企业管理案例分析
《企业管理案例》分析报告及问题详解
《企业管理案例》分析及答案案例1：一位富于理想的企业家一位富有理想的工匠正打算开办一家自己的企业。
他喜欢木工并想生产工艺桌、柜架和其他家具.在这之前,他和三个合作者曾为他所在城市的一些大型企业生产了花梨木和核桃木会议桌.这位有志于成为企业家的人表达了他的思想，这看起来更富于理想化而非商业化。
他相信，享受职业乐趣的氛围而获得成功。
他甚至愿意在付给员工固定的薪水之后,分享企业利润。
试分析：1．对这些人来说会出现哪些企业家的预期回报？它们可能会怎样影响企业的成功?答：其预期回报有：获得成功的满足感；更高的利润；独立自主、按照自己的意愿行动；灵活的工作时间。
这个预期的企业家完全是个工匠，他可能缺乏商业判断力或商业背景。
他的基本特点是熟悉产品工艺技术，他喜欢职业所带来的满足感.这些动机可以保证产品的质量，如果他再掌握一些经营管理方面的知识,就有可能成功。
2。
你愿意对他的新企业投资吗？答：他表达了希望建立富于理想化而非专业化企业的理想，他的最大优势是其专业工作经验。
而对未来的发展和变化很少有计划，缺乏长远的打算，所以这种企业很难有所发展和吸引到投资。
案例2：购买一家现存企业创立企业四年之后,老王打算卖掉自己的企业-—奔马公司.奔马公司是老王亲手创立的，因为他喜欢制作奔马。
经过几年的经营,已经相当成功，收入以年平均50％的增长率增长。
奔马在全国范围的玩具店都有出售.老张是在同一位企业经纪人接触后了解到这一机会的,他想从大公司退休，并认为这个企业是一个好机会。
试分析：1。
你认为老张应该使用哪种评估方法来评价这个企业，为什么？答：如果能够得到和他相似的公司的过去的销售信息，采用市场评估法比较合适.收益法和现金流量法也会提供一个实际的价值。
这家公司即没有出现财务困难，也没有利润减少的明显迹象。
2。
老张还需要考虑什么会计信息？需要做出哪些调整？答：会计人员应该检查账目以确定他们是否采用了合适的会计方法.需要对任何以公司费用名义出现的个人费用的账目做出调整。
企业管理咨询案例分析
企业管理咨询案例分析案例1 联想集团的学习型组织问题：1、试分析联想的历次组织结构调整的原因和效果。
2、我国什么样的企业可以借鉴联想的学习型组织建设？学习型组织管理理论是当今最前沿的两大管理理论之一，是广泛适用于国家管理、城市管理、企业管理、学校管理、家庭管理等的宏观管理理论。
所谓学习型组织，是指通过培养弥漫于整个组织的学习氛围、充分发挥员工的创造思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持续发展的组织。
学习型组织需具备6大要素：①、拥有终身学习的理论和机制；②、建有多元回馈和开放的学习系统；③、形成学习共享与互动的组织氛围；④、具有实现共同愿景的不断增长的学习力；⑤、工作学习化使成员活出生命意义；⑥、学习工作化使组织不断创新发展。
学习型组织需具备以下六大特点：①、精简；②、扁平化；③、有弹性；④、不断自我创造；⑤、善于学习；⑥、自主管理。
创建学习型组织应具备以下步骤：①、组织的画像；②、7C模型；③、6大行为准则；④、雕刻家的角度；⑤、测定标准。
案例2 A公司的目标管理问题：目前人力资源部的人数有限，而且各司其职。
面对以上存在的问题，该公司人力资源部应该怎样处理？问题分析：从这个案例中给出的信息来看，该公司的目标管理体系其实还是比较完善的，那么，为什么还会出现案例中的问题呢？一是目标管理没有同公司的发展战略结合起来，应有阶段性目标和中长期目标，使得目标管理缺乏层次感；二是沟通不及时，目标管理没有得到公司上下的认同；三是目标管理内容过于重复复杂，没有结合部门的特点制定，有单纯为搞目标管理之嫌；四是没有进行动态管理，及时调整目标管理内容和进行效果评估。
