直线职能制案例分析
案例分析题人力资源规划
案例分析题第一章人力资源规划1.某民营企业是一个由仅几十名员工的小作坊式机电企业发展起来的，目前已拥有3000多名员工，年销售额达几千万元，其组织结构属于比较典型的直线职能制形式。
随着本行业的技术更新和竞争的加剧，高层领导者开始意识到，企业必须向产品多元化方向发展。
其中一个重要的决策是转产与原生产工艺较为接近、市场前景较好的电信产品。
恰逢某国有电子设备厂濒临倒闭，于是他们并购了该厂，在对其进行技术和设备改造的基础上，组建了电信产品事业部。
然而，企业在转型过程中的各种人力资源管理问题日益显现出来。
除了需要进行组织结构的调整之外，还需要加强企业人力资源管理的基础工作，调整不合理的人员结构，裁减一批冗余的员工，从根本上改变企业人力资源管理落后的局面。
此外，根据购并协议，安排在新组建的电信产品事业部工作的原厂18名中低层管理人员，与公司新委派来的12名管理人员之间的沟通与合作也出现了一些问题。
如双方沟通交往较少，彼此的信任程度有待提高；沟通中存在着障碍和干扰，导致了一些不必要的误会、矛盾，甚至是冲突的发生。
他们希望公司能够通过一些培训来帮助他们解决这些问题。
请回答以下问题：(1)与企业原来的直线职能制相比，新的电信产品事业部的组织结构形式具有哪些优点和缺点?(2)在组织结构设计合理化的基础上，企业应当采取哪些措施加强基础工作，使人力资源管理纳入正确轨道?(3)上级要求人力资源部设计一个培训方案，帮助电信产品事业部的管理人员加强沟通与合作。
您认为哪些培训方法适合用于这次培训中？应选择外部培训师还是内部的培训师？为什么？答：(1)事业部制结构的优点是：1)权力下放，有利于最高管理层摆脱日常行政事务，集中精力于外部环境的研究，制定长远的、全局性的发展战略规划，使其成为强有力的决策中心；2)各事业部主管摆脱了事事请示汇报的限制，能自主处理各种日常工作，有助于加强事业部管理者的责任感，发挥他们搞好经营管理的主动性和创造性，提高企业经营适应能力；3)各事业部可集中力量从事某一方面的经营活动，实现高度专业化，整个企业可以容纳若干经营特点有很大差别的事业部，形成大型联合企业；4)各事业部经营责任和权限明确，物质利益与经营状况紧密挂钩。
公共管理案例分析范文
公共管理学案例分析1.直线职能制组织结构的优点是：以组织的职能为基础进行工作归类，是一种部门化方法。
可以充分发挥分工的优势，有利于提高各职能部门工作的专业化水平。
缺点有：易于强调本部门的目标和利益，而忽视组织的总体目标和全局利益。
等级森严，机构臃肿，不利于创新、协调、合作和沟通，造成效率不高，还可能增加管理费用。
适用范围：职能制结构主要适用于中小型的、产品品种比较单一、生产技术发展变化较慢、外部环境比较稳定的企业。
具备以上特征的企业，其经营管理相对简单，部门较少，横向协凋的难度小，对适应性的要求较低，因而职能制结构的缺点不突出，而优点却能得到较为充分的发挥。
事业部结构优点：职责范围明确，分工细，各事业部内部办事效率高，每个事业部都有自己的产品和市场，能够规划其未来发展，也能灵活自主的适应市场出现的新情况迅速作出反应，既有高度的稳定性，又有良好的适应性。
便于组织专业化生产，形成经济规模，采用专用设备，并能使个人的技术和专业知识在生产和销售领域得到最大限度地发挥，因而有利于提高劳动生产率和企业经济效益。
缺点：是容易形成小团体利益冲突及各事业部之间协作能力下降。
适用范围：适用于产业多元化、品种多样化、各有独立的市场，而且市场环境变化较快的大型企业。
2.产品事业部形式。
金果子公司虽然有了一定规模，但仍然属于中小型公司。
产品品种比较单一，只有桃子和橙子两种。
生产技术发展变化较慢，企业的生产始终是劳动力导向而不是技术导向。
外部环境比较稳定，可以从容生产销售。
3.企业规模变大之后，必须要增加专门的会计，财务，人事，采购部门完成组织结构正规化。
这些部门要与销售和生产部等部门平级。
企业生产能力变大，需要拓展市场，要将销售部职能扩展，成立市场营销部，新部门职能包括：接受订购，市场营销和广告策划，公关活动，市场调查等等。
需要建立内部物流部门（物流部）或者选择外包物流。
建立管理信息系统，成立信息部完成企业信息化。
