美世-总体薪酬报告Total-Rewards-Sales-Presentation-cn-revised
美世薪酬体系设计专题一基本概念与术语_MP_201907
级差 =
(
较高级别的中位值(Mid 2)
较低级别的中位值(Mid 1)
)- 1 x 100%
Mid 1
Mid 2
薪酬等级 1 2 3 4 5 6
中位值 80,000 95,000 113,500 135,860 168,000 235,022
中点级差 -
18.8% 19.5% 19.7% 23.7% 39.9%
薪酬常用概念和基本术语 重叠率的计算
重叠率
Overlap
= ( Max1- Min2 ) / ( Max1- Min1) x 100%
• 示例：设某企业A等级的最高工资为1100元，最低工资为900元；B等级 的最高工资为1250元，最低工资为1050元。则A等级与B等级薪酬之间的 重叠度为： 100%×[(1100-1050)/(1100-900)]=25%
Max2
Max1
重 叠 部 分
Min2
Min1
薪酬常用概念和基本术语 薪酬固浮比
薪酬固浮比（即Paymix）是指固定薪酬和浮动薪酬的比例；通常薪酬固浮比的变化在市场 实践中通常符合以下原则：
① 岗位级别越高，其浮动薪酬所占比例越大，如企业中高层管理者浮动薪酬占比应高于员工 ② 岗位对企业经营结果的直接影响越大，其浮动薪酬所占比例越大，如企业销售类员工浮动薪酬
占比应高于其它类员工 ③ 浮动薪酬所占比例越大，其薪酬激励的强度也越大，其员工的收入风险也越大
薪酬体系是连接企业与员工的纽带，是公司战略的一个组成部分，只有良好设计的薪酬体系才是有效的。而设计出这样的 薪酬体系，有助于降低企业人员流失，并吸引高级人才，合理调配内部人力资源，减少企业内部的矛盾，增强企业凝聚力， 提高企业员工的综合素质，从而提高劳动生产率，完善企业的机制。
薪酬岗位评估 海氏与美世评估比较
薪酬岗位评估海氏与美世评估比较1. 简介薪酬岗位评估是一种用于确定员工岗位价值和相应薪酬水平的方法。
在薪酬管理中，海氏（Hay）和美世（Mercer）是两家知名的薪酬咨询公司，它们提供了不同的薪酬岗位评估方法和工具。
本文将对海氏和美世的评估方法进行比较和分析。
2. 海氏评估方法海氏评估方法是一种定量的评估方法，它通过对岗位进行因素分析和评分，以确定岗位的价值。
海氏评估方法主要包括以下步骤：步骤1：确定评估因素海氏评估方法将岗位的要素分为三个维度：知识与技能、责任与决策权、问题解决与创新。
每一个维度下又有若干个因素。
步骤2：对每一个因素进行评分评估者根据岗位描述和要求，对每一个因素进行评分。
评分通常采用1到5的等级，其中1表示最低，5表示最高。
步骤3：计算岗位总分将每一个因素的评分相加，得到岗位的总分。
总分越高，岗位的价值越大。
3. 美世评估方法美世评估方法是一种相对的评估方法，它将岗位与其他岗位进行比较，以确定岗位的相对价值。
美世评估方法主要包括以下步骤：步骤1：确定评估因素美世评估方法将岗位的要素分为若干个因素，如技能要求、责任范围、工作条件等。
步骤2：对每一个因素进行评分评估者根据岗位描述和要求，对每一个因素进行评分。
评分通常采用1到5的等级，其中1表示最低，5表示最高。
步骤3：与其他岗位进行比较将岗位的评分与其他岗位进行比较，确定岗位的相对价值。
评估者可以使用美世提供的数据库和工具进行比较分析。
4. 比较与分析海氏和美世评估方法在评估岗位价值的方式上存在一些差异。
- 定量 vs. 相对评估：海氏评估方法是一种定量的评估方法，它根据岗位的因素评分来确定岗位的价值。
而美世评估方法是一种相对的评估方法，它将岗位与其他岗位进行比较来确定岗位的相对价值。
- 评估因素的不同：海氏评估方法将岗位的要素分为三个维度，每一个维度下有若干个因素。
而美世评估方法将岗位的要素分为若干个因素。
两种方法在评估因素的选择上存在差异。
美世薪酬咨询报告
5
福利概述
福利计划的普遍性
超过90%的公司提供健康医疗，人身和意外身故/伤残福利。此外，超过50%的 公司为员工提供 车辆福利、住房、补助及津贴。
福利计划的普遍性
健康与医疗
人身及意外事故/伤残
车辆福利，不含交通补助
住房
补助及津贴
持股计划
教育支持
养老金
子女教育
19%
其他
9%
62% 61% 55% 46% 42% 41%
4
调研中的重要发现
养老和住房是公司最希望改变其现状的两项福利计划。 养老是关注的核心，企业最有可能通过企业年金实施养老金计划
44%的被调研的公司目前为员工提供养老福利， 56% 不提供 。 在那些不提供养老金计划的公司中，半数称他们将在3年内开始实施养老金计划
，75%的公司称他们将在5年内实施 计划公司中的
否 67%
为高管提供的福利差异
汽车福利，不含交通补助
持股计划
补助及津贴
17%
健康及医疗
7%
子女教育
7%
住房
6%
养老金
4%
人身及意外身故/伤残3%
教育支持 3%
61% 61%
Mercer
10
公司高管及外籍员工
56%的被调研公司为本地雇用的外籍员工提供了不同于中国籍员工的福利待遇。存 在差异的福利计划主要包括住房、健康和医疗、补助及津贴和/或子女教育。 产生 上述差异的主要原因在于外籍员工无法参与中国社会保障体系。
63%选择 企业年金，超过3/4的当前已实施养老金计划的公司计划在5年内将其 计划转为 企业年金模式 弹性福利计划充分满足员工需求，受到了欢迎。 普遍认为弹性福利能够有效满足员工不断产生的多样化需求 79% 的被调研公司认为弹性福利是满足员工彼此不同、不断变化的需求的理想 手段 推动弹性福利发展的最大优势在于其能为员工提供选择福利的机会 （ 52% 的被 调研公司）
2008年中国整体薪酬调研报告
美世咨询最新发布《2008年中国整体薪酬调研报告》ChinaBeijing, 29 December 2008▪2008年比较中国三个主要城市，上海地区的高管薪资最高，北京其次，广州最低▪最难招聘和最难挽留的职位，均来自市场和营销部门▪07和08年大专及本科毕业生起薪均低于06年水平。
而研究生，MBA和博士学位的高学历人才07年和08年起薪较06年仍有提高。