而问题的关键在于目标管理工作并没有精细化，公司缺乏目标管理体系的执行力。
部门经理不愿填写目标管理卡的问题，主要有三种原因导致这种情况：填卡太麻烦，重复性的问题浪费了时间。
针对这一问题，可以抽出每个岗位例行性的工作，这些工作在短时间内不会有很大的变化，将其记入岗位职责说明书中去，考核时同样有据可依；而对于各个岗位创造性的工作我们才记入目标管理卡；对于战略性的目标考核时间可以稍微拉长一些，如果有条件的话，公司可以定制一套目标管理信息系统，这样可以更加简便填写。
企业管理理论在大型企业的应用案例分析
企业管理理论在大型企业的应用案例分析在当今竞争激烈的商业环境中，大型企业要想保持领先地位并实现可持续发展，科学有效的企业管理理论的应用至关重要。
本文将通过对几个大型企业的案例分析，深入探讨企业管理理论在实际运营中的具体应用及其所带来的成效。
一、案例一：华为的战略管理华为作为全球知名的通信和信息技术企业，其成功在很大程度上得益于卓越的战略管理。
华为始终坚持以客户为中心的战略导向。
通过深入了解客户需求，华为能够提前布局研发，推出符合市场趋势的产品和解决方案。
在 5G 技术的研发上，华为投入了大量资源，在全球范围内率先取得了技术突破，并迅速占领市场份额。
在资源配置方面，华为注重长期投入和持续创新。
每年将大量的销售收入投入到研发领域，培养了一支高素质的研发团队，不断推动技术进步和产品升级。
这种对核心技术的持续投入，使得华为在通信领域建立了强大的技术壁垒。
此外，华为还积极开展国际化战略。
通过在全球设立研发中心和分支机构，华为能够充分利用各地的人才和资源优势，实现全球协同创新。
同时，针对不同地区的市场特点，制定差异化的营销策略，提升了品牌的全球影响力。
二、案例二：阿里巴巴的组织管理阿里巴巴作为中国电子商务领域的巨头，其组织管理模式具有独特的创新之处。
阿里巴巴采用了灵活的事业部制组织结构。
各个事业部在公司整体战略的指导下，拥有相对独立的决策权和运营权，能够快速响应市场变化，推出新的业务和产品。
例如淘宝、天猫等事业部，在各自的领域内不断创新，满足了消费者多样化的需求。
在人才管理方面，阿里巴巴注重培养员工的创新能力和团队合作精神。
通过内部培训和晋升机制，为员工提供广阔的发展空间，吸引和留住了大量优秀人才。
同时，阿里巴巴还倡导“开放、透明、分享”的企业文化，营造了良好的工作氛围，提高了员工的工作积极性和创造力。
阿里巴巴还善于运用数字化技术进行组织管理。
通过大数据分析，能够实时了解业务运营情况和员工绩效，为决策提供科学依据。
《企业管理案例》分析报告及问题详解
《企业管理案例》分析报告及问题详解企业管理案例分析报告及问题详解一、案例背景该案例涉及一家中型制造业企业，主要产品为机械零部件。
该企业在市场上的竞争力弱，近年来面临着销售下滑和盈利能力下降的问题。
本报告将对该企业的运营管理进行分析，并提出问题的根本原因及解决方案。
二、问题分析1. 销售下滑问题该企业的销售额连续三年下降，市场份额逐渐被竞争对手夺取。
主要原因包括产品竞争力不强、市场定位不准确、销售渠道不畅等。
解决方案：a. 提升产品竞争力：加强与设计团队的合作，推出有竞争力的新产品，提高产品质量和性能。
b. 调整市场定位：针对目标客户群体的需求，重新制定市场定位策略，提供个性化的解决方案。
c. 拓展销售渠道：与经销商建立合作关系，开拓新的销售渠道，提升产品的市场覆盖率。
2. 盈利能力下降问题该企业的毛利率和净利润连续下降，利润空间越来越小。
主要原因包括原材料价格上涨、生产成本控制不佳、生产效率低下等。
