戴尔员工培训法则解读
员工培训-SMART五大原则(ppt21页)
2 需要紧急处理的突发事件
完
3 拜访客户前的犹豫不绝、徘徊不前
3 规定时间内要完成的报告
成
4 重要客户、老客户不提前预约，浪费时间等待。
4 战地日记的详细记录，总结
5 无效的客户资料的登记
5 客户资料卡的完善及上交
6 无效的客户拜访、聊天
6 给准备拜访的客户电话预约
7 阅读内部刊物
8 整理办公环境，归档文 9件 自己的私事（午餐、午休、电话） 10 促销品物资的申请、领用、发放
M：(Measurable) 衡量 性
提供示例：
例： 本月要进一步的扎实推进成片开发工作。
进一“步”是一个既不明确也不容易衡量的概念，到 底 指什么？ 达到一个什么程度？
修改：本月30 日前，我要实施对某某区域的成片开发， 扫街拜访区域内所有餐饮客户，把所有月用量在500 元以 上的客户录入资料库，开发月用量500 元的餐饮6 家，建 立并签订1 家合同金额4 万元的分销商，让该区域新增 3000 元的月销售平台。
M：(Measurable) 衡量性
7 贴牌、特渠的拜访及开发
8 常读书并完成读书心得，提升自身理论水平
8 农贸市场鲜香宝100% 的铺市
在
限
9 人际关系的建立和培养
9 重点客户的发展及维
定
10 参加培训，提升技能
护
的
10 新开客户的首次送货
时 间
内
1 频繁的跨区工作，在路上浪费时间
1 部门晨会，做时间管理表
必 须
2 帮客户处理收款、送货、补货、提货等事宜
员工培 训 SMART 原则
⦁ 解决大家每日时间管理表的目标空洞的问题。 ⦁ 培养计划、规划能力。 ⦁ 凡事预则立，不预则废。 ⦁ 是执行力文化的重要组成部分。
戴尔员工培训法则解读_入职培训_
戴尔员工培训法则解读戴尔员工培训有什么法则？小编收集了一些相关的资料供大家参考！戴尔在培训办理方面的焦点内容是将重点放在员工的发展计划上，并创造性地构建了“70-20-10”员工发展体系。
戴尔的学习与发展都是基于“70-20-10”的原则制定的。
全球电脑直销公司――戴尔有许多值得其他企业学习和借鉴的培训方法，比如其独创的著名的“太太式培训”，以及“70-20-10”式员工学习发展计划等。
戴尔认为，想要做得更好，不能仅仅注重商业结果，而是要不断培育和发展知识型员工，尤其是在经济不景气的大环境中，这才是解决危机的最好办法。
培训理念：不要粉饰太平通常戴尔在面试新员工时，第一件事就是了解他们处理信息的方法，比如他们能以商业概念思考并确实了解现实社会的商业计谋吗?他们对成功的定义是什么?他们对戴尔公司的计谋知道几多?然后，负责招聘的戴尔方面的人员会故意否决他们的定见，原因是戴尔想知道他们是否具有强烈质疑的能力，并且愿意为自己的看法辩护。
之所以看重员工的质疑能力，是因为戴尔需要的是对自己能力有足够信心并且坚持自己信念的人，而不是一味保持表面和谐、避免冲突的员工。
具体到公司对员工的培训理念上，就是“不要粉饰太平”，意思是说：不要试图把欠好的工作加以美化，问题早晚会出现，直接面临最好。
事实上，从新员工培训开始，这种“自我批判”的精神就已深植于戴尔的文化中。
通过培训，戴尔将随时质疑自己，随时寻找改进事物方法的态度灌输到每个新员工当中。
戴尔试着由上至下确立起如许的行为模式，聘用具有开放观念的人员，并把他们培育为领导者。
公司要求，这些人在犯错的时候必需能够接受他人公开的反对或纠正，以促进公开的争执，鼓励理性的“能人治理制度”。
与此相应，戴尔尽量避免对自己的成就过度自傲。
若是戴尔开始觉得自己功成名就，便会把自己推入他人的光芒之下，终将黯然失色。
