美世公司-经典方法论汇总
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美世人力资源培训讲义--jerrison
Planning implementation 执行计划
Driving major change initiatives 主动推动主要的变革
Managing & working with consultants 管理顾问并与顾问合作
Mercer
14
Direction of Change – HR 变革的方向—人力资源
2
第一部分： 人力资源如何成为业务伙伴之 观念篇（人力资源管理现状）
人力资源现状
人力资源正在被关注，这是好事情 正如我们所了解的，人力资源正在经历变革而且一定会继续变革 处在变革中的人力资源需要新的技能和能力 如果人力资源不能应对变革带来的挑战，它将不能成为战略层面的业
Strategic partners 战略伙伴
0 10 20 30
Very Successful 非常成功
Somewhat Successful 还算成功
HR’s View 人力资源观点
40 50 60 70 80 90 100
Neutral
Somewhat Unsuccessful
既不成功也不失败 有些失败
业务成果
11
Business Issues Arise in all Components of the Human Capital Framework业务问题对人力资本框架中所有部分都有影响
Rewards报酬 Monetary/non-monetary货币/非货币形式 The work itself工作本身 Long/short term长/短期激励 Career progression职业晋升
Short-term 短期
Short, medium, long (as necessary)短、 中、长期（如需要）
Driving major change initiatives 主动推动主要的变革
Managing & working with consultants 管理顾问并与顾问合作
Mercer
14
Direction of Change – HR 变革的方向—人力资源
2
第一部分： 人力资源如何成为业务伙伴之 观念篇（人力资源管理现状）
人力资源现状
人力资源正在被关注，这是好事情 正如我们所了解的，人力资源正在经历变革而且一定会继续变革 处在变革中的人力资源需要新的技能和能力 如果人力资源不能应对变革带来的挑战，它将不能成为战略层面的业
Strategic partners 战略伙伴
0 10 20 30
Very Successful 非常成功
Somewhat Successful 还算成功
HR’s View 人力资源观点
40 50 60 70 80 90 100
Neutral
Somewhat Unsuccessful
既不成功也不失败 有些失败
业务成果
11
Business Issues Arise in all Components of the Human Capital Framework业务问题对人力资本框架中所有部分都有影响
Rewards报酬 Monetary/non-monetary货币/非货币形式 The work itself工作本身 Long/short term长/短期激励 Career progression职业晋升
Short-term 短期
Short, medium, long (as necessary)短、 中、长期（如需要）
美世评估工具介绍-现场解释
Communication 沟通
框架 Frame 影响 Impact
组织
沟通 Communication
Organization
Innovation 创新
复杂性 Complexity
Knowledge 知识
团队 Teams
创新 Innovation Breadth 宽广度
知识 Knowledge
Mercer
基于日常性的目标，独立 交付工作成果，对本工作 单元有一定影响
基于一个较长周期的目标， 独立交付工作成果，工作 结果对本工作单元整体结 果有影响 为了支持组织经营策略的 达成，开发新产品、流程、 标准或操作计划，工作结 果对所处工作单元的整体 结果有直接影响 在整体集团战略的框架内， 对集团业务单元或组织的 经营策略开发有直接影响
12
选择贡献度级别 ——岗位的贡献度必须针对某一个影响层次而言的