解决方案：a. 原材料采购优化：与供应商进行长期合作，争取更优惠的价格和供货条件。
b. 优化生产流程：引入精细化管理的理念，提高生产线效率，降低生产成本。
c. 提高员工技能：加强员工培训，提升其技能水平，提高员工的工作效率。
3. 组织人才管理问题该企业存在人员结构不合理、员工培训不足、岗位责任不清等问题，导致人才流失率高，组织效能低下。
解决方案：a. 优化人员结构：对各部门的人员进行评估和调整，确保合适的人员分配到合适的岗位上。
b. 增加员工培训计划：制定全面的员工培训计划，提升员工的专业素养和管理能力。
c. 明确岗位职责：对各个岗位的职责进行明确规定，确保员工清楚自己的工作职责，减少管理层的干预。
4. 沟通协作不畅问题该企业内部沟通不畅导致信息传递效率低下，部门之间协作不够紧密，影响了工作效率。
解决方案：a. 加强内部沟通：建立有效的内部沟通渠道，如定期的团队会议、内部邮件等，及时传递信息。
b. 设置跨部门工作小组：组建跨部门的工作小组，促进部门之间的合作和交流。
17个管理案例分析
洋厂长在河南汽轮机厂的是非功过，一直是厂内外有关人士议论的热点。可以说，从聘请一开始就存在着不同看法。碍于情面及传统习俗，过去在公开场合下都是颂扬褒奖的言词，而且在欢送施密特的仪式上，还由省领导颁发给奖券和荣誉证书等。如今人己离去，分歧逐渐公开，有些观点截然不同，各持己见，各陈理由，而且涉及到一些更深层次的问题。中央有关部门的一位领导同志建议我们整理一下这方面的材料，供有关方面参考。为此，我们走访了河南汽轮机厂及相关单位。在厂内召开了六次座谈会，分别听取不同层次的职工对施密特厂长的评价，同时查阅了许多资料。现将两种最不同的观点简要汇总如下，供企业界有关领导部门的同志们分析参考，希望从中能得出一些有益的结论，使今后的国际智力引进工作能取得较大的实效。
听到这两条信息后，总公司派出两队人马分别到山东省和辽宁省了解情况。几天后，两队人马回到总部，证实了两条信息是真实可靠的，而且经营者都是国营单位，投资前景看好，并写了向山东省饭店和辽宁省煤矿分别投资50万元的请示报告。请示报告很快批了下来，资金迅速划了过去。由于有了这笔资金的注入，山东省的饭店得以顺利施工，并于第二年开始营业，饭店开始营业以后，安通公司的有关领导出差路过，也到饭店看过，看上去饭店经营得还不错，也上档次。到第三年的年底，传来消息，山东省饭店全年亏损10万元，辽宁省煤矿亏损5万元，都没有利润可分。第四年也是这种局面，饭店和煤矿都是小亏，没有利润可分。安通公司对此感到很棘手，一下子拿不出有效策略。
管理学案例分析(超全有答案)完整版
管理学案例分析(超全有答案)完整版一、案例一：创新管理案例分析案例背景：某公司是一家传统制造企业，近年来市场竞争日益激烈，企业面临业绩下滑的困境。
为了扭转局面，公司决定进行创新管理，以提升企业的竞争力。
案例分析：1. 创新管理理念：公司领导层认识到创新是企业发展的核心动力，决定将创新管理作为企业战略的重要组成部分。
他们强调，创新不仅包括产品创新，还包括管理创新、市场创新等方面。
2. 创新管理体系：公司成立了创新管理委员会，负责制定创新战略、评估创新项目、分配创新资源等。
同时，公司还建立了创新激励机制，鼓励员工积极参与创新活动。
3. 创新项目实施：公司根据市场需求和自身优势，选择了一批具有潜力的创新项目进行实施。
在项目实施过程中，公司注重跨部门合作，充分发挥各部门的专业优势，提高项目成功率。
4. 创新成果：通过创新管理，公司成功推出了一系列具有市场竞争力的新产品，提高了市场份额。
同时，公司还优化了管理流程，降低了运营成本，提高了企业整体效益。