为此，公司出现问题后，城市以积极的态度正面迎接问题，而不否认问题存在，从不找借口搪塞。
关于Dell的相关培训计划
关于Dell的相关培训计划Dell是一家全球知名的科技公司，致力于为客户提供高质量的计算机产品和服务。
作为一家领先的科技公司，Dell一直重视员工的培训和发展，致力于为员工提供一流的培训计划，帮助他们不断提升技能，适应快速变化的市场需求。
培训理念Dell公司始终坚信员工是企业最宝贵的资源，通过培训和发展，为员工提供成长和提升的机会，不仅有助于员工个人的职业发展，也有助于提升企业的竞争力。
基于此，Dell制定了全面的员工培训计划，旨在为员工提供相关的技能培训、管理能力培养和领导力发展，帮助他们在不同的职业阶段不断成长。
培训内容Dell的员工培训计划主要包括以下内容：1. 新员工培训：新员工入职后，将接受由资深员工和管理人员组织的新员工培训课程，介绍公司的发展历程、企业文化、工作流程、职业发展规划和其他必备信息，帮助新员工尽快融入企业，并了解自己在公司的角色和责任。
2. 技能培训：针对不同岗位的员工进行专业技能培训，包括技术知识、操作技能、客户服务技巧等。
通过培训，帮助员工掌握最新的技术和行业知识，提高工作效率和服务质量。
3. 管理培训：针对中层管理人员和高级管理人员，进行管理能力培养和领导力发展的培训，包括领导力培训、团队管理、项目管理、决策能力等。
帮助管理人员提升领导力和管理水平，有效地管理团队和资源，推动团队和企业的发展。
4. 职业发展规划：为员工制定个性化的职业发展规划，帮助员工明确职业目标和发展方向，制定职业发展计划，并提供相关的培训和支持，帮助员工实现个人职业发展目标。
培训方式Dell的员工培训采用多种方式，包括内部培训、外部培训、在线培训等，以满足员工不同的培训需求。
1. 内部培训：公司内部定期组织技术交流会、岗位培训等，由内部专家或领先的员工进行培训，分享工作经验和技能知识，促进员工间的学习和交流。
2. 外部培训：公司鼓励员工参加行业技术培训、专业证书考试、研讨会等外部培训活动，为员工提供参加外部培训的机会和经济支持。
戴尔、IBM、强生人才培训模式
戴尔、IBM、强生人才培训模式作为戴尔公司新领导力精英工程的第一批学员，去年9月份，大卫.马曼蒂在奥斯汀度过了10天，在这期间他与其他17位快速提拔上来的高管人员一起沟通、畅谈，其中3天还和公司董事长迈克尔.戴尔及首席执行官凯文.罗林斯进展了战略探讨。
像许多在技术革新年代里一飞冲天的高速成长公司一样，长久以来，戴尔完全依赖着一股冲劲使马曼蒂这样的管理人员不断获得挑战，并使公司业务蒸蒸日上。
戴尔从一个新兴公司以闪电般的速度成长为一家实力雄厚的大企业，当时公司充满活力，想进来的人几乎挤破了头，股票期权使许多中层管理人员成了百万富翁，进不进展人力资源管理几乎没有差异。
戴尔目前的销售收入已达490亿美元，随着公司开始向800亿美元的目标进军，销售增长变得越来越困难，而且更多的销售将间隔公司总部奥斯汀很远的地方。
3年前，戴尔和罗林斯意识到，公司一度充满魔力的组合(高品质产品、低价位和超精简高效)已经缺乏以支撑销售额的高速增长，他们必须把人才管理也纳入关注视线。
于是他们便委派内部人员设计出新的培训工程，主要由戴尔公司自己的高级经理授课，其中也包括戴尔和罗林斯本人。
这两位公司带头人进展了360度评估，希望他们手下的高级经理也能这么做。
目前，管理人员的薪酬局部由他们在栽培人才时的表现决定。
马曼蒂已把自己的工作方式作了相应调整。
现在，他花在人员管理上的时间大约占30%到35%，比过去要多，由他亲自指导的管理人员也比过去多得多。
