3、万达定制式商业地产模式分析及启示
解读万达商业地产模式
解读万达商业地产模式万达商业地产模式是由中国最大的商业地产开发商和运营商之一，万达集团所创建的一种商业地产开发和运营模式。
该模式的核心是将商业地产开发与运营相结合，打造一个集购物中心、主题公园、酒店、写字楼、住宅等多种业态的综合地产项目，旨在为消费者提供一站式的购物、娱乐、餐饮、居住、办公等多元化的商业服务和生活体验。
万达商业地产模式的核心理念是打造生活中心。
它通过优质的地理位置和便利的交通条件，将购物中心等商业场所建立在人流量大的区域，为周边社区居民和游客提供便利的购物和娱乐场所。
同时，万达商业地产模式注重打造一个集中、方便、舒适的购物环境，通过高品质的服务、多样化的品牌和产品，吸引消费者前来购物，迎合消费者的多变需求。
万达商业地产模式的成功离不开优质的租户合作伙伴。
万达商业地产通过与全球知名品牌和本地优质品牌的合作，引入优质的租户，提供多样化的产品和服务。
这些租户包括国际一线奢侈品牌、百货公司、国际连锁餐饮品牌等。
与此同时，万达商业地产也注重与当地文化和品牌的合作，推广本土优秀品牌和文化。
万达商业地产模式还注重运营和管理。
为了提供更好的服务和体验，万达商业地产建立了完善的运营和管理体系，包括商场管理、品牌合作、市场推广、客户服务等。
通过实施严格的管理措施和提供个性化的服务，万达商业地产致力于满足消费者的不同需求，提供高品质的购物和娱乐体验。
总之，万达商业地产模式是一个以购物中心为核心，多元化业态布局，与租户合作和优质服务为基础的商业地产开发和运营模式。
该模式通过多样化的业态布局，引入优质的租户合作伙伴，并通过严格的管理和个性化的服务，为消费者提供一站式的购物、娱乐、餐饮和居住体验，满足消费者的不同需求。
这一模式在中国的万达商业地产项目中取得了巨大的成功，并在全球范围内产生了广泛的影响和复制。
万达商业地产的商业开发运营模式存在问题与提升方法探讨
万达商业地产的商业开发运营模式存在问题与提升方法探讨万达商业地产是中国知名的商业地产开发运营公司，拥有丰富的开发运营经验和强大的品牌实力。
然而在市场竞争日益激烈的背景下，万达商业地产的商业开发运营模式也面临着一些问题，需要进行深入的反思和探讨。
本文将从商业开发运营模式存在的问题入手，提出相应的提升方法，力求为万达商业地产在未来的发展中提供一些有益的建议。
一、商业开发运营模式存在的问题1. 周边配套不够完善万达商业地产在商业开发项目中，通常会考虑到商场、写字楼、酒店等建筑，但对于周边的配套设施如公园、学校、医院等却往往不够重视。
这样一来，项目周边的生活配套不够完善，影响了居民的生活品质，也减弱了商业地产的吸引力。
2. 经营管理不够灵活在商业地产运营过程中，万达通常采取统一的管理模式，无论是在招商、物业管理还是市场推广上，缺乏针对特定项目的灵活性。
这种统一管理模式难以适应不同项目的特点，也难以满足市场的个性化需求。
3. 商业模式单一万达商业地产的商业模式主要以购物中心为主，但随着互联网经济和消费升级的发展，传统的购物中心模式已经难以吸引更多的消费者。
线上线下融合的模式也成为了发展的趋势，而万达在这方面的布局和实践相对较少。
二、提升方法探讨针对周边配套不够完善的问题，万达商业地产可以在项目开发之初，就充分考虑到周边配套设施的建设。
比如可以与当地政府合作，引入公共设施项目，提升项目周边的居住环境和生活便利程度，从而更好地满足消费者和居民的需求。
在经营管理方面，万达可以逐步建立起基于项目特点的灵活管理模式。
针对不同项目的市场推广方式、物业管理流程等进行调整，以实现更好的项目适应性和市场响应能力。
在商业模式上，万达可以逐步拓展多元化的商业模式布局，比如加大对文化创意产业的投入，拓展数字化商业服务等方面，并逐步构建线上线下融合的商业生态圈。
