万科集团项目总经理工作职责标准范本

编号：QC/RE-KA2344

万科集团项目总经理工作职责标

准范本

Describe the work content that the post needs to complete, and realize the scientific allocation of labor and employment to the greatest extent through the concrete work description.

（岗位职责示范文本）

编订：________________________

审批：________________________

工作单位：________________________

万科集团项目总经理工作职责标准范本

使用指南：本岗位职责文件适合在描述岗位所需要去完成的工作内容以及应当承担的责任范围，无论兼任还是兼管不同的职务之间，通过具象化的工作描述能最大限度地实现劳动用工的科学配置。文件可用word任意修改，可根据自己的情况编辑。

万科集团项目总经理工作职责

1.项目总经理作为公司代表，对施工过程中的所有问题向公司负最终责任;

2.根据公司项目组织机构编制要求，确定项目组织机构和人员安排，落实各管理人员职责，组织项目经理部开展工作。

3.负责建立项目的合同管理体系，严格履行合同管理任务，处理好与乙方的合同争议和纠纷;

4.主持选择施工总包单位、施工监理单位的招投标工作;

5.全面控制施工质量、进度、成本，完

成公司下达的建设任务;

6.严格执行公司制定的动态成本管理制度，并负有领导和实施职责;

7.执行公司发布的各项指令，接受公司各业务部门的指导、检查、监督;

8.负责组织工程实施中政府有关部门、市政部门、公用事业、设计单位、施工单位、监理单位等各方面之间的综合协调工作;

9.定期向公司领导和有关部门提交项目实施的情况报告。项目总经理工作权限

1.有对总价在10万元以下零星工程合同的签署或否定权;

2.在与人力资源部协商的基础上，有选择专业工程师聘用权、员工辞退权;

3.有奖金分配权，以及按部门管理制度对员工的奖惩权;

4.有员工升职、加薪建议权。

此处可填写公司名称/地址/位置

Company name / address / location can be filled in this location

万科战略采购标准化

万科集团战略采购标准化一、组织设计及职责划分由于实施战略采购必然涉及到组织权责的重新分配，因此战略采购组织的地位直接影响到战略采购活动获得资源的能力甚至战略采购工作的成败。万科将集团采购-区域采购-分公司定点采购统一作为一个战略采购体系。其中，只要是全国性品牌、全国性的服务由集团统一采购；区域品牌由区域采购；一些当地采购最有利的零星采购则由分公司负责；项目公司则无采购权限。从集团到分公司，万科均设置了采购部门，但其分工有所不同。万科将总部采购部门定位为全集团采购的“大脑”，负责供应市场研究，制定和推动采购战略，管理流程固化，协调内部采购协作等。而为使采购更加快速有效，适应项目当地的特色，未来将把更多的采购权力逐步下放到区域这个层级。目前总部负责10项左右的战略部品采购，而区域则承担了70%~80%战略采购任务，平均在40~50项左右。二、战略采购核心流程 1.战略采购过程3个管控点万科战略采购流程涵盖了可研、招投标、实施及评估四大阶段，贯穿整个采购生命周期。由战略采购管理中心主导采购工作的执行和资源的协调，各职能分管副总组建战略采购领导小组负责招标决策管理及评标原则的审定。同时，为了兼顾各区域公司需求，集团与分公司共同参与决策以及制定采购方案，以消除和减少执行过程中的来自于项目一线的阻力。在采购过程中，有三个点需要重点管控： (1)招标文件的评标原则需要在实施方案发布后还单独审批一次，取得各方高层的一致确认，防止后续的反复，提高后续招标效率。 (2)招投标阶段评标时，将生成初评报告提交给领导小组审批，主要通过会议形式审批。这是一个重要节点，因此万科规定进行评标必须不少于11人参与，其中7个总裁级人员都必须要参加。在审批前，采购人员必须针对各方面的问题做好充分准备，争取一次性通过，因为一个季度只有一次评审机会，如果通不过将直接影响采购小组的绩效。