马曼蒂说：“一旦确定了所需要的人才类型和数量，我们会在公司内部搜寻并且问自己‘我们有到达目标所需要的人才吗?’”他有一位高层经理教练，能够不断获得有关自己表现的反应，这也是领导力精英课程中长期工程的一局部。
虽然要想确切地知道这个范围广泛的培训工程是否有效尚需时日，但以目前的标准来衡量，马曼蒂团队的表现相当不错。
在过去15个月里，它在戴尔公司雇员满意度调查中的得分上升了20%.真正的考验将是，戴尔是否能留住这些员工并使他们成为公司的下一代领军者。
新员工培训的法则及思路方法
新员工培训的法则及思路方法新员工培训的法则及思路方法公司对新员工的培训往往会让新员工们更加明确自己的职业方向，更好的融入一个新的团队中去。
下面店铺整理了新员工培训的法则，希望对你有所帮助!新员工培训的法则1明确培养新员工的重要性――做事与做人交给新员工做事的方法。
虽然给新员工安排的工作难度不大，但是必须要让他掌握合理的操作方法。
“做事的方法”会让新员工在尽可能短的时间里，克服潜意识里的自卑，获得自信和成就感，从而享受工作的乐趣。
新员工应具备公司员工应有的素质。
这里所说的素质主要是指在日常工作中必要的行为准则，比如汇报、沟通、说话方式、态度等。
要反复教，直到新员工形成潜意识的条件反射，几乎不用思考就能做到。
2工作才是培训的真正开始――集体培训只不过是助跑培养新员工需要纠正一个错误认识。
新员工岗前培训不是终点，而是起点。
岗前集体培训的目的在于教会新员工一些通用知识，基本体验，以便更好融入公司。
新员工培训实际上是从分配到工作岗位那一天起，所有的责任都在工作上。
每一个人都有自己的特点，不能统一化，要因材施教，有教无类，而这只有在工作岗位上的上司与资深同事才能做到。
工作才是培训的真正开始3做给他看的培养方法――不要把部下当帮手作为管理者，在新人入司之初，首先应该做好示范，耐心说明方法，同时让本人尝试练习，做的好的地方不吝激励，应该改正的.地方要提醒他。
一句话，手把手，扶上马，送一程。
要记住，下属不是跑腿的，毫无目的的工作安排，只是局限帮手，只做些零碎小事是毫无道理的。
总而言之，要做给他看，让他做，适度评价。
4明确指导责任人――可以同时培训两个人建立一个机制，明确一位指导新员工的责任人，让他对培养新员工负起责来。
一般而言，新员工培训责任人要尽可能选择那些有过1-3年工作经验的人。
新员工责任人需要完成三项任务一是给新员工演示工作，让其试着做，并对其表现进行评价，反复过程，手把手教会。
二是要仔细观察新员工的行为并发现问题，通过反复提醒帮助他改正错误。
戴尔的员工培训体系案例分析
戴尔的员工培训体系案例分析针对管理者方面，培训制度作为管理制度的一方面，它是企业文化的重要组成部分，一个好的企业文化离不开好的培训文化的支持。
人力资源培训应该程序化、系统化，靠建立符合企业实际的培训制度来保证。
有些企业的管理者对员工的培训还停留在感性认识阶段，而没有按照企业的培训制度，根据企业员工的实际情况进行培训需求评估，培训需求策划，培训效果评价等。
其中，培训是否成功，必须经过效果评估才能得到验证，计划与控制是相辅相成的，计划确定企业未来某时期的工作目标及采取的行动步骤、策略，而控制能监督计划执行的情况。
在计划执行过程中，控制通过信息反馈来纠正产生的偏差。
但现实情况是，某些企业在培训活动中，不能进行有效的控制，再加上没有严格的效果评价体系，培训是否成功，能否为企业带来预期的收益，不得而知。
而针对受训者方面，培训可以提升员工的素质，但充斥着素质的提升，某些员工过分崇尚物质投资回报，精神方面也存有了更高层次的市场需求，再加之企业竞争者的“挖墙角”，当他们深感对本公司不令人满意时，经过权衡就很可能将“炒作老板的鱿鱼”，企业管理层本期望通过培训使员工为公司增添更多的收益，怎想起由于进修员工的跳槽竟给自己的培训增添正数投资回报。
