去奋斗目

标：激励机制也会失效。怎么样让这些激励机制的受益者不断自我激励呢？这些在公司章程以及员工持股计划的设计中，需要预先进行设计。

案例6：太和之道：员工薪酬的动态调整和管理

案例：项目经理的烦恼

“不公平！”某工程建设公司的项目经理李先生忿忿地说，“目前我的基本工资和别的项目经理一样多，可我们这个项目难度这么大、项目周期这么长，而且业主要求很高、很难对付，业绩风险这么大，奖金收入也很难保障。还不如做个小项目，又容易完成，收入也高。我的下属也都有这样的抱怨，让我怎么去管理、激励他们？从另一个角度说吧，公司有任务，我也不好挑肥拣瘦的，但这样的薪酬制度确实让人感觉不公平。”

李经理就职的工程建设公司有着悠久的发展历史和骄人的业绩，修建了许多知名的工程项目，在业内有着良好的口碑和声誉。随着公司战略的重新定位和明晰，企业步入了良性发展的轨道、进入二次创业成功后的高速发展期。

为更好地应对市场竞争，提高资源配置能力，公司人力资源总监KING先生根据公司业务特征，采取了项目矩阵式组织架构。同时，为了充分调动各个项目部员工的积极性、保留骨干员工，使薪酬具有激励性，KING对公司的工资体系做了较大改革。首先，通过岗位评估确立了公司岗位的价值，根据外部市场数据设立了合理的有竞争性的薪酬水平和结构；其次，完善了绩效管理体系，所有员工的绩效工资与个人的当期业绩考核结果挂钩发放。项目经理部还得到充分授权，在对项目经理部总体考核基础上，自主进行项目部二次考核分配。

新的薪酬制度实施初期，极大地提高了各项目部的积极性，使业绩得到有效提升。但一段时间后发现，尽管公司业绩得到了较大提高，基本实现了效益与收入挂钩的目的，但是在项目部间却因为薪酬分配问题出现了不和谐的声音，就像李经理这样的抱怨和困惑不断传到KING的耳朵里。KING不禁自问：“我们的薪酬体系到底出什么问题了？”

案例分析

随着经济全球化的发展，企业外部经营环境已经从以往的相对稳定型向快速变化型转化，要想在激烈的竞争中胜出，对市场变化、客户要求的敏捷、高效的反应成为最重要的关键成功因素之一。

我国大多数的企业，特别是老国有企业大多数采用职能制组织结构，而职能制组织结构由于信息的传递链条较长导致决策的速度较慢，不能很好适应这种变化。因此，以项目小组、工作小组为代表的矩阵式组织结构为许多组织所采用，它通过成立虚拟或临时的项目组来为客户提供专门的定制服务，这种方式尤其在工程建设行业、IT行业、咨询机构以及研究院所被广泛采用。

随着矩阵式组织结构的广泛应用，基于职能制组织结构、以岗位评价为基础的薪酬管理体系是否适用以及如何调整以匹配项目管理模式下员工的动态薪酬，成为企业以及咨询机构迫切需要解决的问题。

太和顾问认为，员工薪酬是与员工所任职位紧密相关的，依据职位的重要性与责任大小，通过职位评价来确定职位在组织中相对价值的大小，然后，通过企业自身薪酬支付水平来确定员工具体的薪酬。

基于岗位的付酬模式适用于那些经营环境相对稳定、组织架构明晰、部门/岗位设置较细的企业，岗位评估作为这种付酬模式的基础和前提，也是针对那些相对固定的岗位。对于职能制结构下的岗位的价值评价，直接应用岗位评估工具即可得到薪酬设计的科学、准确依据。

而矩阵式组织结构一个很显著的特点就是项目团队是临时的，一旦完成项目目标，该项目团队就将解散，重新分派，组成新的不同的项目团队。因此，在矩阵式组织结构下，某一岗位仅在一定时限内是存在的，员工也仅在一定时限内从事某一岗位的工作，一旦项目结束，这个岗位就会取消，岗位上的从业员工就会面临着又一次的上岗。新的工作岗位从名称上来看或许还是原岗位，或许是一个全新的岗位，即便是

