宁波卷烟厂的ERP之路

宁波卷烟厂的ERP之路宁波卷烟厂的ERP之路随着改革开放的深入和市场经济的完善，宁烟人认识到，以信息化来推动工业化，是企业发展的必由之路；ERP项目的实施则是企业信息化的首要步骤。

ERP项目实施，必然要有机构改革，从某种意义上来说，“改革多少，成功多少”。

或者可以说，实施ERP项目，不但是提高生产力的一个手段，更是深化改革、改善管理、提高职工意识水平、改变职工落后思想观念的“导火索”、“催化剂”。

宁烟人的ERP项目实施，被称为“一把手工程”。

所谓的“一把手工程”既指在ERP项目实施过程中厂长为ERP项目的上马起到了决策性、领导性的作用，更是指在厂长等决策人的领导、协调下，各部门“一把手”通力合作，为项目的顺利实施起到了关键的作用。

宁烟的ERP项目，只是宁烟人在信息化过程中的“投石问路”，通过ERP项目的成功实施，宁烟人“尝到颂鹜贰保??钊搿⒏?惴旱男畔⒒?ㄉ枰布唇???蚰弧?/FONT宁波卷烟厂不是国内最早实施ERP的那一批企业，但却是较早实施ERP的企业中为数不多的成功者之一。

因此，他们的理念，他们的成功经验，对今天大多数正在Ｅ化的企业来说应该是弥足珍贵的。

他们在实施ERP，进行企业信息化建设的过程中，所走的每一步，可以说都是在进行艰难的“选择”。

对于大多数企业来说，看着别人的园子枝繁叶茂而自惭形秽，也许不如看到别人的成功是为什么，会更有意义。

宁波卷烟厂是与“上青天”诞生于同一时期的国营老厂。

改革开放以来，特别是1994年该厂开发出新品“大红鹰”之后，企业重新焕发出活力，效益也逐步提高。

但是随着市场经济的发展，行业竞争更加激烈；以及由于烟草行业的特殊性，其产量受国家宏观调控，企业发展的空间受到限制。

古人云：穷则思变。

宁烟人则居安思危，他们认识到，单纯只靠打品牌策略，是远远不够的。

要提高企业、产品的竞争能力，掌握市场竞争中的主动权，必须加速企业技术改造，改善管理，从而降低成本、提高劳动生产率，实现企业的升级。

但是如何做到这一点呢？他们找到了企业信息化这一切入点。

其时国家还没有提出“以信息化带动工业化”这样的口号，但宁烟人认识到：企业信息化是大势所趋，企业信息化建设是实现产业升级的.必由之路。

但是，当时国内还并没有形成一个大的信息化的环境，就是信息化建设走在前头的诸多企业也是失败的多。

这是为什么呢？ERP！ERP 被认为是制造企业信息化建设的第一步，而ERP项目的实施，却是极其难走的一步。

企业缺乏信息化的基础、企业管理极其落后、企业对ERP缺乏正确的认识、项目需要大量投入、组织不力等等诸多因素，使得ERP项目实施鲜有成功之例。

ERP被看作带刺的玫瑰，诸多企业只敢“远观”，不敢“亲近”。

宁烟人认为，早一步进行信息化建设，就是早一步的“脱胎换骨”，就能早一步占据市场竞争、企业发展的制高点。

他们立誓做企业ＩＴ建设的弄潮儿，敢为天下先。

因此他们也决定从上ERP项目入手，开始企业的信息化建设。

宁烟人具有敢为人先的勇气，更有严谨、细致、周密的工作作风。

上ERP项目，首先要“选型”。

他们的标准是用最适合他们需要的。

为此，他们多次由厂长带队，组织有关IT人员、会计、管理人员，几赴长沙、上海、昆明等地，考察借鉴兄弟烟厂信息化建设的经验，就这样，经过反复的方案研究论证、实地考察和慎重评议，他们放弃了JDE等公司的产品，最终选择了SSA系统软件联合全球科技有限公司的BPCS产品。

在考虑选型时，他们有这样几个原则性要求：第一，必须具有先进的管理理念；第二，必须有强大的技术支持；第三，必须具有先进性和符合业务需要。

在这几个原则要求指导下，经过研究比较，SSA GT公司的BPCS软件最终浮出水面。

他们认为：从业务需要上来说，SSA GT的ERP体系是以生产工厂发展起来的，所以其业务流程设计比以财务软件发展起来的软件更能适合他们的需要；从行业特点来说，自1981年起，SSA GT公司就提供专门针对制造业需要的解决方案，他们在ERP领域中具有悠久的历史，其中烟草业就是他们业务的一个强项，其方案效果已经在业内用户的使用中得到了普遍的认可；从技术力量上来说，SSA GT公司在全球具有五个行业研究中心，这些中心通过收集各行业的业务用作的特殊要求的信息，利用SSA GT的行业管理经验向客户提供最适合该行业的企业解决方案和咨询服务；另外，SSA GT的BPCS系统对虚拟企业管理，企业重组与企业再创管理和跨国企业管理有着十分独特的作用。

但是当时也有这样的顾虑：有人说SSA GT是国外的企业，他们的产品恐怕不适合中国的国情。

宁烟人认为，国外的ERP产品经过了多年的市场考核，凝聚了先进的管理理念和经验，虽然我们的情况确实是与国外不同，但上ERP就是要用人家先进的管理来改变我们相对落后的局面。