二、案例二：人力资源管理案例分析案例背景：某公司是一家快速发展的互联网企业，随着业务规模的扩大，公司面临人才短缺的问题。
为了解决这一问题，公司决定加强人力资源管理，提高员工满意度和企业竞争力。
案例分析：1. 人才招聘与选拔：公司制定了科学的招聘流程，通过多渠道招聘优秀人才。
同时，公司还建立了完善的选拔机制，确保选拔出最适合公司发展的人才。
2. 培训与发展：公司重视员工培训，为员工提供多种培训机会，提升员工的专业技能和综合素质。
同时，公司还关注员工职业发展，为员工制定个性化的职业规划。
3. 绩效考核与激励：公司建立了公平、公正的绩效考核体系，对员工的工作表现进行评估。
根据考核结果，公司对优秀员工进行奖励，激发员工的工作积极性。
4. 企业文化塑造：公司注重企业文化建设，倡导积极向上的价值观，营造和谐的工作氛围。
通过企业文化塑造，公司提高了员工的归属感和满意度，降低了员工流失率。
企业管理的案例分析
企业管理的案例分析篇一：企业管理的案例分析一、企业冲突管理的内涵与作用冲突泛指各式各类的争议、不协调、抗争等等，究其实质，是人或组织因为既得利益或潜在利益的差异而表现出的一种抗争方式。
冲突存在于人与人的一切关系之中。
在任何社会、团体或家庭中，冲突都是无可防止的，企业也是如此。
企业在实际运作过程中产生冲突的原因是多方面的，认知的差异、目标的分歧、稀缺资源的争夺、价值观的对峙、涉及群众切身利益的实际问题久拖不决或处置不公、地位的冲突、性格的不同以及竞争等等都有可能引发形形色色的冲突。
一般而言，企业的冲突往往会产生两方面的效应：积极的一方面，可以使潜在的矛盾公开化，以起到警示作用，并促使企业去协调、去改良，也即冲突可以最大限度的激发企业的活力及创造力;消极的一方面，冲突可能会导致矛盾双方关系紧张，互不信任，内耗严重，从而造成企业生产效率的低下，过度的冲突甚至可能会造成企业的倒闭或破产。
冲突是一种矛盾激化的初显形式，无从回避也不需回避，关键在于企业的管理者如何进行冲突管理。
管理得好，矛盾纾缓或解决，企业可以从无到有、从小到大;管理得不好，矛盾强烈激化，企业可从大到小、从有到无。
因此，企业的管理者特别是人力资源管理者，应以积极的心态努力学习并掌握冲突管理的技能和方法，洞察人性管理，化解冲突，而企业也唯有在开展进程中，不断地去预见潜在冲突，积极化解冲突，合理保持冲突水平，才能确保企业的健康开展。
针对冲突的产生，企业管理者可以采用妥协、回避、竞争、双赢、折衷等方法予以解决：妥协---以不自信但愿意合作的态度，牺牲自我，满足他人;回避---以不自信且不合作的态度，绕道而行，拖延问题;竞争---以非常自信但不合作的态度，只求胜利，不达目的决不罢休;双赢---以自信且合作的态度，寻找能满足双方需求的解决方法，同时学习对方的先进之处;折衷---持适度的自信与合作态度，寻找能令双方得到局部满足，相互都能接受的解决方法。
企业管理案例分析(完整版)
企业管理案例分析企业管理案例分析第一篇：企业管理案例分析案例分析：某企业生产一批工艺品答案（1）从案例中给出的信息看，企业明显采用的是直线型组织结构形式，这种组织结构优点是：直线型组织结构的优点：结构比较简单，所有的人都明白他们应向谁报告和谁向他报告。
责任与职权明确。
每个人有一个并且只能有一个直接上级，因而作出决定可能比较容易和迅速。
缺点：是在组织规模较大的情况下，业务比较复杂，所有管理职能都集中由一个人承担，是比较困难的。
（2）显然当企业已经发展成为201X多人时，直线型组织结构制约企业的正常发展。
如同案例中王厂长面临的困境，要一个人管所有的事情，已经没有效果和效率了。
（3）企业需要采用适合企业发展的组织结构形式，例如管理进行专业化分工的直线-参谋型组织结构，考虑设立生产计划部门、人力资源部门以及后勤部门。
