南方报业集团创建采编与经营两分开机制初探

南方报业集团创建“采编”与“经营”两分
开机制初探
报业是一种特殊的产业，宣传业务与经营业务“两分开”是新形势下报业为适应新闻宣传规律和市场规律所进行的一种新探索。

报纸与一般的企业产品有很大不同，它是采编人员与经营人员（包括印刷、发行、广告人员）共同制作而成的。

在体制和机制的创新中实行“两分开”时，决不能将产业链条割断。

第一，实行宣传业务与经营业务两分开，是遵循新闻宣传规律与市场规律的必然选择，既有利于办好报纸，又有利于做大做强报业
南方日报报业集团是我国第一家由省级党委机关报组建的报业集团。

南方日报报业集团的领导机构为社委会，是从南方日报社的领导班子延伸下来的，既是报社的领导班子，又是集团的领导机构。

它是“四合一”的班子——党务班子、行政班子、采编班子和经营班子。

几年来，集团事业得到较大发展，目前已成为以报业为主体，横跨出版、信息、印刷、广告、物流配送和实业拓展等产业的媒体集团，成为广东传媒行业的一支举足轻重的力量。

然而，由于新闻传媒具有强烈的意识形态属性，长期以来，我们对新闻传播的认识，忽视了其产业属性的一面；在组织形态和资本形态上，报社实行宣传和经营两种功能合一。

因此，上述这种具有明显计划经济特征或痕迹的“四合一”领导体制以及相关的运行机制，与报业集团的架构不适应，不仅使报业的采编业务受影响，也使经营业务的发展举步维艰。

这种领导体制，与改革发展、做大做强报业的要求很不适应。

为了遵循新闻宣传规律和适应市场规律的要求，从2003年9月起，南方日报报业集团根据省委办公厅关于《广东省文化体制改革试点工作方案》精神，积极进行创新领导体制和运作机制的探索。

在此基础上，形成了《南方日报报业集团体制改革方案》，并已于2004年6月，报经省文化体制改革和文化大省建设领导小组批准实施，逐步理顺领导体制和运行机制，报业集团化运作迈入规范化的轨道。

第二，建立新的领导体制和运作机制，为宣传业务和经营业务两分开创造新的运作平台
1.领导体制上分开，使其责任明确且到位而不越位
在领导体制改革中，保留集团的龙头报纸——广东省委机关报原有的南方日报社社委会，并重新组建南方报业传媒集团管委会、党委会和编辑委员会；新组建南方报业传媒集团公司，列为省管企业，设立董事会及经理班子。

集团党委会和管委会作为集团的最高领导机构，总
体把握集团报刊的舆论导向和集团资产的保值增值。

南方日报社社委会和集团新组建的编辑委员会负责新闻采编业务，具体承担把握集团报刊舆论导向的任务。

南方报业传媒集团公司根据《公司法》的要求，建立规范的法人治理结构。

南方报业传媒集团公司作为母公司，通过建立规范的母子公司体制，形成以产权为纽带的企业集团。

从一套班子变成几套班子之后，为了避免扯皮内耗，集团党委会和管委会的一部分成员可以通过法定程序进入南方日报社社委会、集团编辑委员会和公司董事会，但从事采编业务领导工作的党委会和管委会成员不能进入董事会，同样，从事经营业务领导工作的党委会和管委会成员也不能进入编辑委员会。

这种机构设置，比较清晰和充分地体现“两分开”的特点，实现集团党委领导与法人治理结构相结合的新的领导体制，从而为“两分开”创造了新的运作平台，做到到位而不越位。

2.经营机构和采编业务机构分开，把报业中的经营性业务剥离出来实行市场化运作
根据采编与经营两分开的原则，将广告、印刷、发行等经营性部门或业务机构组建为公司，转制为企业，实行市场化运作，更有利于国有资产的保值和增值。

为此，我们逐步将《南方日报》、《南方周末》报系、《南方都市报》报系、《21世纪经济报道》报系、《南方农村报》、《城市画报》等集团报刊的经营性资产，按《公司法》转制为由集团母公司（南方报业传媒集团公司）独资或控股的企业法人。

集团公司对这些子公司下达经营指标和分配政策，进行产权管理。

3.运作机制上分开，使从事采编业务和经营业务的领导层及从业人员都集中精力进入角色从报业集团内部的运作来看，过去只有“四合一”的一套班子，什么事都拿到社委会上来决策，既不能达到适时、高效决策，又分散了领导层的精力。