1.有限 在日常性的、事 务性、工作目标 下交付工作成果 对本工作单元有 可察觉的影响 2. 部分 基于日常性的目标 ，独立交付工作成 果 对本工作单元有一 些影响 3. 直接 基于年度等绩效 目标工作，独立 交付成果 工作结果对团队 结果有直接，明 显的影响 4. 显著 高级的专业岗位 ：对其他岗位有 专业指导的职责 或领导专业岗位 组成的团队的岗 位 5. 首要 对整体团队工作 结果有主宰作用 的岗位 这意味着团队内 其他岗位的贡献 度基本不可见
Innovation 创新
复杂性 Complexity
Knowledge 知识
团队 Teams 知识 Knowledge Breadth 宽广度
创新 Innovation
Mercer
10
影响因素 ——维度一：影响层次
《超级珍贵：美世为奥迪做的：能力模型、人岗匹配和职业生涯设计方案
76份
11.任职资格
16份
12.职业生涯
411份
13-员工手册
77份
14.满意度调查
26份
15.劳动法规409份ຫໍສະໝຸດ 16.报及人事分析报告 11份
下部：hr总监8大强化提升工具
01.hr总监实战教程 876份
02.战略管理
358份
03.咨询管理工具
351份
04.领导及管理技能 112份
05. 项目管理
649份
1级
2级
3级
§ 积极了解自身的优势和发展需求 § 应用反馈信息，并相应地改变行为 § 努力营造一种珍视学习的氛围
§ 了解自身的学习风格
§ 用自己的学习风格规划和实施自我发 § 承担帮助他人学习的责任——作为老
§ 基本了解我们和竞争对手 的产品
§ 深入了解我们的产品和品牌形象、竞争对 手的产品、以及我们的独特卖点
§ 基本了解战略规划的概念 (如SWOT分析、 环境分析、情景规划等)
§ 全面、深入了解我们的产品和品牌形象、竞 争对手的产品、以及我们的独特卖点
§ 深刻理解战略规划的概念 (如价值主张制定、 战略愿景/意向制定)
一汽－大众奥迪经销商 能力模型、人岗匹配和职业生涯设计方案
美世 & 奥迪网络部, 2008年9月－11月
1
主要内容
• 方案开发的方法及过程介绍 • 能力模型的构建 • 职业生涯方案 • 人岗匹配方案
本资料选自国内最具含金量，最全面的《人力资源顶级方法与实操大全-2010最新经典版》
2
《人力资源-顶级方法与实操大全--2010最新经典版》
欢迎加QQ：5144.57731 索取
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美世-人力资源规划方法的案例分享幻灯片PPT
• 根据业务分析结果，分类制定驱动因素清单
大区的管理人员
分类测算
本营业部的执行人员
客运销售
客运保障
货运销售
货运保障
分类测算
财务
行政后勤
• •
•
• • • • •
MERCER
销售类驱动因素：客货运收入，承运人数，航班量，座公里数
保障类驱动因素：航班量，承运人数
自上而下
大区管理驱动因素：所辖市场销售部和营业部个数、所辖市场销售部和营业部客货运 收入
• 具体方法 – 多用于在部门总数确定的情况下，细分到具体职能时通过 研讨会的方式进行决策 • 适用情况 – 无标杆数据且无历史数据；多用于细分职能层面
• 具体方法 – 按照监管部门或国家的相关规定来测算人数 • 适用情况 – 有相关规定的部门，例如航空行业等
• 具体方法 – 分析该职能的当前战略定位、未来战略要求，决定未来的 人员编制发展方向 • 适用情况 – 战略定位明晰的部门/分部/人群
4 按照公式计算未来几年
的人员需求
• 确定标杆公司 ✓根据筛选标杆筛选 标杆公司，包括企 业内部及外部标杆
• 调整标杆数据 ✓根据标杆公司的业 务范围，进行人员 数据调整
• 研讨 ✓企业相关部门研讨 ✓美世内部专家研讨 ✓
• 访谈 ✓访谈及资料收集 ✓美世行业专家访谈
• 数据分析 ✓验证数据合理性
• 确定最终驱动因素
衡量
业务产出
MERCER
2021/5/14
22
组织管理有效性模型从六个管理实践角度考虑组织对业务发展支撑的有效性
本次介绍重点
人才管理
• 人力资源数量/结构规划
•人员素质要求（行为、技能、 态度、经验、教育背景等）
大区的管理人员
分类测算
本营业部的执行人员
客运销售
客运保障
货运销售
货运保障
分类测算
财务
行政后勤
• •
•
• • • • •
MERCER
销售类驱动因素：客货运收入，承运人数，航班量，座公里数
保障类驱动因素：航班量，承运人数
自上而下
大区管理驱动因素：所辖市场销售部和营业部个数、所辖市场销售部和营业部客货运 收入
• 具体方法 – 多用于在部门总数确定的情况下，细分到具体职能时通过 研讨会的方式进行决策 • 适用情况 – 无标杆数据且无历史数据；多用于细分职能层面
