航天质量问题双归零管理方法

航天质量问题双归零管理法
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涵：从事后到事前“质量问题归零其实是一个闭环管理活动，它要求发生的质量问题在部得到解决。

它是航天人在实践中不断总结、完善、创新的具有中国特色的质量管理法。

”师宏耕在讲座中首先开宗明义地道出了质量问题归零的涵
和作用：质量问题的归零过程，是实现质量管理从事后的问题管理转化为事前的预防管理的过程。

质量问题双归零管理法对产品本身，是“救火”措施，对其他型号，起“防火”作用。

作为中国最高科技水平的代表，从“两弹一星”到“神舟”、“嫦娥”，中国航天一直引领着中国高科技产业的不断发展；中国航天是中国质量管理工作的试验田，从全面质量管理、ISO9000体系到产品保证、“零缺陷”，中国航天一直是中国质量管理工作中的最早的探索者和实践者。

今天，他们又总结提炼出了质量问题归零管理法，成为引领中国式质量管理向的领航者。

那么，这个航天人自己总结的管理法又是在什么背景下提出来的呢？其实，航天发展的进程并非一帆风顺，特别是上世纪90年代初期，航天发射出现了多次重大失利。

1992年3月22日，长征二号捆绑式运载火箭发射澳大利亚B1卫星失利，故障分析结果是由于点火控制电路中程序配电器上有微量铝质多余物；1996年2月15日，长三
乙火箭首发“国际通信卫星708”，火箭起飞后22秒爆炸，星箭俱毁；1996年8月18日，长征三号发射中星七号通信卫星，三级发动机二次点火发生故障，卫星未能进入预定轨道。

面对重大挫折，航天人卧薪尝胆，深刻反思，系统地总结了1996年以来航天质量管理的经验，充分吸取了国外成功企业质量管理经验，针对航天型号研制生产任务的新特点，不断丰富航天质量管理理念和法，形成了“航天型号精细化质量管理要求”以及一系列配套的制度、标准。

“质量问题双归零”管理法就是在此背景下形成并不断完善的精细化管理法之一。

2历程：从技术到管理
从技术归零到管理归零，质量问题“双归零”法的提炼和形成，经过了一个自我吸收、自我发展、不断完善的过程。

梳理这个过程，不难发现，质量问题双归零的日渐成熟，为中国航天事业发展起到了保驾护航的作用。

——1990年，当时的航空航天部在上海召开学习某型号飞机的质量管理
经验，具体地讲就是抓好AO(装配工艺指令)、FO（加工工艺指令）、TO（工程工装指令）3面的闭环管理工作。

抓3个零的闭环管理工作经验在航天系统进行了推广，并取得一定的成效。

——1995年8月，原航天工业部总公司下发了《质量问题归零管理法》，第一次明确提出了质量问题归零的概念。

——1996年4月，原航天工业部总公司下发《关
于进一步做好质量问题归零监督检查工作的通知》，初步勾勒出了质量问题归零的5点要求，第一次系统、明确地提出了质量问题“归零五条”，作为处理型号质量问题的基本原则。

——1997年10月，在不断总结经验的基础上，原航天工业部总公司又编制下发了《质量问题归零五条标准宣传手册》，就归零工作中的管理问题也明确提出了5条标准。

至此，航天质量问题归零双五条全面形成。

而后，随着《航天产品质量问题归零实施要求》（Q/QJA10）航天科技集团公司标准、《航天产品质量问题归零实施指南》QJ3183行业标准等文件的陆续发布，质量问题“双归零”法逐步得到完善和实施。

目前，质量问题归零工作在航天系统部已经形成了比较系统、规的组织、制度和法，成为了一项常规工作，相关的归零评审和监督检查工作也有序实施。

各单位已将该工作纳入到本单位质量管理体系文件中执行，并建立了质量问题归零信息管理系统。

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职责：从个人到全员
质量问题“双归零”不是哪一个人的事，而是一个系统工程。

职责分工明确，从个人到全员，共同对质量问题负责是该法的一大特点。

该法从我国目前的质量管理实际出发，将质量问题按照性质分类，针对技术问题和管理问题进行深刻分析；将归零法制定成标准，并制定出实施细则；从标准上要
求行政一把手负责归零工作，充分体现了质量是“一把手”工程的理念；从做法上深刻体现了“”的思想，对管理问题要“肃处理”，警示和教育他人。

这些做法较好解决了长期以来大多数员工质量意识有待提高环境下质量工作做得不够细致、不够格的问题，是彻底解决质量问题和提高员工质量意识的非常具有操作性的手段，体现了中国特色。