这样就可以发挥直线-参谋型组织结构的优点，即各级直线管理者都有相应的职能机构和人员作为参谋和助手，因而能够对本部进行有效管理，以适应现代管理工作比较复杂而细致的特点，而每个部门都是由直线人员统一指挥，这就满足了现代组织活动需要统一指挥和实行严格的责任制度的要求。
第二篇：企业管理案例分析1．悦来企划有限公司（以下简称企划公司）是悦来集团公司（以下简称悦来）控股的子公司，注册资本为600万元。
自1998年设立以来，企划公司一直赢利，净资产收益率为20%左右，年创税后利润200万元以上，营业收入年增长率为30%左右。
然而，就是这么一个既赢利又在发展的公司，201X年被悦来悄无声息地关闭了。
原因很简单，用悦来创始人的话说：“悦来创办企划公司的初衷，是期望企划公司能够开展管理咨询、企业策划业务，借此提升悦来整体形象。
悦来的主业是汽车零部件，净资产收益率在10%以上，悦来不缺钱。
悦来创办企划公司，不是要企划公司赚钱，经营油条烧饼也能赚钱，但悦来集团公司不赚这个钱。
”实际上，企划公司开展的是广告业务，特别是户外广告业务和宣传画册的发行业务。
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企业管理：专业化与多元化（案例分析）例1:招商局业务多元化与经营专业化。
招商局全称招商局集团有限公司，是1872年12月26日在旧中国"洋务运动"时期创立的。
它是第一个在中国采用股份制企业组织形式，相继开创了中国近代民族航运业，采矿业，冶炼业，金融业，纺织业等的著名民族工商企业。
新中国成立后，作为国有大型企业集团，总部设于香港，业务遍布香港，内地，东南亚等地区。
改革开放后，招商局创办了第一个改革开放的试验田——"蛇口工业区"，在分配制度，人事制度，住房制度等方面率先改革，发起设立了国内第一家股份制商业银行(招商银行)，保险公司(平安保险)，律师事务所(蛇口律师事务所)，会计师事务所(蛇口中华会计师事务所)，企业财务公司等，从一个单一的航运企业发展成为综合性企业集团。
改革开放到20世纪90年代中期，招商局经历了非理性的多元化扩张和盲目投资，高峰时拥有各类公司500余家，涉足的业务领域有16个之多，包括航运，交通运输，基础设施，金融服务，房地产，贸易，船舶修理，制造业，酒店，旅游等。
资金来源主要有三大块:一是集团借用国际金融市场的外债;二是各下属机构在国内银行的贷款;三是部分上市公司的融资。
但是，集团在运营中只有很少的业务有价值回报，大多数业务均不赚钱。
同时，集团管理链条超过七级，内部管理失控现象明显。
90年代中期，亚洲金融危机之前集团的整体负债高达60%以上。
1997年金融危机之中，招商局还面临着用人民币支付外债的压力，不仅承担汇率风险，还要支付高昂的手续费用。
生死关头，靠政府伸出"求援之手"，力挽摇摇欲坠的危局。
主要采取了三招:第一招让银行继续放贷内地公司，输血;第二招，国家出资帮助解决对外支付危机;第三招，无偿划拨国有资产，充实招商局集团实力。
形成招商局危机的主要原因是三条:(1)产业过度多元化;(2)投资过于分散;(3)管理层次过多，人称"三过"。
第一次动手是1997年，主要是采取归并，合并同类项的方式，盘活存量资产;第二次是2001年动大手术，企业进行重组:提出多元化发展。
需要专业化经营和强化总部功能的两大政策，把16个行业重整为三大核心产业:交通基建业;金融业;地产业;在管理重组中，减少管理层次，缩短管理链条，实行扁平化管理，强化集团总部决策和资源配置功能，塑造组织优势。