名称相同的岗位，由于新的项目不同于原来做过的项目，这样的岗位也仅仅是名称相同，而实质上是不同的岗位。比如工程建设行业的项目经理部，由于项目经理部所承担的项目标的大小、工期松紧导致的完成难度、技术难度、与业主和地方政府的关系好坏、以及项目管理模式的不同，导致不同的项目经理部给企业带来的价值回报是不同的，其所包含岗位的价值跨项目部横向来比的话也是不同的。

从理想的角度看，我们只需要每次组建新的项目组时，对所有的岗位重新编写其职务说明书、重新进行一次严格的岗位评估、基于评估的结果重新设计其薪酬水平，即可满足管理的要求。但这样理想化的解决方案在实践中是不可操作的，不仅管理的成本过高，而且相同名称岗位的等级不同也会造成员工理解上的混乱。特别是对于那些名称相同的岗位，其职务书说明书的描述基本一样，但由于项目本身的差异导致的岗位价值差异却很大，这种情况下，仅仅依据职务说明书的描述很难准确的界定岗位在某一评估要素的不同等级得分，最终评估结果无法完全真实体现岗位的价值。像李经理这样的抱怨就不可避免地会产生了。

太和之道：如何实现项目管理模式下员工薪酬的动态调整和管理

根据多年为企业咨询所积累的经验，太和顾问意识到在矩阵组织结构下，由于员工实际的职位是随着项目的变化而不断变化的，因此，解决问题的关键就在于对员工职位与薪酬的动态管理。但每次对新成立项目部岗位做评估在实践中是不可操作的，必须采取一种简便、易操作又能在一定程度上区分出不同项目部岗位价值差异的方法，才能从根本上解决这个难题。

“岗位价值调节系数法”是太和顾问为矩阵式组织架构量身打造的薪酬动态管理解决方案。

首先，归纳提炼出不同项目部的共性职责要求，生成标准版的职位说明书。这份说明书可能无法完全适应于任何一个项目部的具体岗位，但它却是所有项目部同一名称的岗位的共性描述，代表了一个所谓的“标准岗位”。

第二，对“标准岗位”进行岗位价值评估，得到其职位等级以及基于此等级的薪酬水平。

第三，设计“项目评价体系”得到项目调节系数，对项目部的所有岗位价值作出总体调节，以体现项目部的差异性；

第四，不同项目部内同一类别的岗位，由于项目本身或者业主要求的侧重不同，其重要性也会有所不同，为体现差异，从简便操作的角度，可由公司和项目部领导班子共同确认调节系数（如：1.0~1.3），对项目的特定岗位的价值进行调节。

第五，将得到的各个调节系数乘以相应的“标准岗位”的薪酬水平，就得到实际可应用的个性化的动态薪酬体系。

这种方法经过实践的验证，不仅适用于矩阵式组织，也适用于按地域划分管理的组织，如在各地区设立的分支机构的薪酬体系设计。

可见，薪酬管理作为人力资源管理的一个核心工作，其制度或者策略必须与企业的战略、组织结构、运营流程等结合，只有这样，才能更好地体现薪酬的内部公平性、激励性，否则，它将对企业人力资源管理带来巨大的不利影响。

案例7：为什么员工的积极性越来越低?