▪员工角度希望享有的福利依次是医疗福利，住房补贴，养老金和购车补贴；企业角度则侧重提供医疗福利，教育资助福利，住房补贴及养老金。
▪海外轮岗是吸引人才最有效的方法，而良好晋升机会是保留人才最高效的途径全球最大的咨询、外包及投资服务供应商美世公司近日发布了《2008年中国整体薪酬调研报告》。
报告覆盖了22个城市的高科技、互联网、制药、快速消费品、制造业、零售、汽车、石油化工、金融等行业近2000家国内外知名企业。
报告主要介绍了2008年不同行业的薪酬情况，其中不仅涵盖了北京，上海，广州，深圳等一级城市，对天津，苏州，南京，大连等二级城市中的企业薪酬情况也做了详尽的调研，尤其对2007年和2008年中国薪酬水平的变化和发展趋势进行了深入剖析和预测。
薪资受CPI上涨的影响，08年平均薪资增长比07年提高1-2%。
其中一线城市办公室员工平均薪酬增长率为9.6%，制造业员工为9.3%。
不同行业比较，08年汽车行业薪资涨幅最大，达10.3%，其次是消费品行业，增长率为9.6%。
主要一线城市间比较，上海、北京和广州薪资平均涨幅接近，分别为9.6%,9.3%和9.3％。
比较三地不同职位层级员工的薪资，上海高管薪资位列第一，北京其次，广州最低。
普通员工及专业人员的薪资北京最高，上海第二，广州第三；行业间比较，2008年员工年收入排在前三的行业依次为汽车，制造及化工行业。
而管理层，以消费品，医药和化工行业的高管收入居高。
其中，汽车行业普通员工和管理层的薪资差距较大。
2014 Mercer美式咨询薪酬报告分享
Economic Overview Global, Asia Pacific and ChinaMERCER1World GDP and InflationGDP goes up and Inflation goes down from 2013 to 2015Source: IMF World Economic Outlook (April, 2014) -2.00.02.04.06.08.010.020082009201020112012201320142015Emerging market anddeveloping economies Inflation 9.2 5.4 5.9 7.3 6.0 5.8 5.5 5.2 Emerging market anddeveloping economies GDP 5.9 3.1 7.5 6.3 5.1 4.7 4.9 5.3 World Inflation6.02.53.64.93.93.63.53.4World GDP2.7 -0.45.2 3.9 3.2 3.0 3.6 3.911/10/2014Shift in Global Business Landscape Driving corporate growth in Asia PacificSource: APAC Exec Brief, August, 2014, IMA AsiaAsia Pacific still leading the packTo cash in where the growth is today, and for the foreseeable future,Increasing focus on Asia Pacific4.3% GDPgrowth1.1% GDPgrowth2.0% GDPgrowthAsia Pacific vs. Developed markets11/10/2014MERCER 2MERCERRegional GDP, Inflation & Salary Increase0%2%4%6%8%10%12%3Source: IMA Asia Brief Aug 2014Mercer Global Compensation Planning Report 2014 July*Mercer TRS Surveys 2014 AU CN HK ID IN JP KR MY NZ PH SG TH TW VN GDP 3.0% 7.4% 2.5% 5.0% 4.9% 0.4% 3.6% 6.2% 3.3% 6.2% 3.2% 1.1% 3.8% 5.0% Inflation 2.6%2.5%3.8%5.7%7.3%2.7%1.5% 3.5%2.0% 4.6% 2.1% 2.3% 1.7%4.9%Salary Increase3.5% 7.5%*4.5% 10.0% 11.0% 2.1%5.0%5.6%3.0%7.0%4.5%5.9%3.8% 10.7%11/10/2014MERCER4-1-0.8-0.6-0.4-0.200.20.40.60.81North AmericaEurope and Central AsiaAsia and Pacific Latin America and the CaribbeanMiddle East and North Africa Sub-SaharanAfrica •Overall index is unweighted average of the four pillar scores•Scores are weighted by population; population data from United Nations Department of Economic and Social Affairs, World Population Prospects, rev. 2012.Source: The Human Capital Report, World Economic Forum, 2013The report is published in collaboration with MercerHuman Capital Index – by RegionHealth and WellnessEducationWorkforce and EmploymentEnabling EnvironmentHuman Capital Index11/10/2014MERCER Human Capital Index - China Rank #435CountryRank Score Switzerland 1 1.455 