这样一来，可以更好地适应市场需求和消费升级的趋势。
解读万达订单式商业地产开发模式
解读万达订单式商业地产开发模式文/花儿信徒偶然读到张天彦先生发表的《商业地产——定单模式解码》一文，引发了我很多的思考，总结一下订单式商业地产开发模式.订单式商业地产在国内应该是万达的首创。
万达所创的这种开发模式曾经很成功，现在看来炸弹颇多。
万达订单式商业地产开发成功的几点优势：1、王健林胜人一筹的战略眼光和决策力。
2、万达与所在开发地政府建立了良好的关系，保证其拿到最好地块。
3、与沃尔玛的战略合作关系令其无往不利，通过与其合作取得了项目号召力的提升、商业价值的提升、投资风险的减小等等好处。
4、万达本身强大的营销能力使其地段的卖点发挥得淋漓尽致，直接的结果是售价高出当地商业地产售价很多，但是百姓热情高涨。
5、万达所高举的连锁经营大旗让万达商业广场开遍了中国广袤的土地。
而且这几点优势又是可以相互促进的，因为拿地多，令其和政府保持了和谐的关系，因为拿地多，与沃尔玛的战略合作关系更紧密，因为和政府关系和谐，与沃尔玛关系紧密，令其开发的万达商业广场备受市场追捧。
但是王健林胁天子以令诸侯的想法在其划小销售的主导思想下埋下了失败的祸根。
失败的地方结如下：1、一卖了之，缺乏合理的商业规划。
典型的例子就是将主力店（沃尔玛等）放置在二、三层，一层划小卖高价，造成租金压力倍增，商户不堪重负，导致经营不善。
2、过分追求利润最大化。
3、重主力店、轻散户。
一切由着沃尔玛的结果是沃尔玛轻装上阵，经营红红火火，原本想借大树乘凉的小三户们门可罗雀。
4、战略核心失误的地方在于缺乏后期管理。
商业地产不同于住宅地产，销售进入终端，而商业地产，销售只是开端。
销售热招商冷的现状严重的挫伤了商户的信心，使得万达品牌、社会形象大打折扣。
订单式商业地产开发模式的未来:1、尊重地产开发规律，重视业态定位和规划设计。
2、增持开发物业的产权。
3、扩大经营收益而非销售收益。
4、统一招商、统一管理。
还望与各位朋友探讨，请多多指教。
透视万达“订单商业地产”模式的发展
透视万达“订单商业地产”模式的发展【摘要】本文首先介绍万达”订单商业地产”模式的内涵和特点，然后分析该模式的弊端，最后针对该模式提出改进措施。
【关键词】订单商业地产；万达1、“订单商业地产”模式的内涵近年来，由于各种政策的出台，住宅地产市场利润率有所降低，很多开发商开始进军商业地产。
在进军商业地产的过程中，很多开发商开始借鉴万达的“订单商业地产”模式，但万达的模式是否适合其他开发商，我们需要研究万达模式的发展历程。
通过分析万达的优缺点，让后起的开发商根据自身的情况选择最合适的商业地产开发模式。
万达的“订单商业地产”模式内涵归纳起来有以下四点：1.1共同选址、联合发展万达集团和众多国际国内一流的主力店商家签订联合发展协议，共同选址、约定信息共享等双方的权利和义务。
到现在，万达已和沃尔玛、家乐福、百安居、百盛、国美、苏宁等20多家跨国及国内顶尖商业连锁签订了联合发展协议。
与万达签约的主力店商家中包括多家紧密型合作伙伴，双方约定无论万达到什么地方开发万达广场，这些合作伙伴都要跟随开店。
1.2 技术对接也叫共同设计。
首先由战略合作伙伴提出需求—要多大的面积，高度，出入口，交通体系等，再由万达做出方案来认证，是否合适，提出意见，等设计图纸确定之后，双方正式签订一个具有法律效力的确认书，然后要合作伙伴马上打一笔保证金。
保证主力店商家的需求在开工前就能得到确定，避免商家进场后的改建，减少浪费，因此租赁面积完全被租金所覆盖，没有无效面积[1]。
如果对方以后反悔要赔偿我们一年的租金，这样能确保不会跑单，有效防控风险。