万科恒大如何进行标准化运营

万科恒大如何进行标准化运营正所谓三流企业卖劳力、卖产品；二流企业输出品牌、技术、管理，进行低成本扩张；一流企业制定标准和游戏规则。万科、恒大等领先企业早已建立了标准化体系，通过不断发掘并整合项目实操中积累的经验和教训，实现“像麦当劳一样运作”的标准化运营。标准化带来的是产业化与规模化。在房地产市场政策、资源、成本等越来越透明的情况下，谁拥有足够的“软实力”——标准化体系，谁就拥有行业的未来。标准化的背后是排他性的竞争，是竞争的高级阶段。分析众多标杆房地产企业运营实践，标准化体系应包括：（1）产品标准化；（2）流程标准化；（3）合约标准化；（4）操作规范标准化；（5）工作成果标准化。下面从这五个方面详细展开，系统地阐述房地产企业标准化体系的建立。一、产品标准化——实现连锁、复制开发 1.项目利润率最大化房地产企业要实现做大、做强的目标，其实可以归集为一个基本公式：M=S×F。其中，M是利润，S是销售额或营业收入，F是项目利润率。如何实现M最大化呢？如下图：

上图所示，M最大化需要S或F增大，或者二者同时增大。影响二者的因素有四：多项目开发、规模开发能力、成本费用和项目附加值。扩大销售额需要通过多项目开发和提高规模开发能力实现，提高利润率可以通过控制成本费用和提高项目的附加值来实现，包括规划、设计、概念和品牌的附加值等。房地产企业在实行多项目开发时，因为不同项目的物业形态、规模等大都不同，所以往往导致开发效率和项目利润率较低，即从规模开发能力、成本费用和项目附加值入手效果往往不是最快最明显的，那么，怎么才能同时满足做大M的条件呢？ 2．产品标准化案例所谓产品模式标准化就是基于预测和研发的、适合市场需求和自身能力的、可复制开发的、独特的、相对固化的产品线。见下图：

【房地产】万科标准化集锦参考

【房地产】万科标准化集锦参考万科住宅统一设计要求【目的】：1. 方便一线公司确定审查图纸之审查要点； 2. 编制可行、有用的住宅设计统一技术措施，为设计单位提供设计参考依据，使设计处于受控状态，杜绝设计常见错、漏、碰、缺等咨询题显现，提升万科住宅品质； 3. 为设计部设计人员提供技术流程指导。【形式】：1. 住宅设计统一技术措施 2. 图纸编制深度统一技术措施 3. 重点部位营造作法 4. 典型构造节点 ) i7 Q, p. J( L1. 间距 I1 X7 |# ?1 l8 e: N2. 消防 & C@) R7 Y( ]3 x: f" h) _8 @3. 流线设计 5 \4 g& U* J' Z" H( r4. 附属用房 , s2 S' p# y- z; h, {. G5. 摩托车,自行车存放9 T0 V2 y9 }) d) v7 ^% k 二. 单元户型设计( f: D5 s$ V0 |* E; o6 ?, G 1. 玄关 ^s6 p6 v7 F# M# W# i$ X. ?) ~2. 厨房 + u2 A& ^# f# m3. 卫生间8 U' ]L5 e: n 4. 阳台7 j: f) J. j5 J 5. 门

$ D, ^& l3 C" f5 E4 h1 G6. 窗% |3 D! s" q( A3 n. Z# W8 P8 u8 y, Z/ m 7. 空调; s h2 y4 R" p: b0 U! s 8. 油烟机; q& g2 x$ A3 o" G) X U- Z6 G 10. 热水器2 D- S) U! [- p W* B8 m^9 t 11. 插座开关散热器4 E" q5 V& f$ e: r7 p 12. 其它 ' w, z- j! C# m g三.公用空间9 f- Q. F, n9 _1 C1 A# d 1. 单元入口 + A. g9 D& m# V o7 x2. 楼梯 6 R; c+ b" @- Q3. 电梯 # o, b2 s* t9 a0 G) T3 j4. 裙房商铺 7 z- f6 I2 l2 H6 s; L" ~9 ~; ]) ^5. 地下室半地下室/ b3 k4 M- N: L4 [* e- d9 i; Q; j+ V 6. 会所 , W; u" H: s) X K$ J7. 墙体9 b, r1 N2 _0 D' p 8. 屋面,女儿墙,屋顶栏杆, ~5 j3 d7 W2 c- A% U/ K3 D 9. 地下车库及汽车坡道! p' n c, t* p4 K5 Q7 f6 ~ 10. 管道井,设备表箱 6 c0 [& m+ m* |; K$ w- H11.垃圾收集 ! W1 E: Q4 Y5 \7 t1 M12.设备选型/ X/ q! o1 t2 P2 y( a B 13.其它 0 r$ y! I5 Q, g8 Z, B7 @四.室外工程 $ `+ E9 }4 d5 V5 s1. 竖向设计 d# @; n+ H9 [# O1 Y2. 道路铺地 + ?# r! Y$ ]& l9 z9 {3. 游泳池( i7 H9 {+ Q) U4 J6 A| 4. 儿童游戏场地/ p5 @?4 S/ K- ] 5. 绿化 - R; u/ Y4 y8 Q; _6. 其它