• 具体方法 – 按照监管部门或国家的相关规定来测算人数 • 适用情况 – 有相关规定的部门，例如航空行业等
• 具体方法 – 分析该职能的当前战略定位、未来战略要求，决定未来的 人员编制发展方向 • 适用情况 – 战略定位明晰的部门/分部/人群
4 按照公式计算未来几年
的人员需求
• 确定标杆公司 ✓根据筛选标杆筛选 标杆公司，包括企 业内部及外部标杆
• 调整标杆数据 ✓根据标杆公司的业 务范围，进行人员 数据调整
• 研讨 ✓企业相关部门研讨 ✓美世内部专家研讨 ✓
• 访谈 ✓访谈及资料收集 ✓美世行业专家访谈
• 数据分析 ✓验证数据合理性
• 确定最终驱动因素
衡量
业务产出
MERCER
2021/5/14
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组织管理有效性模型从六个管理实践角度考虑组织对业务发展支撑的有效性
本次介绍重点
人才管理
• 人力资源数量/结构规划
•人员素质要求（行为、技能、 态度、经验、教育背景等）
顶尖人力咨询公司美世人力咨询案例2-文档资料
目标设定 Objective Setting
绩效回顾 Performance Review
薪酬激励 Compensation
员工发展 Person Development
绩效评估
Performance Evaluation
员工个人评估Person Evaluation
Mercer Human Resource Consulting
• 岗位分析培训资料 • IPE岗位评估培训资料 • 岗位分析和岗位体系报告 • 岗位评估报告
11
模块3 企业文化 诊断和设计
主要成果
模块3：企业文化
1. 通过一次为期半天的高管研讨会进行战略澄清， MVV（使命、远景、核心价值观）
2. 文化诊断，分析目前的文化特性，与理想文化特性 的差距，以及CEO、高管团队、部门总经理对文化 的认识的差别
– 主要从事道路、桥梁、交通环保、交通机电工程、交通信息、交通机械等方面的科研、设计、 检测、技术咨询和环境评价工作
– 现母公司拥有四个研究所、二个设计室、一个检测中心和十个投资公司。
– 先后承担和完成了数百项国家、部、省级重点科研、设计、试验检测和产品开发工作，获得国 家、部、省以上科技进步和优秀设计奖励40余项，国家实用新型专利4项
2. 召开短期激励设计会议，讨论并最终确定美世 提交的概念性可选方案
3. 设计具体的方案要素，包括资金提取方案、主 要考核指标、底线和封顶线操作方法、延迟支 付方法、具体支出计算操作方法等，并获得江 苏交科院的确认
4. 协助进行成本预测和员工沟通
• 经江苏交科院领导确认的激励计划
Mercer Human Resource Consulting
2002年8月，江苏交科院顺利完成了由一个全民事业单位到一个全部由员工持股的科技型股份制企 业的转换。在一年多的时间里，江苏交科院围绕规范现代企业制度和今后的发展，开拓创新，勇于 实践，各项工作均取得了可喜的成绩。
七因素法
国际流行的CRG 模式：伟世（美世）国际职位评估系统（IPE）---即七因素法
简介
在过去几年里，职位评估得到了越来越广泛的运用。
其原因在于：应用系统性的职位评估方法，可消除职位名称的歪曲，并可在不同部门或企业当中真实和一致地比较所有职位的判别。
使用职位评估系统具有方便招聘工作，有利于职位发展规划、绩效评估、人员升降、工作调整、公司发展等优点，当然也为建立合理的工资水平提供了方便。
本系统是一个职位评估的新方法，被诸多跨国企业和国内知名企业所彩。
它结合了许多长期从事职位评估工作专家的经验基础，含有可以对各行业所有职位进行比较的必要因素。
整个评价体系由三大方面七大要素组成。
职责规模
1、对企业的影响
2、监督管理
职责范围
3、责任范围
4、沟通技巧
工作复杂程度
5、任职资格
6、解决总是难度
7、环境条件
评估系统
职责规模
1、对企业的影响
2、监督管理
影响人数
规模类别
职责范围
3、责任范围
4、沟通技巧
独立性频率
广度技巧营业知识面内外用处
工作复杂程度
5、任职资格
6、解决问题的难度
7、环境条件
学历创造性风险
经验复杂性环境因素1 对企业的影响（1）
因素1 对企业的影响（2）
因素1 对企业的影响（3）
因素2
监督管理
因素3 责任范围
因素4 沟通技巧
因素5 任职资格
因素6
解决问题难度级别
因素7 环境条件
环境活动有身体、精神和技术方面的压逼
风险政治上或工业上的伤害