首先，从技术归零工作看，对职责分工做了5条明确规定：一是项目总指挥（或总负责人）全面负责本项目的归零工作；项目总设计师（或总技术负责人）负责本项目技术归零工作，并负责组织重大质量问题的定位工作，确定技术归零的责任单位，向责任单位或相关单位提出技术归零的具体要求，审批重大质量问题和跨系统质量问题的技术归零报告。

二是各承制单位行政正职领导本单位产品质量问题的技术归零工作，并落实条件、指定专人具体负责和组织技术归零工作。

三是质量管理部门负责技术归零的归口管理。

负责对技术归零工作进行监督、检查、把关；负责质量问题的收集、整理、汇集；负责质量问题信息库的建立和质量信息的传递。

四是研制生产管理部门负责技术归零工作的组织。

负责将技术归零工作计划纳入科研生产计划中，并组织落实；落实技术归零工作所需的保障条件；组织归零工作中的各项活动。

五是设计师系统负责设计质量问题的技术归零工作，并会同工艺师系统负责产品生产质量问题的技术归零工作。

其次，从管理归零工作
看，其责任分工也分解为3项主要容：第一，集团公司负责制定质量问题管理归零实施要求；对质量问题管理归零工作实施监督、指导和检查；对重大质量问题管理归零报告组织审查或评审；在集团公司围及时通报典型案例和共性问题，并提出举一反三要求；负责将质量问题管理归零信息纳入集团公司质量可靠性信息库进行管理。

第二，各院（基地）、公司负责根据集团公司要求制定本单位质量问题管理归零
实施细则；对厂（所）质量问题管理归零工作实施监督、指导和检查；在项目关键节点上，组织对质量问题管理归零工作的审查或评审；在院、子集团、集团成员单位围及时通报典型案例和共性问题，并组织各项目落实举一反三工作；汇总和反馈质量问题管理归零信息；按照集团公司质量可靠性信息系统要求报送有关资料和信息。

第三，各厂（所）负责制定本单位质量问题管理归零工作程序；负责本单位质量问题管理归零工作的实施和检查；对外协产品责任单位质量问题管理归零工作实施监督、指导和检查；在项目关键节点上，配合院、子集团、集团成员单位做好本单位质量问题管理归零的审查和汇总；组织落实举一反三工作；及时记录和上报质量问题管理归零信息，并纳入质量可靠性信息库进行管理；按照集团公司质量可靠性信息系统要求报送有关资料和信息。

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容：从“双五”到文化无论是技术还是管理归零，核心的容都是5条，航天人将其概括为“双五条”。

双归零的法是按照戴明、兰、克劳士比和费根堡姆共同的“质量改进”主题，遵循着戴明循环（PDCA），从出现的质量问题入手通过技术上的分析、管理上的改进，达到系统预防的目的，从而提高航天产品的质量水平。

而今，双归零已融入了航天企业基因，成为了航天企业文化的一部分。

所谓“技术归零”，就是针对发生的质量问题，从技术上按“定位准确、机理清楚、问题复现、措施有效、举一反三”的5条要求逐项落实，并形成归零报告或技术文件的活动。

这5条要求环环相扣。

在师宏耕看来，定位准确是归零的前提；机理清楚是归零的关键；问题复现是归零的手段，措施有效是归零的核心，举一反三是归零的结果延伸。

如“定位准确”就是确定解决问题的对象，首先找到问题发生在哪个环节、部件；“机理清楚”是找到问题发生的根本原因和演进过程；通过试验等验证法，复现质量问题发生的现象，验证定位和机理的准确与正确性；然后再通过采取纠正措施，确保质量问题得到解决。

“举一反三”就是把发生的质量问题反馈给本型号、本单位和其他型号、单位，使具有相同原理设计的产品都能避免同类问题的发生。

“管理归零五条”则是针对质量问题，从管理上按“过程清楚、责任明确、措施落实、肃处理、完善规章”的5条要求逐项落实，并形成管理归零报告和相关文件的活动。

它们
之间的关系是过程清楚是基础，责任明确是前提，措施落实是核心，肃处理是手段，完善规章是结果。

它们的逻辑关系是：首先从质量问题中找出管理上的薄弱环节或漏洞，再根据职责分清造成质量问题的责任单位和责任人，并分清责任的主次和大小，然后在制定并落实有效的纠正和预防措施的同时，对因重复和人为原因发生的质量问题责任者按规定给予肃处理，最后把归零工作的措施固化到相关的规章制度、作业指导文件、标准或规中，避免类似的质量问题再次发生。

从相互的关系上看，大多数的技术问题或多或少均存在管理上的不足，所以，查摆质量问题，既要开展技术归零，也要开展管理归零。

管理归零是技术归零的延续，是技术归零后在更深层面上铲除质量问题重复发生的根源、提高质量管理水平的重要手段。

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