跪求公共管理案例急向好心人求几个公共管理案例,请附上分析！！！中国公共管理案例研究与教学探析一、医学的病例研究案例研究发源于医学，其基本出发点是医学理论研究往往是片面的、局限于某一领域的，而临床实践却是复杂的，需要在理论学习的基础上积累大量的实践经验。
直线制职能制直线职能制与事业部制的描述与分析
直线制职能制直线职能制与事业部制 的描述与分析
起源
事业部制最早是由美国通用汽车公司总裁 斯隆于1924年提出的，故有“斯隆模型”之称 ，也叫“联邦分权化”，是一种高度（层）集 权下的分权管理体制。当时，通用汽车公司合 并收买了许多小公司，企业规模急剧扩大，产 品种类和经营项目增多，而内部管理却适应不 了这种急剧的发展而显得十分混乱。时任通用 汽车公司常务副总经理的斯隆参考了杜邦化学 公司的经验，以事业部制的形式于1924年完成 了对原有组织的改组，使通用汽车公司的整合 与发展获得了较大成功，成为实行事业部制的 典型，因而事业部制又称“斯隆模型”。
• 职能制：将相似或相关职业的员工组合在一起，形成职能 部门。优点：专门化带来成本节约，如规模经济、减少人 员和资源的重复配置；缺点：职能部门相互隔离，追求职 能目标，导致看不到整体利业部制 的描述与分析
直线职能制的定义
• 直线职能制是把直线制结构和职能制结构结合起来，以直 线为基础，在各级行政负责人之下设置想要的职能部门， 分别从事专业管理，作为该领导的参谋，实行主管统一指 挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。
直线制职能制直线职能制与事业部制 的描述与分析
• 美国银行将核心业务划分为个人与小企业业务、 大公司与机构的金融服务、资本市场与投资银行 、财富与投资管理业务四块，其总行部门的设置 除根据其核心业务设置的业务部门外，还设有技 术、风险、战略规划、人事、市场营销、产品开 发与质量、财务等支持部门;美洲银行在总行之下 的每个层面上，并不存在一个全面集中管理的机 构，而是由各个业务单位或团队根据情况进行各 自的设置，彼此并不是相互隶属而是合作关系。 从美国银行部门与职责的划分以业务为单元，各 个业务单元实行垂直管理的情况可以看出，美国 银行的组织架构也应用了事业部制。
美的组织结构案例分析分析ppt课件
启示
在不断变动的经济、技术 与文化环境中，企业只有通 过对其内、外组织形式进行 持续的适应性调整，才能更 好地发展。
面对如今变化多端的商 业环境，良好的企业组织结 构形式是提高经营活动的效 率、培育竞争优势的保证。
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案例分析
美的 组织变革
1
目录
组织背景 直线职能制分析 事业制分析 启示
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美的集团发展史
1979年改革开放，各个品牌的电风扇涌入市场，爆 发了一场空前的“风扇大战”； 1980年，美的正式进入家电行业，并启用了直线职 能制结构；
1985年，美的意识到中国市场经济的发展，使人们 的生活档次提高，开始了制冷空调的生产；
信息传递路线长反馈慢难以适应环境变化信息传递路线长反馈慢难以适应环境变化集权脱节反应慢缺陷内因外因转型之路自身组织结构不健全影响自身产业的发展外部环境变化市场竞争日益激烈传统组织结构已不能满足现在的需要美的组织结构转型之路直线制变革1997事业部制美的集团事业部制结构美的事业部组织简析各事业部内部的销售部门基本上设立了市场计划服务财务经营管理等五大模块将以上功能放到销售部门形成了以市场为导向的组织架构
7
美的组织结构转型之路
直线制
变革 事业部制
（1997）
8
美的集团事业部制结构
” 9
美的事业部组织简析
美的根据各产品 特点，划分六大 事业部：空调、 家庭电器、厨具、 电机、压缩机和 磁控管。
各事业部内部的
销售部门基本上设立 了市场、计划、服务、 财务、经营管理等五 大模块，将以上功能 放到销售部门，形成 了以市场为导向的组 织架构。
分工细密， 注重专业化
5
集权
脱节
缺陷
反应 慢
美的组织机构案例分析
美的组织机构案例分析原来生活可以更美好报告摘要把人们组织成卓有成效的工作群体一直是管理过程的核心。
“组织”是指那些具有明确的、有限的，并且是公开宣布了其目标的“正式”组织。