Finland 2 1.406 Singapore 3 1.232 Netherlands 4 1.161 Sweden51.111Japan 15 0.948 United States 16 0.920 Malaysia 22 0.644 China 43 0.186 Thailand44 0.158 Russian Federation 51 0.010 Indonesia 53 0.001 Brazil 57 -0.054 Mexico 58 -0.057 Vietnam 70 -0.202 India78-0.270Source: The Human Capital Report, World Economic Forum, 201311/10/2014MERCER6.0% 4.0% 2.0%0.0% 2.0% 4.0% 6.0%0-45-910-1415-1920-2425-2930-3435-3940-4445-4950-5455-5960-6465-6970-7475-7980-8485-8990-9495-99100+AsiaPopulation Demographics – Gender620102030Source: UN Population Statistics 2012MaleFemale11/10/2014MERCER7Population Demographics – Median AgeSource: UN World Population Prospects 2012510152025303540455055India ASEAN USA Australia China South Korea JapanMedian Age of the Total Population(Years)19902010203011/10/2014MERCERChina’s Changing DemographicsAge Group between 20 - 598Unit: thousandThe forecast of the future population adopts medium fertility rate assumption.Source: World Population Prospects: The 2012 Revision, United Nations50,000100,000150,000200,000250,00019901995200020052010201520202025203020-2930-3940-4950-5911/10/2014MERCERChina on Track for Moderate GrowthGDP, CPI, salary increase and turnover rate10.411.6139.6 9.110.49.37.87.77.4-2246810121416182005200620072008200920102011201220132014(E)2015(F)GDPCPI(Inflation Rate)Salary IncreaseStaff Voluntary Turnover2014 1st half year9Source : National Bureau of Statistics of ChinaIMA Asia (Aug 2014)2004-2014 Mercer Total Remuneration Survey6.712.213.514.611.315.716.313.6 13.613.47.28.68.28.76.98.59.69.48.2 7.97.57.7 1.84.81.55.9-0.73.35.42.62.82.52.611/10/2014China on Track for Moderate Growth GDP per capita1.Source: IMF World Economic Outlook (April, 2014).2.GDP is expressed in current U.S. dollars per person. Data are derived by first converting GDP in national currency to U.S. dollars and then dividing it by total population.3.For the ranking, there are 186 countries and regions with the data of GDP per. capita China’s Ranking of GDP per capitaYear Ranking 2011 91 2012882013 84 2014(F) 82 2015(F)81543460786747733379612011201220132014(F)2015(F)China GDP Growth Rate ForecastSource: China Forecast Book, IMA Asia ，2014 Q336912152010201120122013201420152016ManufacturingConstructionServicesGDPCHINA: GDP Growth by Component, %China’s Total Debt vs. GDPRaised rapidly since 2008 economic risk increasedSource: Financial Times reported on July 22, 2014, citing estimates from Standard Chartered.