新体制使领导层各司其职，能集中精力做好自身工作范围的决策和组织实施工作。

从对外运作来看，过去我们对外谈判、签合同等，都以社委会的名义，不合规矩，难与市场经济接轨，也不符合国际惯例，对外交往中有诸多不便。

实行“两分开”之后，对外开展经营活动或者经济合作，就可以打出集团公司的名义，签订合同以公司的名义签，避免了以往那种以社委会的名义签约的尴尬情形。

实施“两分开”领导体制后，采编系列与经营管理系列的目标责任管理和运作机制更加明确、清晰和顺畅。

对从业人员的行为规范，从制度上明确规定，从事新闻采编的人员不得拉广告或搞广告经营；搞经营的不得采编新闻稿件，或借新闻采访名义搞广告经营，从而使新闻采编业务和经营业务的从业人员，都能集中精力做好各自领域的业务，使新闻宣传业务较前得到巩固和加强，也使报业的经营业务更加适合市场经济运作的要求。

第三，新闻采编业务与经营业务是一条有机的完整的链条，必须实现有效的联动，做到分
而不断，联而不乱
1.“一把手”几肩挑，建立形成合力的核心领导机制
“两分开”之后，能否产生应有的效益，其中的一个重要条件，就是要看集团高层对两者的黏合作用发挥得如何。

其他国有企业董事会是最高决策机构，而传媒集团的董事会上面还有传媒集团管委会和党委会，另外作为企业经营者还有一个如何为采编服务的问题，因而所受到的制约性会比其他国有企业的董事会相对大一些。

制约与独立操作的矛盾始终存在，因此必须通过一定的机制将大家黏合在一块。

针对这一情况，集团第一把手实行党委书记、管委会主任、社长和董事长一肩挑；编辑委员会总编辑和传媒集团公司总经理都担任党委副书记和管委会副主任，让他们既针对不同业务，行使不同的职权，同时又共同做到既过问采编又过问经营的重大决策，协调好方方面面的关系，确保坚持正确的舆论导向和国有资产的保值增值。

2.营造沟通渠道，建立形成合力的联动机制
搞采编的离不开经营者从市场（如读者市场）反馈信息；搞经营的离不开报纸这个载体的质量。

只有两者信息互通，优势互补，保持联动，才能保证和提高报纸这个精神产品的数量和质量，也才能有效地将产品推向市场。

因此，我们要求采编、印刷、广告、发行专业部门，都要树立联动意识，坚持联动制度。

比如，集团层面坚持每周“一会”制度，几套领导班子成员和各行政、采编、经营部门主要负责人与会，通报来自各方面的信息，分析研究报业的情况，协调解决急需解决的问题。

各报刊也分别召开“采前会”或编前会，以及不定期召开业务情况通气会，负责采编业务和经营业务的分管领导和相关人员参加，及时通报采编和经营的情况或问题，共商对策。

南方日报社还成立由采编和经营人员共同组成的运营委员会，从组织形式上确保联动的顺畅。

这样做，使采编与经营之间，形成一种默契的联动或互动效应，增强主动性，减少盲目性，让采编和经营之间在最大程度上形成合力。

3.平衡各方利益关系，建立形成合力的激励机制
为了使采编、经营两不误，还要认真解决好“两分开”后采编与经营人员的利益关系和激励机制问题，建立一套协调、平衡，形成合力的机制。

一是具体制订不同类型从业人员的考核体系，建立体现公平、协调、平衡和激励的分配机制，最大限度地体现采编、经营和行政人员之间分配的合理性和激励性。

二是淡化、模糊员工的身份，消除因人为的或制度本身的缺陷而造成重采编轻经营，或者重经营轻采编的“跛足”的、失衡的择业倾向。

有的地方成立新的领导机构和公司董事会之后，对谁属于事业干
部、谁属于企业干部的问题，争论不休。

我们认为各地有各地的实际情况，应从实际出发。

由于南方报业早就实行事业单位企业管理，在生产经营和分配上已经实行企业化的做法，全体员工也都参加了社保，因此，我们从本集团的实际出发，淡化和模糊了“身份”界限，不将从业人员分成事业和企业两种身份，以保持集团改制后员工从业的稳定性和保证人力资源的最佳配置。

这样，有相当一部分有经济头脑的采编人员会源源不断地调到经营部门工作，如果划死身份，不利于内部人才的流动，不利于经营队伍的成长壮大。

（范以锦，南方报业传媒集团党委书记、集团公司董事长）
-全文完-。