职位评估总结
分数转换表。
美世评估法
美世国际职位评估法美世国际职位评估法（International Position Evaluation System，IPE系统）IPE系统（International Position Evaluation System ）是职位评估的新方法，也是国际上最通用的两套职位评估方法之一。
通过多位从事职位评估工作的资深专家的长期研发，它已由原来的基本方法发展成为现在易于运用的IPE 系统。
它包含了对各行业职位进行比较的必要因素，并通过不断的改进以配合机构的需要。
IPE 系统实行四因素打分制。
这四个因素包含了不同职位要求的最决定性因素。
每一因素可再分成两至三方面，每一方面又有不同程度和比重之分。
评估过程十分简单，只需为每一方面选择适当的程度，决定该程度相应的分数，然后把所有分数加起来便可。
职位（岗位）评估是通过“因素提取”并给予评分的职位价值测量工具。
早在上世纪70、80年代，职位评估风靡欧美，成为内部人力资源管理的基础工具。
调研结果表明，当时美国有70%以上的企业使用职位评估系统来帮助搭建职位系统以及作为薪酬给付的依据。
但是当美国逐渐将人力资源管理重点从“职位”挪到“绩效”以后，作为总部在美国的全球最大的人力资源管理咨询公司——美世咨询公司却始终没有抛弃这个工具，而是将其进一步开发，使其适合全球性，尤其是欧洲和亚洲国家的企业使用。
2000年美世咨询公司兼并了全球另一个专业人力资源管理咨询公司CRG（国际资源管理咨询集团，Corporate Resources Group）后，将其评估工具升级到第三版，成为目前市场上最为简便、适用的评估工具——国际职位评估系统（IPE，International Position Evaluation）,它不但可以比较全球不同行业不同规模的企业，还适用于大型集团企业中各个分子公司的职位比较。
这套职位评估系统共有4个因素，10个纬度，104个级别，总分1225分。
评估的结果可以分成48个级别。
美世绩效管理
7
企业中的绩效管理
建立公司整体的商业计划和目标
战略性的 方向性的
建立业务群组/事业部的工作计划和目标
战略性的 方向性的 战术性的
建立部门的工作计划和目标 建立绩效管理计划
方向性的 战术性的
战术性的 方向性的
建立个人绩效计划
操作性的
Mercer Human Resource Consulting
8
个人绩效管理体系框架
17
一个新的管理员工绩效的方法已经产生
管理人员应该建立绩效管理的概念，清晰了解绩效管理与绩效考核的区别
从以前的绩效评估
绩效= 对于个人的总体感觉
评估等级 凭个人判断去衡量 职位描述导向
作为一个单独的人力资源系统进 行运作
行政活动 人力资源承担更多责任 年度发生 从上到下 对薪酬的影响不大
对企业和员工的长期利益
Байду номын сангаас
认清角色及引导员工注意主 要的企业驱动素和主要行为
鼓励不同工作功能和职位的 员工能够一同合作，而不是像 现在各自顾各自工作
改进经理与员工的关系 除去顾虑
企业和员工一同能从绩效管 理得益，因为此体系能够把企 业策略、目标与部门和个人目 标并行
Mercer Human Resource Consulting
级绩效之间的通路
见效较慢
Mercer Human Resource Consulting
24
第四部分
如何建立绩效管理体系
美世公司关于建立绩效管理体系的基本思路——思考的出发点
设计思路
建立在四个核心原则上，用以支持各级目标的一致性，并保证人员的参与
愿景 核心 战略 使命 价值观
目标性 透明性 平衡性 创造价值
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总经理
总经理
研发 总经理 产品事 业部1
财务
产品事 业部1
产品事 业部2
研发 开发 财务 市场 产品事 业部1
财务 制造 研发
财务 制造
Mercer
18
部门职责方面常见的问题
2 部门职责梳理
常见问题点
分析方法
解决建议
部门职能缺 失
部门所负责的流程中 有某些环节缺失
检索流程核心环节是 否存在缺失情况
Mercer
6
美世于1995年进入中国，注册资金为380万美金，目前在大中华区拥有8 个分支机构，近400名咨询顾问，3000多家咨询客户
美世目前在华拥有8家分支机构：
–
上海
北京 广州 深圳 南京
大连 汉城 北京 南京 上海 新德里 孟买 马德拉斯 班加罗尔 曼谷 广州 深圳 台北
– – – – – – –
Mercer
4
全球居于首位的人力资源咨询公司