-20-1010203040G r o w t h P e r c e n t a g e (Y e a r -o n -y e a r )China FDI Growth Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2China Foreign Direct Investment (FDI)Source : Ministry of Commerce of the People’s Republic of ChinaSource: World Investment Report 20142011 2012 2013 2014100124 2013 FDI FlowFDI Outflow FDI InflowUSD, Billion201450.254.14546474849505152535455PMI Manufacturing PMI ServiceAug Sep Oct Nov Dec Jan Feb Mar Apr May Jun Jul AugChina PMI : Manufacturing and ServicesSource: HSBC September, 20142013 2014ServiceHighest since Mar 2013Down Again after 3-month upManufacturingGlobal Innovation Index rankingsInnovation – A Path to TransformationChina has improved its innovation from 2013 to 2014Country/EconomyScore(0-100)2014 Rank2013 RankSwitzerland 64.78 1 1 United Kingdom 62.37 2 3 Sweden62.2932United States of America 60.09 6 5 Hong Kong (China) 56.82 10 7 Japan52.412122China46.572935Russian Federation 39.14 49 62 Brazil 36.29 61 64 India33.707666Source: The Global Innovation Index 2014Cornell University, INSEAD, and the World Intellectual Property Organization (WIPO )Summary•China still has strong-to-moderate GDP growth rate in next 3 years.•Economic risk is raising due to stimulation.•China may become a FDI net outflow country in 2014.•China is on the way improving its Human Capital Index and innovation ranking in the world, while the aging population will be a issue, China has to seek way to offset its negative impact.New Technology BringsNew Practices of Talent ManagementSource: CBN Weekly 2014HR Revolution with business changeHiring CommunicationLearning&SavingDevelopmentFrom Graduates’ points of view•Strong financialpower •Competitivebenefits •Innovative culture •Inspiring leadership •Attractive companyproducts/services•Innovative culture•Fast promotion•Job Security•Performance-basedbonus•Fast promotion•Entrepreneurshipenvironment•Grey area•Compensation forovertimesBut lack of…Graduate Top 3 PreferencesMNCSOEPOEOWN-BIZSTART-UPFIFA World Cup and Social Network350,000 tweetsPer day1,000 + million discussion 62%out of500 millionOnce upon a time…“……以最饱满的诚意，招聘最优秀的人才加盟，共同谱写辉煌的未来！”我们将遵循公平、公正的原则择优录用，同时提供具有竞争力的薪酬待遇和广阔的发展空间，欢迎优秀人才积极报名应聘。
美世咨询Mercer美世—设定薪酬结构
決定具有競爭性的標準工資 o Decide Salary Ranges 制定工資幅度 o Range Overlap 幅度重疊 o Significance of Salary Range 工資幅度的重要性 o How many structures? 多少個結構? o Overs and Unders高出/底於工資幅度
RMB
75百分比 75th Percentile
中位數 Median
貴公司回歸線 Your company
trendline
25百分比 25th Percentile
Position Class
美世咨询Mercer美世—设定薪酬结构
貴公司以及市場比較 Your Company vs the Market Comparison
美世咨询Mercer美世—设定薪酬结构
•LAG 落后 •LEAD 领先
基本薪金政策
Base Pay Policy
年初
年中
Start Year
Mid
1320 1100 900
年末
End Year
•LEAD-LAG 年初
Start Year 落后-领先之间
年中
Mid
年末
End Year
美世咨询Mercer美世—设定薪酬结构
Maximum 最高点
中点 = 竞争性工资 Mid-Point = Competitive Pay
Minimum 最低点
美世咨询Mercer美世—设定薪酬结构
多少结构
How Many Structures?