组织职能的目的是通过任务结构和权力关系的设计来协调努力。
这里有两个关键性的概念：结构和设计。
结构是指组织中相对稳定的关系和方面。
“构成”一词常常被用作结构的同义词。
这个词是用来区分组织的结构与组织过程的。
一般而言组织结构是指组织内关于规章、职务及权力关系的一套形式化系统，他说明各项工作如何分配、谁向谁负责及内部协调机制。
组织内部各个成员之间的关系，如合作、竞争和冲突等，在一定程度上受到组织结构的影响。
设计是指管理人员要有一时地做出努力来事先确定员工的工作方式。
要安排一个合适的组织结构，就必须重视“组织设计”。
“组织设计”是关于如何建立或改变一个组织结构，使之能够有效的实现组织的既定目标。
“组织设计”的一个总要原则是内外兼顾，即管理人员需要考虑从外部环境及内部营运要求的压力和要求，从中找到一个平衡点，既能合理的满足这些要求，也可以促进组织今后的发展。
我们以美的为案例来探讨组织在在结构与设计中的体现，具体问题如下：1.直线职能制结构有何特点？美的在单一业务时期为什么会采用直线职能制结构？2.事业部制组织结构有何特点？这种组织结构形式对美的的发展与壮大有何作用？3.影响美的组织结构变化的因素有哪些？4.美的组织结构变化的实质是什么？5.美的组织结构的变化给我们带来了哪些启示？一、直线职能制结构有何特点？美的在单一业务视其为什么会采用直线职能制结构？直线职能制是以直线制为基础，在保持直线制组织统一指挥下，增加了为各级行政主管理领导出谋划策但不进行指挥命令的参谋部门而综合形成的。
组织中设置了两套系统，一是命令统一原则的组织指挥系统，直线部门的管理人员在自己的职权范围内有决定权，对其下属的工作实行指挥和命令，并负全部责任；按专业化原则组织的职能系统，各职能机构只作为直线主管的参谋发挥作用，并起业务指导的作用。
组织结构案例分析
利民公司组织结构案例分析案例的分析提示：1．组织结构的类型：直线职能制2．组织结构的特点：这种组织结构以直线制为基础，综合了直线制和职能制组织的优点，在保证了直线组织统一指挥的原则下，增加了参谋机构，但骨干是直线部门，保持了直线制统一集中指挥，决策快速的优点。
具体来说它包含了直线关系、参谋和委员会，管理层次分明。
•3．组织结构的优点：具有集中领导，便于调配人力、财力和物力；职责清楚，有利于提高办事效率；秩序井然，使整个组织有较高稳定性的优点。
组织结构稳定性高，在外部环境变更不大的状况下，易于发挥组织的集团效率。
适应于这样小型简洁的企业。
•4．组织结构的缺点：由于部门之间缺乏横向沟通，增加了上级主管的协调工作量，组织内信息传递线路较长，反馈缓慢，不易快速适应新状况，事实上照旧是典型的“集权式”管理。
•这种结构当公司生产销售规模扩大以后或强调创新的企业来说就显的比较不合适了。
•5．组织结构的优劣：总体上来说优大于劣，据了解，利民公司以前属于家族产业，职务几乎由家庭成员所担当，总经理为了便于自己对公司进行集中领导，有利于总经理实施限制和管理，所以对以前的组织结构进行改革。
改革后的组织结构是典型的直线职能结构。
克服了以血缘关系为基础的传统世袭组织类型，避开了多头领导、责权不明、管理层次混乱、管理跨度不合理的缺点。
但是如何处理好家庭成员和一般职员的一些奖惩尺度须要特殊留意。
案例分析：海尔的组织结构演化海尔集团创立于1984年，17年来以年均增长78%的增长速度持续稳定发展，已发展成为在海内外享有较高美誉的大型国际化企业集团。
产品从1984年的单一冰箱发展到如今的拥有白色家电、黑色家电、米色家电在内的86大门类13000多个规格的产品群，并出口到世界160多个国家和地区。
2001年，实现全球营业额602亿元，实现出口创汇4.2亿美元，同比增长50%，是中国家电行业的第一名牌。
其首席执行官张瑞敏曾先后登上美国的哈佛高校、沃顿商学院和哥伦比亚高校讲台，纵论“海尔圣经”。
华为技术有限公司组织结构分析案例分析
华为技术有限公司组织结构案例分析河北金融学院会三周玉春一、案例背景华为技术有限公司(以下简称华为)由成立之初的小型电话交换机代售（电信网络解决方案供应商）。
主营交换、传输、无线和数据通信类电信产品。