1.3平均租金为了节约谈判时间，万达把全国城市划分为三等（一等是北京、上海、广州，二等是省会城市，三等是其他城市），每一等租金多少钱事先确定下来，合作双方不用就租金进行旷日持久的谈判。
而把工作重点放在业态组合、商场规划方面。
1.4先租后建当面积、租金确认后，先签租约，交保证金后再开工建设，量身定做。
即招商在前，建设在后。
“万达模式”在城市中的利与弊
“万达模式”在城市中的利与弊摘要：本文依据以人为本，全面协调，可持续的科学发展观，充分考虑城市化发展进程中“万达模式”在城市发展进程中所起的作用，及今后会带来的一些影响，以西安市的“万达”为例深入探讨“万达模式”在城市中的利与弊。
关键词：万达模式；城市化；城市商业综合体一、引言随着我国经济市场化快速的发展，商业地产的迅速发展，缔造了中国商业地产发展速度传奇的“万达模式”一度成为了人们视线的焦点。
（这里谈到的“万达模式”主要针对万达广场和商业综合体对城市规划方面的影响而言，经济方面不做详细论述。
）毫无疑问万达广场在一些大城市的城市化进程中起着极其重要的作用，而“万达模式”也创造了具有中国特色的城市商业综合体，因此被不少开发商所模仿，也被不少城市建设者推崇。
作者在这里以一个城市规划者的角度站在城市全面可持续发展的立场，依据以人为本、全面协调的科学发展观对万达广场和商业综合体模式提出一些自己的微薄观点。
二、万达模式对城市发展的贡献首先这里要解释一个名词：商业综合体。
商业综合体全称为城市商业综合体，英文为HOPSCA，即豪布斯卡，其为当今地产模式的最高形式，它是伴随着城市功能的综合化、规模大型化和空间与流线组织复合化而顺应成长的一种全新的复合地产。
HOPSCA是由酒店、写字楼、公园、购物中心、会议中心、公寓等英文单词或词组的首个单词的首个字母构成。
每个商业综合体至少组合了上述功能中的三种，并在各部分间建立一种相互依存、相互助益的能动关系，是一种功能为主、多功能配套的多功能、高效率的建筑群落，往往被称为“城中之城”。
而“万达模式”正是一种具有中国特色的商业综合体。
万达模式的发展对驱动一个城市的进化功不可没：无可置疑的是每个万达广场的建立都是在为城市增加一个新的商业中心，社交中心和地产中心，为城市提供了一个新的“名片”为许多城市发展成为多核新城提供了帮助，增加城市活力点。
综合了商铺、餐饮、休闲娱乐、写字楼、住宿多为一体的“万达模式”无疑是城市中较为亮丽的一到特殊的风景线，成为城市地标性的建筑群体。
万达商业地产模式浅析
大连万达集团万达集团成立于1988年，经过20余年的发展，从一个大连的本地房地产企业逐渐发展成为全国知名并首屈一指的商业地产企业。
按照万达集团董事长王健林话讲，这期间万达集团也走过许多弯路，比如中间也开过制药厂、电梯厂，搞过酒店、外贸等，其实这都是在探索企业未来的发展方向。
最终，伴随着90年代房地产业的迅猛发展，万达集团确立了房地产开发的主业，走上了房地产开发商的道路。
然而，敏锐的万达集团在王健林董事长的带领下发现中国的商业地产还处于一个空白的领域，眼光长远的投入商业地产领域，经过多年的历练与开拓，建成了今天的万达商业地产集团，成为行业内的领军企业和学习榜样。
现今的万达集团已成为中国民营企业的龙头企业，以商业地产、高级酒店、文化产业、连锁百货四大产业为支柱，企业资产达到1000亿元，年销售额600亿元，年纳税超过50亿元。
万达集团现已在全国开业27个万达广场、8家五星级酒店、400块电影银幕、11家连锁百货店。
计划到2012年，企业资产超过1500亿元，年销售额1000亿元，年纳税80亿元，成为世界级的企业集团。
根据万达集团官网的资料，目前万达集团已开业与在建的万达广场项目已达到63个，分布于全国24个省区、直辖市，进驻了42个城市。