整理美世薪酬结构设计方案
美世薪酬结构设计方案整理表姓名:职业工种:申请级别:受理机构:填报日期:A4打印/ 修订/ 内容可编辑公司薪酬调整建议方案一、总体思路与原则1、此次薪资调整为三个重点：其一，调整企业内部的薪资结构；其二，调整员工的薪资构成比例，体现以岗位和职务为基础，按照贡献和绩效支付劳动报酬的原则；其三，简化企业和员工薪资等级和结构，增大薪资机制的作用弹性。
2、本着保证员工原有的报酬水平，特别是低薪人员的收入水平不降低的原则，主要通过增量工资进行两个薪资结构的调整。
3、明确以岗位工资+ 津贴补贴+ 绩效工资为主的薪资制度4、岗位工资是主干工资制度，实施分类定级方式，即管理、专业、业务、事务和操作人员分别制定薪资级别，企业薪资结构为分类别的梯度等级结构。
5、调整后的员工薪资结构为：员工薪资 = 岗位薪资 + 技能津贴（学历、职称、工龄） + 补贴（法定补贴、企业福利）+ 奖励（月奖、业绩奖）6、视各公司效益情况，固定工资（岗位工资、技能津贴和补贴）与浮动工资（奖金、佣金、分红）比重应控制在60- 70% 和20-30%区间内。
二、岗位（职务）等级工资采用统一的五类定级法，即打乱公司行政隶属界限，将所有企业的正式员工的岗位统一划分为管理、专业、业务、事务和操作人员，分别定级，并纳入一张企业薪资表（见附表1、2）中，具体为：1.管理人员分为5个职务等级；2.专业人员分为4个岗位等级；3.业务人员分为3个岗位等级；4.事务人员分为2个岗位等级；5.操作人员分为2个岗位等级；各类岗位职务之间经对应交叉后，合并为10个薪资等级。
三、技能津贴有两个因素促使本次薪资调整必须降低技能因素在薪资中的作用：其一是突出岗位薪资和绩效薪资的比重；其二是原有薪资中，政策性补贴占的比重很大，不宜降得过低，故只能适当降低技能工资的比重。
为此，采取以下方式调整：1.将技能薪资分为两部分，50%左右纳入岗位薪资中；另50%作为技能津贴处理。
2.技能津贴中包括学历、职称和工龄三个因素，分别确定等级和工资级差。
人力资源高效的薪酬体系
人均人力资源部门预算 人力资源预算占销售收入的比例 人均工资管理预算 工资管理预算占销售收入的比例 付薪加班小时数 – 办公室职员 付薪加班小时数 – 工厂/运营/制造员工 文员/秘书的招聘周期（天） 专业人员的招聘周期（天） 中层管理人员的招聘周期（天） 高层管理人员的招聘周期（天） 文员/秘书的招聘成本 专业人员的招聘成本 中层管理人员的招聘成本 高层管理人员的招聘成本 人均基本工资 员工福利占基本工资的比例 人均利润
Mercer Human Resource Consulting
July 2004
33 Benchmarks - I 33个基准（一）
HR staff as a percentage of total staff Payroll staff as a percentage of total staff Training staff as a percentage of total staff Finance staff as a percentage of total staff IT staff as a percentage of total staff Marketing staff as a percentage of total staff Sales staff as a percentage of total staff Training expenditure per employee Percentage of employees provided with training Training expenditure as a percentage of base salary costs Annual training hours per employee Voluntary staff turnover Involuntary staff turnover Total staff turnover Sick leave days per employee Sick leave rate
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有效的总体报酬体系™
目录
你们的情况和问题 美世经验的借鉴 实际操作的三个角度 工作流程 与美世合作 附录
– 美世的总体报酬策略模板 – 美世的总体报酬流程 – 细节
Mercer Human Resource Consulting
2
你们的情况和问题
对贵公司业务的理解 我们的理解是否正确？
结果
财务方面 客户方面 运作方面
Mercer Human Resource Consulting
13
A 公司角度 从哪里开始
员工类型的划分
价值创造者和支持者 业务部门
– 职位群 – 职位级别 地域 人员背景信息统计
确认未来人才的来源
内部培养还是外部招聘
Mercer Human Resource Consulting
报酬的价值联系起来？
Mercer Human Resource Consulting