其次，受训员无法摆脱固有的，已成定式的行为模式，不愿意花费时间和精力用新的行为方式来替代原有的行为模式。
鉴于工作的压力和缺少直接领导的支持，受训者在培训中所获得的知识和收获无法体现在工作中。
那么该如何提升这种情况呢？时代光华指出企业在培训系统上的资金投入必须就是一个长远的战略资金投入，培训希望达至的效果就是有效地指导课堂教学，所以在设置培训教材，尤其就是专题培训教材时一定必须尽可能地撇开传统营销理论的.束缚。
针对一个问题，必须考量员工搞这项工作从头至尾的整个过程，紧贴员工的实际工作场景，工作步骤以及可能将碰到的疑难问题，以此为框架充填内容，并使培训教材和实际工作情况全然融合出来，可以先进经验英语培训中的“情景对话”的空战风格，同时著重更弱的系统性。
戴尔的70-20-10学习法则
戴尔的“70-20-10”学习法则戴尔在培训管理方面的核心内容是将重点放在员工的发展计划上，并创造性地构建了“70-20-10”员工发展体系。
戴尔的学习与发展都是基于“70-20-10”的原则制定的。
70-20-1070%的员工通过工作经验来不断学习和提高20%的员工通过辅导和指导提高自身10%的员工则进行正规学习计划全球电脑直销公司——戴尔有许多值得其他企业学习和借鉴的培训方法，比如其独创的著名的“太太式培训”，以及“70-20-10”式员工学习发展计划等。
戴尔认为，想要做得更好，不能仅仅注重商业结果，而是要不断培育和发展知识型员工，尤其是在经济不景气的大环境中，这才是解决危机的最好办法。
培训理念：不要粉饰太平通常戴尔在面试新员工时，第一件事就是了解他们处理信息的方法，比如他们能以商业观点思考并确实了解现实社会的商业策略吗？他们对成功的定义是什么？他们对戴尔公司的策略知道多少？然后，负责招聘的戴尔方面的人员会故意反对他们的意见，原因是戴尔想知道他们是否具有强烈质疑的能力，并且愿意为自己的看法辩护。
之所以看重员工的质疑能力，是因为戴尔需要的是对自己能力有足够信心并且坚持自己信念的人，而不是一味保持表面和谐、避免冲突的员工。
具体到公司对员工的培训理念上，就是“不要粉饰太平”，意思是说：不要试图把不好的事情加以美化，问题迟早会出现，直接面对最好。
事实上，从新员工培训开始，这种“自我批判”的精神就已深植于戴尔的文化中。
通过培训，戴尔将随时质疑自己，随时寻找改进事物方法的态度灌输到每个新员工当中。
戴尔试着由上至下建立起这样的行为模式，聘用具有开放观念的人员，并把他们培育为领导者。
公司要求，这些人在犯错的时候必须能够接受他人公开的反对或纠正，以促进公开的辩论，鼓励理性的“能人治理制度”。
与此相应，戴尔尽量避免对自己的成就过度自傲。
如果戴尔开始觉得自己功成名就，便会把自己推入他人的光芒之下，终将黯然失色。
为此，公司出现问题后，都会以积极的态度正面迎接问题，而不否认问题存在，从不找借口搪塞。
戴尔的70-20-10学习法则
个 原 则 就 是 ：在 反 败 为 胜 验的过程 。
的 时候 ，不 允 许 有 人 提 出 问题 ，除 非 他 在 提 出 问题
一
必 须 尽 量 使 自 己 的服 务 和 步走 ”的销售程序 。第一 ， 产 品 质 量 水 准 超 出顾 客 预 店员先 向顾客解释 ，他们需
在 一个寒 冷 的雨夜 ，
机 回答说 有 时，他决定取 消 表 公 司 的 那 张脸 ， 关 乎 公 公 司的店面 ，店 员看起来往