万科住宅标准化

目录第一章总则第一条编制说明第二条适用范围第三条编制依据第四条编制人员第二章住宅户内设计第一条入户门及住宅入口第二条客厅、餐厅设计第三条卧室设计第四条厨房设计第五条卫生间设计第六条走道第七条贮藏空间第八条阳台、露台设计第九条户与户之间安全性要求第十条户型的可调性

第十一条首层住户特别设计第十二条顶层住户特别设计第十三条空调搁板设计原则第十四条室内空调机设计第十五条门窗设计要求第十六条各部分标高关系第三章住宅公共空间设计第一条住宅单元入口、雨蓬、设备及装置第二条底层门厅、电梯厅设计要求第三条公共楼梯设计要求第四条电梯设计要求第五条标准层公共部分设计第六条屋面要求第七条架空层设计第四章建筑立面设计第一条材料与材料交接第二条立面管线安排合理性第三条空调与立面

第四条隐蔽立面的设计第五条入户花园立面第五章附录附表一户内电气配置、开关、插座一览表附表二户内各种设备、管线留洞一览表附表三主人卫生间设备及安装位置一览表附表四公共卫生间设备及安装位置一览表万科住宅统一设计要求【目的】: 1. 方便一线公司确定审查图纸之审查要点; 2. 编制可行、实用的住宅设计统一技术措施,为设计单位提供设计参考依据, 使设计处于受控状态,杜绝设计常见错、漏、碰、缺等问题出现,提高万科住宅品质; 3. 为设计部设计人员提供技术流程指导。【形式】: 1. 住宅设计统一技术措施 2. 图纸编制深度统一技术措施 3. 重点部位营造作法 4. 典型构造节点【适用范围】: 1. 本《要求》适用于初步设计开始阶段为设计单位提供设计参考依据和为设计部设计人员提供技术流程指导; 2.本《要求》仅对建筑专业,其他专业要求见工程管理相应规范; 3.《要求》中涉及到的材料及部品应按《部品标准》执行.

万科集团标准化项目设计战略协议

万科集团03－04年标准化项目设计战略协议甲方：万科企业股份有限公司乙方：中建国际（深圳）设计顾问有限公司签订日期：2003年 12 月日

甲方：万科企业股份有限公司乙方：中建国际（深圳）设计顾问有限公司万科企业股份有限公司（以下简称甲方）委托中建国际（深圳）设计顾问有限公司（以下简称乙方）承担万科集团03－04年标准化项目的方案及施工图设计，经双方协商一致，签订本战略协议（以下简称本协议）。第一章本协议依据下列文件签订： 1.1 《中华人民共和国协议法》、《中华人民共和国建筑法》。 1.2 《建设工程勘察设计市场管理规定》及其他有关建筑工程勘察设计管理法规和规章。 1.3 建筑工程批准文件。第二章合作内容 2.1设计范围 2.1.1本协议设计范围为万科集团2003年3月至2004年12月标准化华中版、华北版、东北版的设计研究及其应用项目，具体项目如下：（1）华中版南昌四季花城四期4.78万平方米；（2）华中版南昌四季花城五期0.90万平方米；（3）华中版南昌四季花城北地块一、二、三期共39.00万平方米；（4）华中版武汉城市花园大一期37.50万平方米；（5）东北版鞍山城市花园一期4.5万平方米；（6）东北版鞍山城市花园示范区（1、2、3号楼）、会所、幼儿园三部分共0.80 万平方米；（7）华北版天津张贵庄项目一、二期共18.00万平方米。（8）华北版应用大连城市花园标准化部分12.90万平方米；共计八个项目，总建筑面积约118.38 万平方米。最后以项目当地政府主管部门（产权监理处或测量大队）测算的建筑面积（含地下室和架空层）为准，核定各项目设