5
美世经验的借鉴
Mercer Human Resource Consulting
7
美世经验的借鉴 . . . 成功的总体报酬策略由三个相关方面组成
A
公司的角度
我们的报酬计划 能够培养业务成功所必须的知识，
能力素质及行为
14
A 公司角度 报酬的合理分配会对经营目标的完成产生重大影响
Mercer Human Resource Consulting
15
B 员工角度
将员工与总体报酬和业务成功相联系是一个三部分的循 环
理解 现有的价值观和偏好
教育 基于业务和经
济状况
Mercer Human Resource Consulting
化
• 对组织的动态保持实时的了解
• 理解自己的角色以及自己的贡献 • 相信其重要性，致力于实现自己的业绩 • 采取行动，实现个人目标，以支持公司所有员工 对结果会有来自影响目标的业务成功
Mercer Human Resource Consulting
10
实际操作的三个角度
A 公司角度 有效的总体报酬策略首先要了解如何盈利
经验曲线模式
利润模型
企业家模式
单 位 成 本
累积的经验
基本业务
分支
Mercer Human Resource Consulting
12
A 公司角度 与经营策略相联系
为了将来的发展你需要给予怎样的报酬？
能力
经验 获得的技巧 素质
行为/ 态度
承担风险 个人/团队业绩 创新 灵活性
结果 促进员工对公司对每个员工所作投资的
了解 平均每个员工每月对网站进行2-4次访
问 积极的员工反馈
17
B 员工角度 通过有效的交付成果创造员工价值
Mercer Human Resource Consulting
18
C 成本角度 我们的目标
将成本与经营结果作 比较分析，以理解成 本的可持续性
C
B
员工的角度
我的报酬计划是价值体系 的一部分，而且我理解并支持这个价值体系
成本的角度
我们足以能够提供 并承担报酬成本, 而且不会因此
舍弃其他有益的投资
Mercer Human Resource Consulting
8 14
美世经验的借鉴 . . . 调研是建立决策和改变坚实基础的关键
A 公司 的角度
员工类型划分 及必需的能力
经营策略 人力资本策略
具体的报酬问题
设定策略的集中流程 明确的成功标准
B
员工 的角度
理解与优先选择
C
成本的角度
成本的结构与动态
Mercer Human Resource Consulting
9
美世经验的借鉴…
就每个利益相关团体制定目标明确的参与计划对于牵引行为 的改变是非常关键的
总体报酬分析发现:
业务部门，工作和级别不同，竞 争力也不同
竞争力 (公司/市场水平)
管理层
专业人士/ 技术人员 蓝领
每小时
基本 TCC 基本 TCC 基本 TCC 基本 TCC
• 在与员工进行有关业绩和职业的讨论中 • 定期与员工进行业绩讨论
清晰地阐述和沟通
• 解释实现业务和个人目标所需的计划，
行为和工作
人事代表
• 理解自己在促进和支持总体报酬 策略中的角色
• 为利益相关方（高层管理者、经理、员 • 进行培训和宣导
工）提供培训和支持，以促进所需的变 • 向员工强化他们达到结果需做何努力
分别看待进行持续成 本和沉没成本
Mercer Human Resource Consulting
19
C 成本角度 从哪里开始
现有报酬成本和经营 成果的完整记录
合理而一致的高层次 预测假设
Mercer Human Resource Consulting
20
C 成本角度 成本难以负担和承受，给业务造成重大问题
确认 员工偏好与业务成
功间的联系
16
B 员工角度 案例研究
情况
全球性财务服务公司 寻求对工资和福利更多的理解和正确
评价
挑战
协调大量的数据 公司与竞争对手合并
行动 从书面纪录向总体报酬网站转变 创造个体化的，实时信息
Mercer Human Resource Consulting
4
总体报酬涵盖多个方面 典型问题
福利成本难以控制！ 能否通过不同的报酬计划转移成本来改善情况？ 我们能否继续承担现有的工资和福利计划？ 员工看不到现行制度的价值！ 我们如何影响正确的行为以达到业务目标？我们如何提高销售业绩
？ 我们需要出色而独特的雇主品牌，以吸引和挽留最好的人才。 员工们觉得我们所提供的一切是理所当然的，因为一直都是如此。 我们如何能更好的将员工对公司成功所贡献的价值和他们所得到的
理解
支持 SUPPORT IT
行动
高层管理者
• 理解整体报酬将会给业务带来的 价值
• 明确定义成功所需的目标和行为
• 支持报酬和绩效管理流程及培训活动 • 确保报酬能支持战略目标
• 积极公开地支持，并用实例领导 • 衡量并确保报酬计划支持战略目标
经理和主管
• 对实现业务目标所需的行为和行 动有清晰的理解
目前的经营环境 – 贵公司所处的市场情况如何？ 经营策略 – 贵公司将采取怎样的行动？ 经营策略的执行 – 贵公司正在进行何种投资？ 业务运作需要哪
些变化？ 成功的定义 – 什么是你的目标？ 成功的障碍 – 什么妨碍了成功？
Mercer Human Resource Consulting