在此期间，取消了五个一级公司建制，清理各类公司100多家，形成了"集团总部——战略业务主体——生产经营单位"三个管理层次。
两次变革使公司从2003年开始出现重大转机:至少取得两大成效，第一，集团整体素质提升。
具体表现在:(1)集团经常性利润上升;(2)财务状况大幅改善;(3)资产质量明显改善;(4)现金创造能力显著增强;(5)管理效率提升，管理成本下降;(6)投资发展能力提升。
第二大成效是核心产业竞争力增强。
业务重组后，招商局集团业务构成发生了较大变化，从原分散的16个行业领域转变为三大核心产业:交通基建业，房地产业，金融业效益节节攀升，不少创造骄人业绩，进入良性循环。
经过四年的战略重组，招商局集团完成了产业收缩，基本形成了金融，实业并举的格局，集团整体素质显著提高。
2004年底，招商局拥有总资产约600亿港元，利润总额近60亿港元，创下历史新高，为再创辉煌奠定了良好的局面。
例2:万科——从多元化到专业化。
万科企业股份有限公司(以下简称万科)成立于1984年5月。
1988年12月，公司率先向社会发行股票，资产及经营规模迅速扩大。
2001年，公司将直接及间接持有的万佳百货股份有限公司72%的股份转让给中国华润总公司及其附属公司，成为知名的从事房地产业的专业公司。
公司在创建之初，经历了多元化的喜悦和无耐。
尤其是到1992年底，万科已拥有55家附属公司和联营公司，涉及到服装，饮料，商贸，地产，文化，传媒等13个行业，遍布全国38个大城市，而且都赚到了钱。
但是好景不长，几年下来，由于经营范围广，战线拉的长，加上资金有限，万科在每个行业都是比上不足，比下有余，难以实现规模经济，缺乏竞争优势。
为了弥补资金不足，万科试图进行境外融资。
然而，渣打银行，法国汇理等一些欧美风险基金，对万科在每个领域赚钱的赢利模式不感兴趣。
这些机构认为:在任何业务领域，都是排名靠前的几家大公司赚大头，其他多数公司赚小头。
如果要选择投资，首先要选择在房地产开发，工业生产，进出口贸易及连边锁商贸，影视文化等各自领域中最大的公司，不会考虑不大不小的万科公司。
1993年1月，王石在上海召开万科高层管理人员的会议，会议做出了万科从原有多元化模式收缩的决定，彻底改变了万科的经营模式和企业命运。
那次会议取得两项共识:第一，房地产业在中国于新兴行业，随着城市化建设水平和人均GDP的提高，城市居民住宅市场具有巨大的潜力，而且该行业尚未形成垄断，如果致力于房地产业，万科存在脱颖而出的机会。
第二，连锁商业在中国方兴未艾，而且万佳百货当时的经营非常好，在深圳甚至优于国际巨头沃尔玛。
因此，万科最终把房地产和连锁商业确定为集团的核心产业。
并提出了"不熟不做，不懂不做"的专业化经营理念。
在确定了核心业务后，万科开始对旗下的各项业务删繁就简，不断地将企业资源向核心产业集中。
万科通过关停并转附属企业和联营企业，回收资金约1。
3亿元，并基本完成了"房地产，连锁商业"以外的非核心业务的调整。
接着转让万佳百货。
万科涉足商业连锁之后，虽然在该领域内的成绩不错，但经营连锁商业零售业，难度非常之大，行业成功率实际上并不高。
根据国外的统计，连锁商业零售企业开业第一年的破产率为35%，开业五年后的破产率为92%，可以说是沙里淘金。
连锁商业零售业经营成功，一要靠管理经验，二要靠经营规模。
但管理经验需要时间积累，经营规模则需要有较强的资金实力作后盾。
从万科自身的能力看，在住宅房地产开发方面的能力要明显强于连锁商业。
1996年，万科做出了进一步专业化的选择，即退出连锁商业，集中资源发展房地产业务，走"地产专业化路线"。
2001年万科将持有的深圳市万佳百货股份有限公司72%的股份全部转让给中国华润总公司及下属公司，万科从此不再投资零售行业。