——我们在全球拥有超过25,000家客户
我们的服务遍及各个地区、行业、各种规模的公司……以及全球各大企业
90%的财富100公司 70%的财富1000公司 60%的FTSE 100公司
美洲
亚太
欧洲
Mercer
5
美世在管理理论研究领域占居全球领先地位
组织 复杂性
影响
团队 知识 宽度
Compensation
创新
People Development
人力资本扫描系统是一个能够 审视企业经营战略对人力资本 需求的诊断工具 该工具从六个方面对人力资本 需求进行全面诊断，分别是： 人员、流程、组织结构、信息 流、决策与报酬
通过岗位描述与岗位评估进行职责 管理，进而将人力资源管理与组织 结合起来
Mercer
20
基于澄清的岗位职责，更新岗位说明书，明确岗位任职资格
岗位说明书模板示例
岗位说明书
4 岗位说明书
基本信息
岗位影响：财务/非财务
主要职责 所处的工作网络：内部/外部
衡量标准
基于部门职 责匹配图
任职资格：知识、经验、技能
Mercer
21
美世定员定额测算方法
5 岗位编制
定义
预算控制法
通过人工成本预算来控制测算 人员编制数量。 根据企业员工总数或某一类人 员总数的比例来确定岗位的人 数。 参照企业内外部的标杆值，结合 企业业务特点的整体考量来确定 岗位的人数。 通过测算企业内部与人员编制 最相关的因素来确定岗位的人 数。 根据工作量等相关因素来计算 岗位人数。
美世在国内提供的各行业“企业标杆调查”（CBM，Corporate Benchmark
Monitor），针对多项企业管理和人力资源管理的标杆数据提供调查，能够 帮助企业提升运营效率
美世全球定时发布的“城市薪酬指数”、“城市生活质量指数”和“城市生
活成本指数”调查报告，涵盖全国100多家大中城市，能够有效帮助公司制 定全国、全球一体化的整体薪酬方案
•盈利模式 •关键成功因素
战略
控制
竞争优势
•管控模式 •组织结构 •业务）
•考核 •激励 •人才测评 •招聘
• 竞争者经营相同领域，并且采用 相同的经营模式，成功取决于谁 的经营有效性更强 －红海战略
Mercer
•培训
15
从人力资源管理发展阶梯角度，客户本阶段需要搭建科学的人力资源管理基 础平台
美世公司与业务简介
美世 中国
2009年4月
目录
第一部分 美世公司简介
第二部分 美世业务与方法简介
第三部分 美世咨询的价值
Mercer
1
第一部分 美世公司简介
全球居于首位的人力资源咨询公司
——美世咨询是Marsh & McLennan Companies的主要成员
• 作为全球专业的服务商 • MMC年收入超过120亿美元，约有6万名员工 • MMC在纽约、芝加哥和伦敦证交所上市
弥补遗失的核心职能
部门因定位不清所导 致的职能缺失
检索部门是否有定位 不清
根据定位弥补遗失的 部门职能
部门职责“灰色领域”问题分析
部门间职责不 清
部门的“灰色领域”指部门之间职责界定不明晰的地方。“灰色领域”往往会导致在一 些重要的事项上责任分配模糊，进而导致互相推诿、工作效率低下等问题。 部门职责“灰色领域”经常容易在一个流程需要两个或以上部门共同完成时出现，因此 寻找部门职责“灰色领域”问题可从寻找哪些需要两个或以上部门共同完成的流程开始 。 解决部门职责“灰色领域”问题主要从两个方面入手： – 明确界定各部门在流程中的角色定位 – 进行流程各环节的合理归集，优化核心流程
东京
大连
香港 台湾 15％拥有10年以上本土专业咨询经验
香港
马尼拉
美世中国咨询团队近400人：
–
吉隆坡
新加坡 雅加达
–
– –
60％拥有5年本土专业咨询经验
65％拥有博士或硕士以上学历 专设大客户关系团队长期提供便捷的多 业务线配合及满意度跟踪服务
在中国拥有3,000多家咨询客户
Mercer
7
美世在中国的经营服务
通过员工发展进行能力管理，进而 将人力资源管理与人结合起来
9
Mercer
美世拥有权威的各行业、地区薪酬数据库，能为企业提供全面、准确 的企业标杆对照分析
美世在国内提供的“整体薪酬调查服务”（TRS，Total Remuneration
Service），涵盖国内13个行业，18个主要城市，是国内最为强大的、涵盖 面最广的薪酬数据库
Marsh
Guy Carpenter
Mercer
Kroll
Oliver Wyman
世界领先的风险 和保险服务商
世界领先的风险 和再保险服务商
全球领先的咨询、外包 和投资服务提供商
风险咨询
管理咨询
Mercer
3
全球居于首位的人力资源咨询公司