F公司是一家生产电信产品的公司。在创业初期，依靠一批志同道合的朋友，大家不怕苦不怕累，从早到晚拼命干。公司发展迅速，几年之后，员工由原来的十几人发展到几百人，业务收入由原来的每月十来万发展到每月上千万。企业大了，人也多了，但公司领导明显感觉到，大家的工作积极性越来越低，也越来越计较。

F公司的老总一贯注重思考和学习，为此特别到书店买了一些有关成功企业经营管理方面的书籍来研究，他在介绍松下幸之助的用人之道一文中看到这样一段话：“经营的原则自然是希望能做到‘高效率、高薪资’。效率提高了，公司才可能支付高薪资。”他想，公司发展了，确实应该考虑提高员工的待遇。为此，F公司重新制定了报酬制度，大幅度提高了员工的工资，并且对办公环境进行了重新装修。

高薪的效果立竿见影，F公司很快就聚集了一大批有才华有能力的人。所有的员工都很满意，大家的热情高，工作十分卖力，公司的精神面貌也焕然一新。但这种好势头不到两个月，大家又慢慢回复到懒洋洋、慢吞吞的状态。这是怎么啦？F公司的高工资没有换来员工工作的高效率，公司领导陷入两难的困惑

境地，既苦恼又彷徨不知所措。

分析：症结在哪儿呢？

F公司出现的这种情况是一个普遍现象，很多企业都经历了这样一个过程，在创业初期，每个人都可以不计报酬、不计得失、不辞辛劳、不分彼此，甚至加班加点、废寝忘食。但是，只要企业一大，大家这种艰苦奋斗、不计报酬的奉献精神没有了，不分上下班的工作干劲和热情态度也不见了，关心企业、互相帮助、团结如一人的融融人情氛围也消失了。为什么会这样呢？原因有三：首先，那就是企业大了，老板或忙于企业发展的大事，或忙于社会上各种应酬，与原来创业的老员工在一起的时间少了，感情必然疏远，心理距离必然拉大，以感情作为激励手段的作用自然就会逐渐消失。

其次，在创业初期每个老板可能对公司员工，尤其是一些核心骨干有过许多承诺，但当企业真的做大之后，老板（或许忘了）并没有兑现这些诺言，因而老员工便产生失望情绪，接下来的自然是消极怠工，或是集体跳槽。

第三，当企业成长到一定规模之后，必须走向制度化的管理，而制度给人的感觉总是冷冰冰的，原来的那种相依为命一起创业的融洽感觉消失殆尽，称兄道弟不行了，一切都要按级别来，按公司规定来。制度容不得感情。

还有一点是必须指出的，就是F公司把工资提上去了，工作环境和条件也改善了，但没有把员工的工资奖金同工作目标相联系，同业绩挂钩，也就是说，每个员工在没有压力的情况下就能稳稳当当拿到高工资。既然如此，大家为什么要卖力干呢？！由以上分析可知，F公司的问题就在于：首先，对快速成长企业的经营管理缺乏经验；其次，怎样让高工资发挥激励作用认识肤浅；第三，激励手段简单且不配套、不系统。

解决方案：建立以薪酬制度为基础的激励系统针对F公司的现状，其重点是建立以薪酬制度为基础的激励系统，使企业进入“高工资、高效率、高效益”的良性循环。

一、薪酬制度设计

薪酬设计的要点，在于“对内具有公平性，对外具有竞争力。”这就要求我们要以实事求是的科学方法进行设计，而不是拍脑袋随意而定。一般要经历以下几个步骤：第一步：职位分析。这是确定薪酬的基础。

第二步：职位评价。职位评价（职位评估）重在解决薪酬的对内公平性问题。

第三步：薪酬调查。重在解决薪酬的对外竞争力问题。

第四步：薪酬定位。即根据企业状况选用不同的薪酬水平。

第五步：薪酬结构设计。确定职位工资，需要对职位做评估；确定技能工资，需要对人员资历做评估；确定绩效工资，需要对工作表现做评估；确定公司的整体薪酬水平，需要对公司盈利能力、支付能力做评估。每一种评估都需要一套程序和办法。可以说，薪酬体系设计是一个系统工程。

在制定和实施薪酬体系过程中，及时的沟通、必要的宣传或培训是保证薪酬改革成功的因素之一。必要时，让员工参与报酬制度的设计与管理，这无疑有助于一个更适合员工的需要和更符合实际的报酬制度的形成。