开业与在建的高档酒店达到27家，并与雅高、喜达屋、希尔顿、凯悦、洲际等一批世界顶级酒店管理集团建立了战略合作关系。
开业的影城达到50家。
万达集团已成功的树立了行业内的领先地位。
万达已经进入4个直辖市，且均有已有成功经营的万达广场项目。
除浙江省杭州还未进入外，已进入19个省的省会城市，均有在建或开业的万达广场，估计杭州一旦有万达适合的土地项目，也会适时而动。
其余所进入城市也均为所在地区较为发达城市，如大连、无锡、绍兴等城市，其人均GDP水平均与一线城市不相上下。
万达集团的运营模式万达集团以商业地产、高级酒店、文化产业、连锁百货为四大支柱产业。
其主打"万达广场"的地产产品，以"一座万达广场，一个城市中心"为口号，大力宣传"城市综合体"的概念。
万达商业地产模式
万达商业地产模式万达商业地产模式的核心是大型综合性商业项目的开发。
万达商业地产以住宅区为基础，结合商场、娱乐设施、写字楼等多种商业场所，创造了一个融合购物、娱乐、餐饮、办公等多种功能于一体的商业空间。
这种商业模式的核心理念是通过大规模商业项目的开发，提供丰富多样的消费品牌和服务，以满足不同消费者的需求。
万达商业地产模式的成功秘诀在于其对消费者需求的准确把握和独特的商业定位。
万达商业地产以"万达广场"为品牌，定位于高品质、高服务标准的大型综合性商业项目。
万达广场在定位上不同于传统的商业地产，其目标消费者既包括高收入人群，也包括中产阶级和年轻人群体。
为了满足不同消费者的需求，万达广场集合了众多国际和国内知名品牌，提供了多样化的购物选择和娱乐场所，创造了一个高端、时尚的消费环境。
另外，万达商业地产模式还注重商家服务和管理。
万达商业地产通过积极招商引资，吸引了众多国内外品牌入驻，提供了多样化的商户选择。
万达商业地产还通过培训和指导，提升商户的服务质量和管理水平。
此外，万达商业地产通过建立完善的运营体系和物业管理机构，提供了高质量的商业环境和服务，为商户和消费者创造了良好的经营和购物体验。
万达商业地产模式的成功得益于中国经济的快速发展和人民生活水平的提高。
随着城市化进程的加快，人们对丰富多样的消费选择和高品质的购物环境的需求也不断增加。
万达商业地产模式通过满足消费者需求，提供多元化的消费和娱乐场所，实现了商业地产的快速发展。
总的来说，万达商业地产模式的成功在于其准确把握消费者需求，独特的商业定位和高品质的服务。
该模式通过大型综合性商业项目的开发，提供了多样化的购物、娱乐和办公场所，为商户和消费者创造了良好的经营和购物体验。
随着中国经济和人民生活水平的提高，万达商业地产模式将继续推动商业地产行业的发展。
大连万达集团商业地产发展的启示
大连万达集团商业地产发展的启示发展创新文化一、前言二、万达商业地产发展的战略实施（一）万达商业地产发展的契机（二）万达商业地产发展的进程（三）万达商业地产发展的成果三、万达商业治理公司企业文化和组织体系（一）公司的企业文化（二）公司的组织架构和部门职责（三）公司的治理理念四、案例分析五、未来商业地产的发展趋势六、结束语一、前言在万科地产做减法退出商业地产的同时，大连万达集团却在2000年做加法进入商业地产领域，其在二年的时间里快速地进入了国内12个城市以订单式开发模式建立了大连万达商业广场品牌，成为国内商业地产的领跑者，正如王健林董事长所言“假如我们能够把握这个机会，十年之内一定会成为一个世界级的企业，你不这样做，一定会有别人这样做”。
今天，我们一同研究万达集团的商业地产战略，分析其企业的核心竞争力和执行体系，并从中得出一些有益的启发，共同为新世纪的中国地产业的发展做出更大的贡献。
二、万达商业地产发展的战略实施战略目标2001~2003年实现销售收入60亿元。