——美世咨询是全球规模最大的人力资源咨询公司，约有17,000名员工分布在42 个国家和地区的180个城市
Mercer
19
美世岗位职责匹配工具 ——ARCPI
部门间职责审核
3 岗位职责澄清
示例
调整原有职责的设置 按照职责逐级匹配 按照规范的方式书写
新的组织结构 A
B
A
调整后的部门职责
• XXX，XXX，XXX… • XXX，XXX，XXX… • XXX，XXX，XXX… • XXX，XXX，XXX…
Mercer
8
美世拥有被广泛验证的最佳方法论和强大的工具支持
——美世在中国10多年的积累，开发了管理理念、工具在本土企业实施的方法和 流程
人力资本扫描® 3P管理模型
Role Clarification
贡献
国际岗位评估系统（IPE3.1）
框架 沟通
Objective Setting Job Evaluation Performance Review
2005
杰出人力资源 贡献奖
2006
2007
杰出人力资源 咨询机构奖
Mercer
13
第二部分 美世业务与方法简介
－组织岗位体系 －绩效体系 －薪酬体系 －能力模型与职业发展
企业管理的本质
• 同一市场范畴，经营不同的业 务领域，或采用不同的方式经 营相类似的业务，可以取得成 功
——蓝海战略
•业务定位
23
美世基于组织战略的绩效指标分解思路
公司 发展战略 公司关键业绩 指标执行方案
公司年度 业绩要求
指标分解方法： 全面性匹配 有效性测试 逻辑关系分析 关联性确认 （价值树分解） 矩阵分析
部门关键 业绩指标体系构成
二级部门关键业绩 指标体系构成
追踪体系 考核制度 平衡绝对/相对结果
目标实现的追踪 考核与应用
48
42
组织变革与发展
•战略梳理 •组织设计 •变革管理 • 变革沟通渠道管理 • 组织文化与员工态度评估 • 沟通效力评估 ……
36
员工福利咨询、保险经纪
• 福利咨询 • 保险经纪 • 福利管理
36
42
客户
美世学院
购并重组
• • • • 整体并购过程中的人力资源管理 人力资源尽职调查 交易成功第一日的准备工作 并购交易成功后的人力资源整合 （包括组织、文化、保留人才和 薪酬福利计划等方面） ……
Mercer 16
美世竞争性组织设计方法论：战略导向、流程导向和能力导向
组织总体逻辑图
2.1
2 组织结构
战略导向
2.2
1.1 管控模式
2.3
流 程 导 向
1.0
竞争性 组织
组织结构 1.2
能 力 导 向
3.0
组织 对人力资源管理的影响
Mercer
17
结合行业特点和企业特点，参考所属行业的外部实践，设计出与战略和业务 模式对应的组织结构、过渡方案
国际岗位评估系统（IPE3.1） 是美世与数十家一流的跨国公 司共同开发而成
通过目标设定与绩效评估进行目标 管理，进而将人力资源管理与运作 结合起来
通过薪酬进行酬劳管理，进而将人 力资源管理与经营结合起来
IPE能够量化评估不同类型岗 位的相对价值的高低。因其科 学性和高度的可用性，自进入 中国以来，已有逾千家企业运 用IPE构建其岗位等级体系
集中 管理 分散 管理
运作型
职能制
指导型
指引型
目标型
事业部
矩阵制 项目制
总经理
研发 总经理 产品事 业部1
财务
产品事 业部1
产品事 业部2
研发 开发 财务 市场 产品事 业部1
财务 制造 研发
财务 制造
Mercer
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部门职责方面常见的问题
2 部门职责梳理
常见问题点
分析方法
解决建议
部门职能缺 失
部门所负责的流程中 有某些环节缺失
检索流程核心环节是 否存在缺失情况
Mercer
6
美世于1995年进入中国，注册资金为380万美金，目前在大中华区拥有8 个分支机构，近400名咨询顾问，3000多家咨询客户
美世目前在华拥有8家分支机构：
–
上海
北京 广州 深圳 南京
大连 汉城 北京 南京 上海 新德里 孟买 马德拉斯 班加罗尔 曼谷 广州 深圳 台北
– – – – – – –
Mercer
4
全球居于首位的人力资源咨询公司
——我们在全球拥有超过25,000家客户
我们的服务遍及各个地区、行业、各种规模的公司……以及全球各大企业
90%的财富100公司 70%的财富1000公司 60%的FTSE 100公司
美洲
亚太
欧洲
Mercer
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美世在管理理论研究领域占居全球领先地位
组织 复杂性
影响
团队 知识 宽度
Compensation
创新