转让万佳股份所获得的资金为万科的房地产发展提供了强有力的支持，在一定程度上缓解了万科进行土地储备和项目发展需要大量开发资金的局面。
至此，万科终于做完了最后的"减法"，集团专业化战略调整全面完成，成为真正意义上单一业务的房地产集团，并且只专注于开发居民住宅地产。
在房地产行业内万科继续做专，走了几步妙棋:第一，避开当时获得高利润的高档写字楼，商住楼，而选择了投资居民住宅楼为主。
1993年下半年，当我国国民经济实施宏观调控，房地产市场开始走向疲软，大量高档写字楼，商住楼出现滞销，许多开发商资金被套牢，导致许多房地产开发企业破产倒闭之时，而以开发住宅楼为主的万科公司则幸运地逃过了一劫。
第二，在投资居民住宅楼开发模式中，切入点选择了城乡结合部地"住宅花园品牌"。
一是征地比较容易且价格低廉，为公司囤积了一大片土地资源，二是有利了降低住房价格房子好卖。
第三，从2001年起，万科与中行，农行等各大银行相继签订全面银企合作协议，搭建资金平台，开展新一轮扩张，至2004年庆祝，万科20岁生日时，已在全国19个城市周边攻城掠地，初步形成了以珠江三角洲，长江三角洲和环渤海三大区域为核心，其他城市为辅的"3+X"的房地产开发战略布局。
万科计划未来十年销售额目标定为1000亿元，并将在"专业化"的基础上走向"精细化"，并把"有质量的增长"作为新的经营策略。
几点启示：专业化与多元化是一对矛盾，专业化的朴素思想是集中优势兵力打歼灭战，多元化的朴素思想是要把一篓鸡蛋放在十个篮子里打游击战，分散风险。
虽然很难说专业化好还是多元化好，但也有一种朴素的想法是，任何企业的资源和能力是有限的，把有限的资源和能力分配到多个目标上不如集中到一个目标上。
从管理上讲，看一篓鸡蛋比看十个篮子要方便得多。
招商局和万科，虽然企业性质不同，企业规模差别很大，却相似地都曾经涉足过十几个完全无关行业，而且两者多元化的初衷都是想要做大企业。
在多元化经营进程中，招商局和万科都关注到了多元化有利的一面，即分散经营风险，创造新的获利机会等，但两者的多元化过程都没有关注协同效应，范围经济以及核心竞争力的复制或适用。
万科当年的多元化很典型，因为市场机会太多，市场的边界就是深圳范围。
比如卖矿泉水只要在深圳卖好了就赚钱，万佳百货没有全国性的对手或者世界性的对手。
因此万科当年几乎做什么都是赚钱的。
如果沿着这边路走到现在，在每个领域里都会碰到专业化的强劲对手，如矿泉水碰到娃哈哈，百货超市碰到沃尔玛等。
但今天的万科，专注房地产，在房地产领域里专注住宅，在住宅领域里专注城乡结合部的中高档住宅，在中高档住宅中专注于小区物业服务能力。
因此，万科的核心竞争能力和优势十分清楚，总裁王石可以放心地到处登山探险。
万科的今天是一种精心战略设计和执行的结果，因此万科应该是所有中国企业中发展前景最清晰地企业之一。
招商局对多元化危害地认识起源亚洲金融危机导致地资金链断裂，而在多元化之外，它还有其他许多国有企业集团共有的问题，如管理层次过多。
因此招商局对自身问题的剖析，采用的逻辑思维和分析方法和达成的共识对大多数国有企业具有普遍性的指导意义。
值得学习得还有，招商局的战略执行相当果断有力。
招商局的领导团队坚持战略调整目标，克服来自各层面的反对意见和阻力，加强总部的调控能力，以及坚决放弃"还能赚钱但非集团长远发展的投资项目"的诱惑。
招商局战略执行的结果充分验证了这种战略思想的正确性。
招商局和万科都是国内企业从非相关多元化经营转向专业化回归的典型代表。
我国目前很多企业最大的短处就是实力不足，资源和资金有限，不具备过早过快实施多元化经营的基本条件，因此采取专业化经营战略相对有效。
找到自己的竞争优势，回归自己的核心业务是中国大多数企业摆脱当前困境的有效途径。