收租物业达到100万平方米，到2005年实现年销售50亿元，建设25个以上的商业广场，形成收租物业200万平方米，完成商业公司在海外的上市。
到2010年争取实现万达集团总资产达到600亿元，销售额达到500亿，企业进入亚洲十强。
远大目标：打造百年企业，创造世界级企业。
超常规：规避了同行的竞争和政府的政策变化。
快节奏：减少财务成本，极大获取市场份额。
跳跃式：以市场为导向，不断寻求新的发展机会。
（一）商业地产发展的契机1、住宅房地产开发市场竞争的白热化。
进入2000年，国内房地产市场进入了高速发展阶段，受北京申奥和上海申博成功，西部大开发和泛珠三角经济圈形成的各种利好消息影响，大量的资金涌入房地产市场，非凡是住宅地产市场，据资料统计，北京市在2001年房地产开发投资增幅达到50.1%，在2002年1~6月份房地产投资增幅就达36.2%。
对于倍受关注的广州番禺区南村一带的房地产开发，由于参与当地八大楼盘相期推出引发了广东地产的新住宅运动。
万达商业地产的发展模式
万达商业地产的发展模式
1.多元化投资模式：万达商业地产通过多元化的产业投资模式，将商
业地产与酒店、文化旅游等产业相结合，实现了产业链的全面融合。
公司
在国内外投资兴办了许多商业综合体项目，如万达广场、万达文化旅游城等，以实现产业升级和效益最大化。
2.运营管理模式：万达商业地产注重运营管理的重要性，采取专业化、标准化的管理模式。
公司建立了一系列有效的内部管理流程和标准，包括
租户选择、市场营销、物业管理等方面，以提高商业地产的运营效率和盈
利能力。
3.大众化消费模式：万达商业地产致力于满足大众化的消费需求。
公
司在规划和设计上注重实用性和便利性，提供了丰富多样的商业和娱乐设施，如购物中心、电影院、餐饮区等，以吸引大量消费者的到来。
4.整合式供应链模式：万达商业地产建立了完整的供应链体系，将商
业地产与供应商进行紧密合作，实现优质物流和供应商资源的共享。
这种
整合式供应链模式能够降低成本、提高效率，从而增加商业地产项目的竞
争力。
5.创新发展模式：万达商业地产注重创新，不断推出新的商业模式和
经营理念。
公司积极发展电商业务，与互联网企业合作开展“线上线下融合”业务，将线上消费和线下体验相结合，以满足消费者多样化的购物需求。
总的来说，万达商业地产的发展模式是多元化投资、运营管理、大众
化消费、整合式供应链和创新发展的综合体。
这种模式使得万达商业地产
在商业地产行业中具有一定的竞争优势，成为中国商业地产市场的领导者之一。
商业地产标杆企业的商业模式——以万达“城市综合体”商业模式为例
二、万达的商业模式调整
第二代产品的困境和“订单地产”初始状态的弊端，促使万达地产 在商业地产进入第二个五年时，重新思考商业模式和产品定位，持续加 强商业资源的整合能力。万达总结了三大调整思路，并进行大胆的尝 试。
（二）培养自主商业产业——组建大洋百货
为了拓展扩张版图、增强与战略合作伙伴的租金谈判能力，万达在 2002年杀入连锁百货业，于2002年与香港新鸿基、太平洋百货原管理团 队合股成立大洋百货，注资2亿，万达是40%的大股东。
由于次年遭遇资金瓶颈和避免在发行REITs的关联交易，本次合作 也很快终止了。但对万达开发第三代产品所需的商业业态调整、商家资 源的汇集、商业地产模式思路等关键要素上发挥了重要的“学师”作 用。
（二）产业链整合模式
商业地产开发房企的五难：定位难、规划难、招商难、管理难、资 金难，难题不破解就只能收缩担当业主，否则必须依靠产业链的资源整 合进行系统解决，并由此获得复制商业模式的核心竞争力。
万达在产业链整合上梳理出自身的优势：政府招商优势、选址优 势、规模优势、商户资源优势、商业模式优势，籍此进行了长期系统的 商业资源整合。
一个平台租售者的角色。
（二）第二代产品