二、配套激励措施

1.设计适合员工需要的福利项目。高薪只是短期内人才资源市场供求关系的体现，而福利则反映了企业对员工的长期承诺。

2.重视内在激励。

3.引入适度竞争。

4.奖惩适度。

5.创造公平的企业环境。

6.重视对团队的奖励。

案例8：薪酬与“学习曲线”操作

著名经济学家Wright曾经根据飞机制造提出了“学习曲线”理论：每当产量有所提升时，每架飞机的成本也会有所下降；而员工通过学习，可以达到上述效果。

对于提倡“以人为本”的企业而言，将“学习曲线”理论运用到薪酬管理中，是一个重大的突破。

“学习曲线”理论三特征

下图是某岗位典型的“学习曲线”：

其中，纵坐标代表员工的熟练程度，横坐标代表其在该岗位上的工作年限。该曲线具有三个特征：

一、员工在某岗位上的熟练程度随时间的推移而提升；

二、员工在某岗位上熟练程度的提升前期较快，后期则减缓；

三、员工在某岗位上的熟练程度达到一定程度后，增速趋于零。

掌握了“学习曲线”的特征后，我们可以将其应用到薪酬及绩效管理中，从而建立前瞻性的薪酬结构。如下图所示：

在上图中，纵坐标代表员工在某岗位上的薪酬水平，横坐标代表其在该岗位上的工作年限，而四条曲线分别代表不同绩效员工的薪酬增长路径。它也体现出三个特征：

一、员工的学习速度影响其薪酬水平；

二、员工薪酬的升幅前期较大，随着其在岗时间的增长而渐降；

三、薪酬曲线有助于预测员工及企业的整体薪酬成本。

“薪酬曲线”的组合运用

根据图二所示的薪酬曲线，如果员工的绩效为A、连续五年绩效优秀，那么他就有机会达到整个薪酬范围的顶点（即100％）；而绩效为B的员工，如果其绩效保持不变，则需要八年才能达到其薪酬曲线的最高值（如80％），以此类推。

一般而言，工作年限为五到八年的曲线适合于工作具有相当的连贯性、期望员工的在岗时间较长的组织。有些组织要求员工能够快速学习，企业可以采用工作期限为二到三年的曲线。而对于相对稳定的组织（如研发部门），企业可以采用工作年限为八到十二年的曲线。

由此可见，在同一个企业里，不同的“薪酬曲线”组合适用于不同的职能部门和岗位。如果企业能恰如其分地进行薪酬规划，就可以前瞻性地解决人才激励、绩效管理以及员工持续发展的问题。

薪酬曲线实施关键点

实施基于“学习曲线”的薪酬结构要求企业具备较好的人力资源管理基础，特别是在以下三方面有较好的表现：

一、绩效文化

该薪酬结构强调员工的绩效差异所带来的激励差异。因此，如果企业缺乏绩效管理的基础，“薪酬曲线”将很难付诸实施。

二、职位管理

没有完整的职位架构，就难以确定职位的薪酬范围，也就无法架设“薪酬曲线”。

三、管理能力

该薪酬结构需要一线业务经理和人力资源经理对员工的绩效进行长期、持续的跟踪，需要组织朝精细化管理的方向发展。

案例9：用福利计划留住关键人才

最近与同行一起常常听到这样的抱怨：“现在不但人才难找，更糟糕的是找到了人又留不住，白白浪费了很多人力财力。” 如今吸引及保留关键性人才几乎成为我们所有企业所面临的共同问题。通常情况下，当企业不知道怎样留住需要的人才时，情急之下还是求助于“老三样”—加工资，提奖金，给许诺……

然而往往事与愿违，一方面大多数员工并不买账，照跳不误，而另一方面，企业付出了大量现金成本，却留不住人；或暂时留住人，但却是“人在曹营心在汉＂当有其它企业开出更高的条件时，还是会留不住人。这种以单纯增加薪酬来保留员工的做法，也间接造成整体社会人工成本的提高，增加了企业人力资本支出。对企业而言，这意味着人力成本越来越高，而取得的效果越来越小。