经过20多年的不断调整、发展与壮大，经历了多次的战略和组织结构的变革，如今已成为以通信业为主的大型综合性现代化企业，华为从最初的被动地进行组织结构的变革发展到为强化竞争力而主动地、有意识地去让组织结构适应环境的发展，正是其不断发展壮大的动力之一。
创业于1987年的华为，现如今其业务主要分为三个反方面：通讯设备、企业网、终端。
华为以通讯设备为主业，仅次于爱立信，是全球第二。
华为终端成立于2011年，主要生产无线网卡、智能手机、平板电脑等。
其中智能手机自2013年起全球出货量排名全球第三，仅次于苹果三星。
华为还在欧洲、美国、印度以及国内的上海、北京南京、西安、成都和武汉等地设立了研发机构，充分利用全球和全国的人才与技术资源平台，建立全球研发体系。
公司的中央软件部、上海研究所、南京研究所和印度研究所已通过软件质量管理最高等级CMM5级认证。
2008年华为在全球专利申请公司排名榜上首次名列第一。
华为是中国第一民营企业、中国第一高科技企业、中国研发能力最强企业、中国最具国际化的企业，是世界500百强中唯一没有上市的公司。
华为公司的治理架构全球化公司：二、直线制（公司成立初期）·公司刚成立时，由于员工数量较少（仅有6人），产品的研发种类也比较集中，组织结构比较简单，因此采取直线制管理结构。
·这种权责分明、协调容易、快速反应的组织结构，使得华为在创业初期迅速完成了原始资产的积累。
·与一般的企业不同，华为在快速完成资本积累的同时，迅速转入自主研发。
从1990年到1995年，华为技术有限公司分别自主研发了：面向酒店与小企业的PBX技术，农村数字解决方案，C$C08大型万门程控交换机等。
1995年华为的销售收入已经达到15亿元人民币，这为之后华为进军中国市场奠定了物资基础·随着公司高端路由器在市场上取得成功，华为的员工总数也从最初的6个人发展到800人，产品领域也从单一的交换机向其他数据通信产品机及移动通信产品扩张，市场范围遍及全国各地，单纯的直线管理的缺点日益突出：没有专门的职能机构，管理者负担过重，难以满足多种能力要求；一旦“全能”管理者离职时，一时很难找到替代者；部门之间协调性差三、直线职能制（公司发展中期）·2003年，华为对组织结构进行了重大调整，由以往集权式结构向产品线结构改变，以应对快速变化的市场。
直线职能制案例分析
案例以西华师范大学为例西华师范大学创建于1946年5月，先后历经私立川北农工学院、私立川北大学、四川师范学院、南充师范专科学校、南充师范学院、四川师范学院等几个阶段，2003年4月16日，经四川省人民政府和教育部批准，学校更名为西华师范大学。
它坐落在中国优秀旅游城市、四川省历史文化名城、川东北经济文化中心——南充市。
西华师范大学脱胎于抗战时期的国立东北大学。
1938年，在抗日战争的烽火硝烟中，东北大学内迁四川三台县办学。
1946年初，东北大学回迁沈阳，部分川籍教师在四川省三台县。
同年5月，原东北大学校址上创办私立川北农工学院；1949年12月，学校从三台县迁至南充市小西街并更名为私立川北大学；1950年7月，在时任中共川北区第一书记、川北行政公署主任胡耀邦的关心和支持下，学校与川北文学院合并组成公立川北大学，同年9月改称川北大学。
1952年，全国高校院系调整，以川北大学为主体，合并川东教育学院、四川大学和华西大学的部分专业，改为师范性质的高等学校并迁入川北行署原址，组建为四川师范学院，成为新中国第一批本科院校和四川省第一所师范类高等学校。
1956年8月，原四川师院一分为二：本科专业迁往成都，校名沿用四川师范学院（1985年更名为四川师范大学），专科留在原址南充，更名为南充师范专科学校，1958年恢复本科办学并更名为南充师范学院，1989年初，学院校名恢复为四川师范学院。
2003年4月，经教育部批准，学校更名为西华师范大学。
创校伊始，程厚之等与学校的每个员工都保持一种很深的交情，大家都感觉得到，西华师范大学就是一个大家庭，“有福同享，有难同当”，学校的凝聚力很强。
这时采用直线职能制这种架构模式，使西华师范大学在创校期间得快速稳定的发展。
直线职能制直线为基础，在以校长为中心的直线领导阶层，校长作为该校重大决策者，实行主管统一指挥。
各学院院长拟订计划、方案以及有关指令，分别从事专业管理，在自己的职责范围内有一定的决定权和对所属下级的指挥权，并对自己院系的工作负全部责任。
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直线职能制案例分析