1、 时代背景：2002年西方商业街区以步行街的模式流行于国内， 万达顺应变化，本想对第一代产品进行创新，从中国人习惯的 百货大楼改良为商业组合店，但由于缺乏现代商业运营经验， 第二代产品在设计上存在重大缺陷： 设计上全部是室外动线，室内没有步行街，项目仿佛一个人 没有灵魂； 门店之间的联系被割裂，人流动线设计不符合消费者习惯； 基本为纯商业定位，没有文化、娱乐、体育、酒店等别的业 态作为支撑。 零售类比例占总经营面积80％以上，相当是专业小商品市场 的翻版。
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万达定制式商业地产模式分析及启示一、序言二、商业地产的概念及其在中国的发展（一）商业地产的概念（二）商业地产在中国的发展三、万达商业地产模式研究及启示（一）万达商业地产的发展历程（二）万达定制式地产模式介绍（三）万达定制式地产模式推广（四）万达集团的优势分析（五）万达定制式模式的问题分析（六）万达给我们的启示四、如何成功运营商业地产五、结束语万达定制式商业地产模式分析及启示一、序言商业地产作为房地产业的一枝奇葩，以商业和地产结合的新型模式受到高度的关注。
提起商业地产，我们第一个要研究和学习的对象就是万达，而且非常有必要研究万达的定制式商业地产模式。
二、商业地产的概念及在中国的发展（一）商业地产的概念商业地产的概念理论上对其没有统一的定义，国外通常有狭义和广义之说。
前者在英文里叫做“retail real estate ”,意指用于各种零售、餐饮、娱乐、休闲等生活服务类经营方式的不动产，包括商场、店铺、MALL、商业步行街以及社区商业等等；后者则除此之外还涵盖写字楼、公寓式酒店、连锁酒店等具有商务运行属性的不动产，英文里称之为“commercial real estate”或“commercial property”。
由此我们可以看出“商业”和“地产”在国外是两个名词。
商业地产是很中国化的说法，它实际上是以租金收入作为投资目的的投资行为，而不是房地产开发。
然而真正让商业地产处处扬名的，是一个至今说起来仍叱咤风云的新概念：Shopping Mall，中文译名叫“摩尔”或“销品茂”。
但是Shopping Mall并不等同于商业地产的概念。
简单的来说，商业地产其实就是整合商业的过程。
通过整合各种业态及业种，以最理想的商业投资组合模式尽量满足地域性，全龄层，各种档次消费者的消费需求，尽可能的实现一站式消费的商业组合。
（二）商业地产在中国的发展商业地产在中国的发展分为三个阶段：第一个阶段为2000年以前最初的阶段是开发公司阶段，也称之为“商铺地产”阶段；第二个阶段为2000年－2005年中级的阶段是投资公司的阶段，也称之为“商业＋地产”简单叠加阶段；第三个阶段为2006年开始的最高级的阶段就是金融公司的阶段，也称之为“商业与地产实现价值融合和提升”阶段；真正的商业地产处于金融公司，也就是资产证券化的阶段。
据此我们可以给出相对的商业地产概念：用于商业经营和商务运营并具有投资价值的不动产，同时拥有地产、商业与投资的三重专业特性，三重特性既各具特点，又相互牵连，既各自独立又相互作用，环环相扣，系统性很强。
因此，涉足于商业房地产跟普通住宅等房地产开发区别很大。
三、万达商业地产模式研究及启示（一）万达商业地产的历程万达的这种定制式模式也通过20年来不断地摸索，不断地碰壁，是靠血和泪总结出来的。
在亮出万达定制式地产模式之前让我们先来看看万达商业地产的历程。
初上商业地产开发之路的万达，凭着“挟天子（沃尔玛们）以令诸侯（商户）”的号召力，凭着占据城市核心商圈的得天独厚优势，凭着在住宅地产方面的多年开发经验，以住宅地产开发的思维，将商铺切割，一卖了之，因而埋下了祸根。