让 员 工 、 客 户 、供 应 商 向Ｈｅｔ公 司所 做 的预 订 ，并 司 是 成 是 败 。但 是 有 多 少 往 只是 在与顾客聊 天。但是 ｒ ｚ 和 融 资 者 获 得 充 分 信 息 。 你 从 Ａｖｓ 司租 用 了 一 辆 。从 公 司 ，真 正 给 予 他 们 足够 顾客对 这种销售方 式的反应 ｉ公
天能 自动 出现好 的结果 ；有 Ｈｅｔ ｒ 公司的租车处。” ｚ
的领 导 者 也 为 了 避 免 冲 突 ，
成 渝 摘自《 世界经理人》
员 ，在 面 对 顾 客 时 ，把 自
己定 位 为 咨询 分 享 者 ，而 不 是 产 品 推 销者 。 这 些 店 员大 多数本身就 是 “ 苹
别让他人 阻碍变 革 ， 除 非 他 们 能 提 出 解 决 方
将顾客变为拥护者
的体验 ，从 而成为你最 出色 店员销 售产 品的重点在于与 客户的互动方式。
苹 果 电脑拥有 一套 “ 三 为 培 养 拥 护 者 ，企 业
下面 这个故事 反映了一 的推销员。
法 。我 们 反 败 为 胜 的 第 二 个简单 而深刻 的创 造客户体
这 位 经 理 人 充 满 感 激 地 代表公司的那张脸
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戴尔员工培训法则解读
戴尔员工培训有什么法则？小编收集了一些相关的资料供大家参考！
戴尔在培训办理方面的焦点内容是将重点放在员工的发展计划上，并创造性地构建了“70-20-10”员工发展体系。
戴尔的学习与发展都是基于“70-20-10”的原则制定的。
全球电脑直销公司――戴尔有许多值得其他企业学习和借鉴的培训方法，比如其独创的著名的“太太式培训”，以及“70-20-10”式员工学习发展计划等。
戴尔认为，想要做得更好，不能仅仅注重商业结果，而是要不断培育和发展知识型员工，尤其是在经济不景气的大环境中，这才是解决危机的最好办法。
培训理念：不要粉饰太平
通常戴尔在面试新员工时，第一件事就是了解他们处理信息的方法，比如他们能以商业概念思考并确实了解现实社会的商业计谋吗?他们对成功的定义
是什么?他们对戴尔公司的计谋知道几多?然后，负责招聘的戴尔方面的人员会故意否决他们的定见，原因是戴尔想知道他们是否具有强烈质疑的能力，并且愿意为自己的看法辩护。
之所以看重员工的质疑能力，是因为戴尔需要的是对自己能力有足够信心并且坚持自己信念的人，而不是一味保持表面和谐、避免冲突的员工。
具体到公司对员工的培训理念上，就是“不要粉饰太平”，意思是说：不要试图把欠好的工作加以美化，问题早晚会出现，直接面临最好。
事实上，从新员工培训开始，这种“自我批判”的精神就已深植于戴尔的文化中。
通过培训，戴尔将随时质疑自己，随时寻找改进事物方法的态度灌输到每个新员工当中。
戴尔试着由上至下确立起如许的行为模式，聘用具有开放观念的人员，并把他们培育为领导者。
公司要求，这些人在犯错的时候必需能够接受他人公开的反对或纠正，以促进公开
的争执，鼓励理性的“能人治理制度”。
与此相应，戴尔尽量避免对自己的成就过度自傲。
若是戴尔开始觉得自己功成名就，便会把自己推入他人的光芒之下，终将黯然失色。
为此，公司出现问题后，城市以积极的态度正面迎接问题，而不否认问题存在，从不找借口搪塞。
戴尔试着用这种斩钉截铁的态度去面临所有错误，坦白承认：“公司遇到问题了，必须进行修正。
”戴尔很清楚，若是自己不这么做，别人这样做了，成功就会属于别人。
员工发展框架：“70-20-10”
戴尔在培训办理方面的焦点内容是将重点放在员工的发展计划擅埽公司有一个名为“70-20-10”的员工发展框架，在这个体系中，他们会集中70%的员工通过工作经验来不断学习和提高，20%的员工通过辅导和指导提高自身，而另外10%的员工则进行正规学习计划。