People Development
人力资本扫描系统是一个能够 审视企业经营战略对人力资本 需求的诊断工具 该工具从六个方面对人力资本 需求进行全面诊断，分别是： 人员、流程、组织结构、信息 流、决策与报酬
通过岗位描述与岗位评估进行职责 管理，进而将人力资源管理与组织 结合起来
Mercer
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基于澄清的岗位职责，更新岗位说明书，明确岗位任职资格
岗位说明书模板示例
岗位说明书
4 岗位说明书
基本信息
岗位影响：财务/非财务
主要职责 所处的工作网络：内部/外部
衡量标准
基于部门职 责匹配图
任职资格：知识、经验、技能
Mercer
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美世定员定额测算方法
5 岗位编制
定义
预算控制法
通过人工成本预算来控制测算 人员编制数量。 根据企业员工总数或某一类人 员总数的比例来确定岗位的人 数。 参照企业内外部的标杆值，结合 企业业务特点的整体考量来确定 岗位的人数。 通过测算企业内部与人员编制 最相关的因素来确定岗位的人 数。 根据工作量等相关因素来计算 岗位人数。
美世在国内提供的各行业“企业标杆调查”（CBM，Corporate Benchmark
Monitor），针对多项企业管理和人力资源管理的标杆数据提供调查，能够 帮助企业提升运营效率
美世全球定时发布的“城市薪酬指数”、“城市生活质量指数”和“城市生
活成本指数”调查报告，涵盖全国100多家大中城市，能够有效帮助公司制 定全国、全球一体化的整体薪酬方案
•盈利模式 •关键成功因素
战略
控制
竞争优势
•管控模式 •组织结构 •业务）
•考核 •激励 •人才测评 •招聘
• 竞争者经营相同领域，并且采用 相同的经营模式，成功取决于谁 的经营有效性更强 －红海战略
Mercer
•培训
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从人力资源管理发展阶梯角度，客户本阶段需要搭建科学的人力资源管理基 础平台
美世公司与业务简介
美世 中国
2009年4月
目录
第一部分 美世公司简介
第二部分 美世业务与方法简介
第三部分 美世咨询的价值
Mercer
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第一部分 美世公司简介
全球居于首位的人力资源咨询公司
——美世咨询是Marsh & McLennan Companies的主要成员
• 作为全球专业的服务商 • MMC年收入超过120亿美元，约有6万名员工 • MMC在纽约、芝加哥和伦敦证交所上市
弥补遗失的核心职能
部门因定位不清所导 致的职能缺失
检索部门是否有定位 不清
根据定位弥补遗失的 部门职能
部门职责“灰色领域”问题分析
部门间职责不 清
部门的“灰色领域”指部门之间职责界定不明晰的地方。“灰色领域”往往会导致在一 些重要的事项上责任分配模糊，进而导致互相推诿、工作效率低下等问题。 部门职责“灰色领域”经常容易在一个流程需要两个或以上部门共同完成时出现，因此 寻找部门职责“灰色领域”问题可从寻找哪些需要两个或以上部门共同完成的流程开始 。 解决部门职责“灰色领域”问题主要从两个方面入手： – 明确界定各部门在流程中的角色定位 – 进行流程各环节的合理归集，优化核心流程
东京
大连
香港 台湾 15％拥有10年以上本土专业咨询经验
香港
马尼拉
美世中国咨询团队近400人：
–
吉隆坡
新加坡 雅加达
–
– –
60％拥有5年本土专业咨询经验
65％拥有博士或硕士以上学历 专设大客户关系团队长期提供便捷的多 业务线配合及满意度跟踪服务
在中国拥有3,000多家咨询客户
Mercer
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美世在中国的经营服务
通过员工发展进行能力管理，进而 将人力资源管理与人结合起来
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Mercer
美世拥有权威的各行业、地区薪酬数据库，能为企业提供全面、准确 的企业标杆对照分析
美世在国内提供的“整体薪酬调查服务”（TRS，Total Remuneration
Service），涵盖国内13个行业，18个主要城市，是国内最为强大的、涵盖 面最广的薪酬数据库
Marsh
Guy Carpenter