于是，就出现了震动业内外的“万达多米诺”现象：以长春万达购物广场为首张骨牌，从东北到华南，开始倒塌，多个项目开始被商户投诉、媒体揭短，经营惨淡，问题层出不穷。
万达的高层们未免四处救火，穷于应付。
不可回避，万达在商业地产上踢出的漂亮的头几脚，也踢痛了自己。
无庸讳言，在长春等地几个项目的问题上，暴露出了万达在商业地产开发上的一些思维盲点和战略误区。
下面我们来看看万达商业地产的历程。
第一代：单店模式万达进入商业地产领域之后第一批做的六个店，分布在长春、长沙、南昌等城市的核心商圈，都是当地最好的黄金地段。
模式就是一栋楼，总面积5万平方米左右，地下一层，地上四层；业态分层布局，地下是停车场，一楼是分割销售的小店铺，二、三楼是超市，四楼是电影城。
第二代：纯商业组合店万达商业地产的第二代产品叫商业组合店，比第一代有进步：项目面积大了，达到10－15万平方米；业态也多了，有百货、超市、影院等五六个主力店，但是仍然没有把握商业地产的精髓。
一是没有室内步行街，整个项目没有灵魂；店和店之间的联系也没有，人流动线设计不合理。
二是纯商业定位，除了商业之外没有文化、娱乐、体育、酒店等别的业态。
三是零售类比例偏大，占总经营面积80％以上。
第三代：城市综合体（ HOPSCA）对于万达商业地产第三代的概念，一般是叫“城市综合体”或者“商业综合体”。
王健林认为HOPSCA （Hotel、Office、Parking、Shopping mall、Convention、Apartment）这个英文名能不能准确概括万达的理念，还需要再研究一下，应该再起一个能更好地表达城市综合体的英文名字。
（二）万达定制式地产模式介绍万达集团目前已拥有35个大型城市综合体项目，其中开业18个，持有的租赁物业面积（包括开业和在建）约420万平方米。
作为国内最早进行大规模商业地产开发的企业，万达商业地产品牌及其“订单”开发模式在业界具有举足轻重的影响，成为许多后续跟进的商业地产开发商研究、学习和模仿的样板。
下面我们就简单的说一下万达的定制式地产。
万达目前和17家跨国企业，其中有10家世界500强企业，签订了战略合作协议，双方约定了权利义务。
战略合作协议大概有四个方面。
第一，共同选址，对每一个店址大家提出意见，书面确认。
第二，技术对接，一个店谁要多少平方米，高度，出入口、交通体系等等，每个战略合作伙伴出专业人员与万达的规划设计部进行技术对接，之后再正式签署确认书。
第三，平均租金。
万达把购物中心作为长期发展的产业，假如一个购物中心有6家主力店，10家次主力店，那么16个合同谈判，恐怕得用半年时间才能搞定。
为了快速扩张，快速发展，万达与所有加入合作的伙伴，都约定一个前提条件，就是接受万达的平均租金这个概念。
全国的城市除北京上海以外分三等租金。
这样做的好处是，每个店的租金具体多少不用再谈判，速度快。
第四，先租后建。
签了租约之后，万达再投资。
这四点加在一起，叫做“订单地产”。
（三）万达定制式地产模式推广万达集团总结出的这种独特的开发模式——“订单式”开发，毅然已成为得到业界人士高度评价的商业地产开发的成功范本，跟风者也甚众。
但是这一广受好评的开发模式是否就能推而广之呢？现在下结论还言时过早。
事实上这种模式在推广过程中却并非一帆风顺，而且真正经由此种模式而获得成功的商业项目也不多。
然而从理论上来说，“订单式”商业地产模式是可以推广的。
但是，就目前中国商业地产的情况来看，进行大规模推广的条件还不成熟。
开发商和商家需要采用怎样的方式合作，是由商业项目的目的性决定的。
一个商业项目的立项、开发、定位、主题以及后期运营等各方面的因素，决定了它是要出售还是出租，或者打包上市。