更何况，SSA GT公司是最早进入中国的跨国ERP厂商，在中国已有近两百家客户，已深深扎根中国，其产品质量和服务水准完全同其全球标准保持一致。

因此，宁烟人在谨慎保留的心态下，选择了SSA GT的BPCS系统。

宁烟人对上ERP可能遇到的情况做了种种的准备，特别是企业员工可能的不理解，不支持。

为此，宁烟多次召开了思想动员大会，并在SSA GT公司的配合下先后进行了数十次相关业务培训。

使员工初步了解了实施ERP的重要性和必须性。

但是在实际实施过程中，出现了这样的问题：要彻底的实施ERP就要触动某些部门、某些人的具体利益，因此也遭到了一些具体部门、具体人的强烈反对，特别是一些部门领导的反对，使ERP的实施走到了成与败的边缘。

怎么办？实施ERP就是这样，“逆水行舟，不进则退”。

在实施的第一步，他们就遇到了这样一个问题：本来在库存方面，他们有一个中间库的存在，即在实际生产中，并不是必须环节的一个库，如果实施了ERP，他们的这个库就可以不必存在；实施的第二步，财务实施阶段，他们又遇到了这样的问题：原本两个财务科室要裁减成一个科室。

这都遭到了相关人员的强烈反对。

问题摆在了厂长徐芳权的面前，因为这样的问题，只有企业的最高领导才能解决。

是稳定压倒一切，还是变革从先？徐厂长高瞻远瞩的认识到，墨守成规、因循守旧的稳定不可能是真正的稳定，只有适时的变化、积极的改革，才能产生新的生产力，才能使企业发挥真正的能动性，发展进步才是真正的稳定之源。

因此，他配合有关的实施人员对相关的科室领导做了耐心细致的工作，使他们认识到变化的必然性，使得ERP的实施得以继续进行。

宁烟人说他们的ERP实施是一个“一把手工程”，这既说的是作为企业一把手的厂长在ERP实施中的决策、领导、协调作用，更是指各部门“一把手”能够通力合作，在实施中起到了关键的作用。

宁烟ERP实施到现在已经有五六个年头了，宁烟信息中心主任、工商硕士虞文进说，他们的ERP实施到现在可以说是成熟、稳定的。

ERP实施的作用，例如生产流程中管理及指挥调度的科学化、劳动生产率的提高，生产成本的降低，都得到了明显的体现，同时对统一数据、理顺管理、规范作业和提高人员素质起到了积极重要作用。

虞主任谈到，选择实施ERP是企业信息化的必由之路，但不能说ERP实施完成就表示企业信息化了。

他们实施ERP既是企业实际生产经营的客观需要，更是企业在实现信息化的工程中，“投石问路”的一招。

“千里之行，始于足下”，这是个妇孺皆知的道理，却未必是谁都能把握好的。

虞主任表示，宁烟的第一步应该说是比较成功的，也就是说他们的ERP实施是比较成功的。

他很有感触的说：ERP 实施要成功，选对软件是关键。

因为选型合适与否不但对ERP项目实施能不能成功起着重大作用，更关系到企业在信息化之路上能走多远。

事实证明，他们选择SSA GT的BPCS系统是正确的，因为这个软件系统确实是符合了他们的需要，更重要的是，SSA GT的技术咨询服务也是一流的。

“只是费用相对高了些，特别是咨询费用”，虞主任笑言，“SSA GT的产品以及服务贵确实是贵的，不过客观的说，其质量和服务水准也确实是相当不错的。

”虞主任表示，他们在成功实施ERP的基础上，进行了很多二次开发，例如一些相关的报表和查询功能。

“现在不足的是ERP对企业领导决策功能还相对较弱，我们正在会同SSA GT的工作人员一起研究，争取有大的改进”。

“ERP实施成功，只是一个好的开始”。

宁烟人借ERP实施成功的东风，又开始有关数据仓库的建设，CRM系统的实施也提上了工作日程。

选型：软件平台选用SSA GT公司的BPCS软件，硬件平台选用IBM AS400小型机为服务器，网络系统采用客户机／服务器结构。

培训：在SSA GT公司的协助下，仅在项目实施的前期准备阶段就先后组织了６次管理人员培训，15次技术人员培训和４次操作人员培训。

实施过程：第一步，1997年８月到1998年初，首先进行分销系统的建设，主要实施了库存管理系统、可配置定单管理系统、票据处理系统和采购管理系统。

此阶段基本完成了BPCS供销链系统的建设，软、硬件系统框架基本建立，规范了管理流程，统一了物料编码标准，开发出了实用性报表和查询程序。

第二步，1998年3月到1998年12月，完成了财务系统的建设，实现了BPCS系统在线凭证、事务处理，并完成了财务系统与供销链系统的接口；同时从8月到2月，还进行了生产系统的实施，完成了车间制造数据管理系统、主生产计划系统、物料需求计划系统以及车间定单处理系统，实现了BPCS系统生产计划制造一体化管理，并完成了财务系统与生产制造系统的接口，最终完成了产、供销、财务闭环一体化管理。

实施理念：第一，发动人的积极能动性，特别是企业一把手和各部门一把手的作用，这是能否顺利实施ＥＲＰ的关键。