Mercer
Kroll
Oliver Wyman
世界领先的风险 和保险服务商
世界领先的风险 和再保险服务商
全球领先的咨询、外包 和投资服务提供商
风险咨询
管理咨询
Mercer
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全球居于首位的人力资源咨询公司
——美世咨询是全球规模最大的人力资源咨询公司，约有17,000名员工分布在42 个国家和地区的180个城市
Mercer
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美世岗位职责匹配工具 ——ARCPI
部门间职责审核
3 岗位职责澄清
示例
调整原有职责的设置 按照职责逐级匹配 按照规范的方式书写
新的组织结构 A
B
A
调整后的部门职责
• XXX，XXX，XXX… • XXX，XXX，XXX… • XXX，XXX，XXX… • XXX，XXX，XXX…
Mercer
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美世拥有被广泛验证的最佳方法论和强大的工具支持
——美世在中国10多年的积累，开发了管理理念、工具在本土企业实施的方法和 流程
人力资本扫描® 3P管理模型
Role Clarification
贡献
国际岗位评估系统（IPE3.1）
框架 沟通
Objective Setting Job Evaluation Performance Review
2005
杰出人力资源 贡献奖
2006
2007
杰出人力资源 咨询机构奖
Mercer
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第二部分 美世业务与方法简介
－组织岗位体系 －绩效体系 －薪酬体系 －能力模型与职业发展
企业管理的本质
• 同一市场范畴，经营不同的业 务领域，或采用不同的方式经 营相类似的业务，可以取得成 功
——蓝海战略
•业务定位
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美世基于组织战略的绩效指标分解思路
公司 发展战略 公司关键业绩 指标执行方案
公司年度 业绩要求
指标分解方法： 全面性匹配 有效性测试 逻辑关系分析 关联性确认 （价值树分解） 矩阵分析
部门关键 业绩指标体系构成
二级部门关键业绩 指标体系构成
追踪体系 考核制度 平衡绝对/相对结果
目标实现的追踪 考核与应用
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组织变革与发展
•战略梳理 •组织设计 •变革管理 • 变革沟通渠道管理 • 组织文化与员工态度评估 • 沟通效力评估 ……
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员工福利咨询、保险经纪
• 福利咨询 • 保险经纪 • 福利管理
36
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客户
美世学院
购并重组
• • • • 整体并购过程中的人力资源管理 人力资源尽职调查 交易成功第一日的准备工作 并购交易成功后的人力资源整合 （包括组织、文化、保留人才和 薪酬福利计划等方面） ……
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美世竞争性组织设计方法论：战略导向、流程导向和能力导向
组织总体逻辑图
2.1
2 组织结构
战略导向
2.2
1.1 管控模式
2.3
流 程 导 向
1.0
竞争性 组织
组织结构 1.2
能 力 导 向
3.0
组织 对人力资源管理的影响
Mercer
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结合行业特点和企业特点，参考所属行业的外部实践，设计出与战略和业务 模式对应的组织结构、过渡方案
国际岗位评估系统（IPE3.1） 是美世与数十家一流的跨国公 司共同开发而成
通过目标设定与绩效评估进行目标 管理，进而将人力资源管理与运作 结合起来
通过薪酬进行酬劳管理，进而将人 力资源管理与经营结合起来
IPE能够量化评估不同类型岗 位的相对价值的高低。因其科 学性和高度的可用性，自进入 中国以来，已有逾千家企业运 用IPE构建其岗位等级体系
集中 管理 分散 管理
运作型
职能制
指导型
指引型
目标型
事业部
矩阵制 项目制