值得注意的是，一些开发商虽然宣称开发“订单地产”，但他们真正关心的并不是按照主力店的具体要求建造商场，甚至不在乎主力店的租金，一味只想利用主力店品牌进行商业炒作，以此抬高产权商铺的价格。
这就背离了“订单式”商业地产模式最初的宗旨。
追求短期利益而忽视长期回报的开发商很难得到商家的信任，这个障碍解决不了，“订单”模式的推广还将面临很大考验。
另外从实践上来看，“订单式”商业地产模式本身也是值得肯定的。
在项目规划之初，甚至在拿地的时候，就已经要确定了主力商家的引进，不是没有，也有很多。
具体例子就不多了。
根据主力店的特点和要求，量身定做不同的商业空间，这样做在一定程度上避免了盲目开发带来的风险，也使得开发商和商家的互动更加顺畅。
但是，对目前中国的商业地产来说，“订单”模式并不是通用的。
“订单”模式有它自身的“门槛”，也可以说是局限性。
我们认为，只有持有型的商业项目才有可能采用“订单”模式，销售型的项目是做不了“订单”地产的。
也就是说必须只能是“只租不卖”。
另外，为了吸引主力店进驻，开发商对一些大型娱乐场所、大卖场和高档品牌专卖店往往采取前几年租金降低的方式，这就意味着大量流动资金被占据，资金回笼缓慢。
就这一点而言，如果没有雄厚的资金储备和较强的抗风险能力，实行“订单”模式几乎是天方夜谭。
由于资金链的限制，中小型开发商不可能以未来持有为目标进行开发。
如果不顾自身条件盲目跟风，难免遭遇失败。
但是“订单”式开发的这种思维值得我们大力推广的。
国内做商业地产的发展商，9成多以上是由住宅地产商转换而来，包括万达本身，在早期也不可避免地带着房地产开发的思维定式，当然万达之前在这方面也吃过亏。
采取的做法一般是先选址，然后定位、设计、建造，之后才是招商。
而国外商业地产的运作模式有所不同，招商往往在项目建造之前就已经完成。
这其实也就是我们今天所说的“订单”模式。
开发商按照商家的具体要求为商家量身定制商业物业，有效避免了项目后期很多不确定的因素，如商铺与商家需求不匹配、招商不易等等。
这也叫逆向思维。
目前，“订单”模式在国外已经相当成熟，但在国内的操作上却还存在一些问题。
尤其是在二三线城市，“订单”模式的推广十分困难。
如果开发商的实力有限，这通常指的是两方面，一、很多开发商没有足够的、能够支撑“订单”模式的商家资源；二、开发商的实力不够，他们不能为商家传递足够有力的信息。
那么这类开发商就需要请专业的全程策划代理的公司。
他们一般都有众多的资源，比较全面的思想，能力，影响力和号召力。
这些资源的整合就能弥补开发商自身的不足，能让商家产生认同感并最终使“订单”模式的运作成为可能。
那为什么万达就成功了呢？让我们再来看看万达的优势（四）万达集团优势分析万达在商业地产开发中所具有的独特竞争优势也是其它开发商所不可比的。
如：超前的投资战略、丰富的开发经验、良好的政府关系、独特的商业资源和强大的销售能力等等。
可以说正是基于这些优势，万达在商业地产开发领域才能一马当先，占据显赫的地位；正是基于这些优势而形成的万达的“底蕴”或者“气质”，万达才能挫而不折，才能扬弃短处，才能突破困境，才能再创辉煌。
因此，解读万达模式，决不能对万达优势视而不见。
万达的优势，首先就在于万达董事长王健林胜人一筹的战略眼光和决策力。
可以说，一个领导人的素质就是他企业的素质，他的眼光决定着企业的发展方向，他的能力决定着企业的运作实力。
中国城市化进程的加快和入世后商业的全面升级为商业地产带来的巨大投资机会，是许多开发商都能预感得到的，但在这个机会面前，只有王健林能把它和商业资源、开发模式三者有机的结合在一起，成就了万达的商业地产开发模式。
王健林并不是中国商业地产的第一人，但他高屋建瓴的投资战略、纵横捭阖的开发模式、先声夺人营销手段，使万达一开始就一路领先，成为中国商业地产的领跑者，王健林自然就成了中国商业地产的擎旗人。