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案例
以乐百氏为例
乐百氏创立于1989年，在广东中山市小榄镇，何伯权等五个年轻人租用“乐百氏”商标开始创业。
据乐百氏一位高层人员介绍，创业伊始，何伯权等与公司的每个员工都保持一种很深的交情，甚至同住同吃同玩，大家都感觉得到，乐百氏就是一个大家庭，“有福同享，有难同当”，公司的凝聚力很强。
这时采用直线职能制这种架构模式，使乐百氏在创业初期得到快速稳定的发展。
12年间，五位创始人不但使乐百氏从一个投资不足百万的乡镇小企业发展成中国饮料工业龙头企业，而且把一个名不见经传的地方小品牌培育成中国驰名商标。
然而，随着乐百氏的壮大，原来的组织结构显得有点力不从心。
此时，再按前面那位高层人士的话说，何伯权不可能再与公司的每一个员工同吃同住，原来的领导方式发生了变化，起不到原有的作用。
何伯权有些迷茫了。
特别自2000年3月与法国最大的食品饮料集团达能签订合作协议，并由达能控股后，直线职能制的弊端更加暴露无疑。
为了完成销售任务，分公司都喜欢把精力放在水和乳酸奶这些好卖的产品上，其他如茶饮料那些不太成熟的产品就没人下功夫，这对新产品成熟非常不利。
更糟糕的是，由于生产部门只对质量和成本负责，销售部门只对销售额和费用负责，各部门都不承担利润责任，其结果就变成了整个集团只有何伯权一个人对利润负责。
近几年来，乐百氏的销售额直线下降，有着50年国际运作经验的达能肯定不愿看到这种局面，因此，寻求变化势在必行，其中组织架构的改革就是为适应新形势的举措之一。
1.乐百氏的早期组织结构为什么是有效的，而后来却不适应了？
2.结合本案例，谈谈乐百氏组织结构变化的历程。
3.组织结构与人的心理与行为有关系吗？为什么？
4.结合本案例讨论各种组织结构的适用性及特点？是否存在一种完美无缺的组织结构？
5.你从组织机构改革的实践中得到了什么启示？
1、乐百氏的早期组织结构为什么是有效的，而后来却不适应了？
答：早期的组织结构是直线职能制组织结构，这种组织结构是绝大多数刚成型的企业的首选，之所以在早期有效，是企业高层管理者能将企业的发展目标有效传递到企业基层，作为高层管理者也能够有效的监管。
当企业的发展目标正确，高层决策无误的情况下，企业能得到很好的发展。
但是，随着企业的发展和壮大，原来事必躬亲的高层管理者就必须抽身出来，把时间注重于企业的长远发展规划与战略决策。
而这正是乐百氏的早期组织结构是有效的，而后来却不适应了的真实原因。
2.结合本案例，谈谈乐百氏组织结构变化的历程。
答：从1989年创业到2001年8月，乐百氏一直都采取的直线职能制，按产、供、销分成几大部门，再由全国各分公司负责销售；从2001年8月到2002年3月，实施了产品事业部制，这在乐百氏历史上虽然实施的时间很短，但为现在实施区域事业部制奠定了基础，实现了组织结构变革中的平稳过渡。
3.组织结构与人的心理与行为有关系吗？为什么？
答：组织结构与人的心理与行为有关系。
原因在于：组织结构确定了人与人之间的关系，而这种关系的确定直接决定了人们在工作中对与他人关系的处理心理与处理方式。
组织结构也决定了人在组织系统的位置和定位，而这种位置和定位直接决定了人们对于自我的定位，包括责任的定位、利益的定位以及工作权限和方法的定位。
4.结合本案例讨论各种组织结构的适用性及特点？是否存在一种完美无缺的组织结构？
答：案例可以看出来前期使用的直线制，后面事业部制.(产品和区域事业部)
直线职能制,以职衔制为基础,在行政领导下,相应的职能,在这种直线制统一指挥的原则下.增加参谋机会.
而事业部以某个产品地区或顾客和依据,将相关的研究开发,采购,生产销售等部门结合成相对一个独立的组织形式.主要表现在公司领导下面设置各多个事业部,各事业部有独立性产品和市场.在市场上有独立性和自主性..实行独立核算,属于分权式的.管理结构.,事业部制在管理组织中属于 M型组织结构,也就是多单位的企业.它的特点按照企业的产出将业务的活动组织起来成立专业化的经营管理部门及事业部,这样的部门按纵向的关系上,按照集中政策,分算经营的原则,促进高层领导与事业部之间的关系.在横向关系方面.各事业部均为利润中心.实行独立核算。