根据这一模型，10%的雇员的学习重点是在正式的课堂。
他们的正规培训课程包括
基本技术的培训和办理能力的培训，而重点放在领导力的培训擅埽另有20%的雇员的学习重点是接触不同领域的人和事，做跨领域的项目，比如鼓励员工参与bpi(业务流程再造);或者在公司内部不同部门寻找不同的教练。
其余70%的员工则是在工作的过程中，学习经验再造的机会。
戴尔的学习与发展都是基于“70-20-10”的原则制定的。
另外，该原则还应用到戴尔的绩效办理、招聘等其他人力资源发展的领域当中。
工作中学习
戴尔中国员工不断地接受各种课程的培训。
每一年，戴尔中国的员工都要接受人均50小时的培训和教育，获益于多种多样的职业发展培训课程。
这些课程内容广泛，既包括工作所需的专业/技术培训，也包括沟通技巧和管理能力的培训。
现任戴尔大中华区市场总监孙伟伦介绍说，戴尔十分重视“工作中学习”。
每个月都有学习的项目，可以给员工两
天假去学习。
“你可以任意自己挑课程，要去学习不用请假，跟你的经理说一下就可以。
”这种培训的课程分为两种形式，一种是e-learning形式的网上学习，一种是面临面的课程讲授。
以戴尔对销售人员的培训为例。
戴尔对公司销售人员接纳的是“太太式培训”。
所谓“太太式培训”就是把销售经理比喻为销售新人的“太太”，销售经理像太太一样不断地在新人耳边唠叨、鼓励，让新人形成长时间的优良销售习惯，从而让销售培训最终发挥作用。
培训由培训经理和销售经理一起完成。
销售新人不仅向直线经理汇报，还要向培训经理汇报。
培训经理承担技术培训和跟踪、考核本能机能，负责每周给销售新人排名，并用e-mail把排名情况通知他们。
销售经理承担教练和管理本能机能，通过新人的最终执行，达到提高业绩的目的。
先是为期三周的集中培训，由专家讲解销售的过程和技巧，邀请有经验的销售人员来分享经验。
然后每周末召开
会议，销售经理与培训经理都参加，检查新人上周进度，评论争执分享工作心得，分析新的销售机会，制定下周的销售计划。
销售经理与培训经理、新人们一起评论争执新人的成长、下一步的走向，最终，“太太”在工作中能够自觉指导新人应用销售技巧，及时鼓励新人、有效管理新人。
“太太式培训”的效果非常惊人，用数字可以说明：戴尔销售代表每季度平均销售额是80万美元，没有“太太式培训”的时候，新人第一季度平均销售额为20万美元，经过这样培训，新人在第一季度的平均销售额达到56万美元，远远高于以前销售新人20万美元的销售额。
发展知识型员工
近年来，戴尔中国的业务和市场不断扩大。
为满足业务显着增加而带来的对人才的大量需求，XX年来戴尔的人才库也有了明显增加和储备。
截至今朝，戴尔中国员工数量已增加到6 000多人，是1998年的18倍。
同时，戴尔不断扩
展其中国设计中心的规模，增加了200个新的职位，使该中心的总人数达到600名，成为戴尔在美国以外最大的设计中心。
仅仅在过去的一年里，为确保能够提供卓着的客户体验，戴尔中国的技术支持和客户服务的员工就几乎翻了一番。
戴尔管理层认为，经过聘用内部以及开发内部现有人才，可以填补组织中的人才缺口。
在戴尔，人力资源管理方面有一个员工内部推荐计划，即所谓的“租友”，事实上许多员工都成功地推荐了自己的朋友来戴尔工作。
作为戴尔公司的成功文化，也就是在外人眼里看来是信念与价值观之类的结论，被称之为“戴尔精神”。
戴尔精神包含4个方面：戴尔团队、直接关系、全球公民和胜利。
戴尔认为很重要的是它的雇员和潜在的候选者都要了解“戴尔精神”。
与此同时，公司的重点仍然是人的发展，而不只是提供有竞争力的奖励制度。