该如何改变这种状况？建立现代企业福利计划为我们提供了一条新的思考路径。我们正在迎接一个福利时代的到来。为什么这样讲呢？首先，众多企业内部开始迸发出对建立福利计划的强烈需要。根据华信惠悦在上海地区对近50 家来自不同行业的HR 经理，就公司利用福利计划来吸引与保留员工的实际效果进行的调查显示，约有95%的公司对福利计划在吸引和保留员工方面所起的积极作用表示肯定，而更有40％左右的公司特别指出，福利计划是一种相当有效的方式。其次，员工对现代企业福利的认识日趋深入。根据华信惠悦2003/2004 年度针对全国100家公司所展开Work China 员工满意度调查的结果显示，员工考虑离职时，已突破了原来只考虑薪酬的状况，而是将公司是否有吸引力的福利计划列入到考虑范畴，并在2005 年的问卷中此比例由9%！上升到29%. 而在2005年度Work China员工满意度调查中的另一问题显示，有22％的员工是因为一个好的福利安排选择留下，此原因在2003/2004 调查中的答案中并没有被提及。由此可见，福利计划在吸引优秀人才方面正发挥越来越重要的作用。

案例10：远东的非经济福利

在当今社会，高薪固然可以对吸引人才产生快速的冲击力，但是却带有很强的金钱雇佣关系，对于真正的、长期留住员工的心却不一定奏效。如何留住优秀员工已经成为摆在HR面前的重要课题，而非经济性的福利方式，由于其体现出人文关怀和归属感，也引起越来越多的企业重视。远东控股集团也正在积极实践这种新的福利模式，并取得了良好的效果。

一般而言，员工福利的基本类型可以分为以下几种：按常规划分方法，分为强制性福利和自愿性福利；按福利形式划分，可分为物质性福利和服务性福利；按福利来源的不同，可分为企业福利和法定福利；从福利的享受对象来划分，可分为全员福利、特种福利和特困补助三类；而从福利的表现形式来看，则可分为经济性福利、设施性福利、工时性福利、娱乐性及辅导性福利等。由此可见，从表现形式角度而言，除了经济性福利，后面数种都可以归为非经济性福利，即设施性福利、工时性福利、娱乐性及辅导性福利等。

近年，远东自主福利快速发展，并不断推陈出新，员工援助计划（包括家庭冲突问题的解决等）、建立娱乐休闲设施、实施弹性工作制、员工参与民主化管理等新型企业自主福利项目也不断涌现。这是因为面对需要工作和生活平衡的优秀员工，企业需要向其清晰地表述企业的价值观，深入人心、以人为本的价

值观就成为维系心理契约的基础。企业推行这样的福利政策，可以从心理上走近员工，给予他们所想要的，达到从"心"留人的目的。

远东奖励旅游就是远东给于员工的典型的非经济福利。企业越是能够关注员工的工作和生活平衡，也就越能将自己作为优秀雇主扎根于优秀员工的内心，大大提高员工对于企业的归属感。这种归属感也将使得优秀员工与雇主达成更为双赢的心理契约，使得企业和优秀员工能够长期稳健地保持良好雇佣关系。近年来，远东每年出资组织团体旅游活动，公司员工游遍了德国、法国、希腊、新马泰、港澳、日本、韩国、北京、上海、南京、杭州、苏州、西安、青岛、黄山、武夷山、庐山等国内外旅游景点。这些举措大大增强了员工的归宿感和集体荣誉感，并在工作中转化为巨大的工作热情，不断提升企业的凝聚力和战斗力。

远东还大力提倡员工的家属参与旅游。考虑带家属出游，一方面由于受奖励员工取得成绩，与家庭的支持分不开，因此奖励时要对此予以充分认识；另一方面，受奖励员工也愿意与家人一起被作为奖励对象。采用此种奖励旅游方式，可使受奖励员工得到更多来自家庭的支持；又可以使受奖励员工更加热爱自己的公司，对工作投入更多的热情，这同时体现"一人进远东，全家远东人"的理念（远东控股集团王少礼）。