万科集团组织结构

万科集团组织结构万科地产系统分成三层管理架构：第一层是集团总部；第二层是集团总部下面的4个区域本部，作为派出机构；第三层是区域本部下面，按照城市设置公司（万科（专题阅读）内部叫做一线公司）。从框架上来讲，万科的管控模式非常简单，除了在战略、品牌、融资、研发和流程上对一线公司的支持外，集团总部主要从三个方面进行管控：投资，只有总部有这样的权限，也就是说一线公司要买任何一个项目，要买任何一块地，必须通过总部最后的同意；财务管控，每个一线公司现金流的管理和财务运营管理，都受总部财务部的直接管理；人事，一线公司的员工从总经理到普通员工大致分为5级，其中上面三级都是由集团总部直接任命。除此之外，考虑到地产公司的行业特点，一线公司在运营上拥有非常大的自主权。而区域总部的作用，是代表集团总部为这个区域里面的所有一线公司起一些指导和管理的作用。这种管控体系充分体现了万科的行业特色和文化特色，在集权和放权之间保持了微妙的平衡：这种管控方式直接体现了万科对于运营风险的认识、资金安全、土地和人才，所以总部一定要把这三个权利集中在手上；地产行业不同于标准化生产和销售的行业，而具有极强的地域性，各地的政策、消费、市场成熟度和居住习惯都有很大的差异，要求一线城市拥有很高的自由度和权限，以便应对当地市场的激烈竞争。事实上，万科一线公司的运营自由度相当大，不仅体现在对具体项目的判断和运作上，甚至各个一线公司的组织架构都是不一样的。万科集团总部组织架构万科深圳区域公司组织架构——强调设计过程前期的介入和管理万科某城市公司组织架构每个城市公司都强调成本管理过程，设立成本管理部，与总部财务部对接；对城市公司而言，管理线条也比较清晰，而且与集团对接。万科项目部组织架构—主要以工程管理为主，对进度质量安全及部分成本目标负责小结万科各区域及城市公司采用介于职能与矩阵管理之间的弱矩阵管理模式，没有采用项目管理模式；最早提出职业经理人理念的企业，倡导职业化管理，管理比较规范；

万科集团营销策略的标准化

万科集团营销策略的标准化【万科营销】万科集团营销策略的标准化【含全套案例.吐血推荐】 2014-06-12 中国房地产城镇化联盟项目营销策略大纲工作流程及推导逻辑。营销策略大纲基本要求营销策略大纲范例分析营销策略大纲操作注意事项目前的项目操作流程营销策略大纲的推导逻辑全面了解项目定位报告内各项内容,梳理出营销诉求点。带着市场、竞争关系、客户需求、推广思路综合考虑、评估项目核心机会和卖点，形成营销推广定位、原则、表现标准，即营销策略大纲。策略大纲：目的和内容从项目前期资料（定位报告、产品深化建议等）中寻找适合向目标客户传播的元素，将其转化为营销语言。提炼贯穿项目始终的准确、独特而且清晰的品牌形象，并适度延展。

确立项目长期一致的推广原则和总精神。搭建项目传播主要资源、渠道平台和话语体系。因此，根据对前期项目产品定位、市场调研、客户细分的结论的解读，营销策略包括：对谁说：目标对象的分析和描述；说什么：项目品牌DNA，DNA的主要表现（案名、LOGO、SLOGAN）、VI手册怎么说：推广原则、营销推广策略、话语体系、主要资源和工具策略大纲的基本构架市场分析产品分析－－基础分析消费者分析品牌策略－－品牌DNA（项目营销定位）传播策略－－原则、策略、话语体系、资源渠道视觉表现－－VI手册及延展

策略大纲的基本内容组成市场分析－－大市场环境、版块分析、竞品分析－结论：市场定位是什么？产品分析－－项目规划、产品等－结论：项目核心产品力有哪些？消费者分析－－目标客户物理、精神和需求描摹－结论：目标客户定位（是谁？）、客户地图（在哪里？）、客户核心需求（要什么？）。品牌策略（项目营销定位）－－据以上分析，什么是项目可贯穿始终的独特的最吸引目标客户的东西？－结论：品牌DNA 传播策略－－推广原则、主要策略、话语体系(各阶段说什么)、主要资源渠道有哪些、营销费用的年度铺排视觉表现－－VI手册及延展营销策略大纲基本要求逻辑性：在市场、项目、客户的研判和把握的基础，推导出项目DNA；DNA的表现，营销策略的制订、资源渠道的选择等都是基于前期分析得出的结论，并围绕客户和DNA展开，而不是跳跃性的主观臆断。目的性：营销策略大纲必须达到的目的有四

万科标准化采购

万科标准化采购过程的支持和技巧文/刘毅明源地产研究院资深咨询顾问上期在《万科战略采购方案设计与实施》一文中介绍了万科战略采购方案的设计及实施流程，重点出组织分工，岗位权责，标准流程等方面进行了剖析。但是，万科战略采购得以有效地执行，除了有标准化的流程和制度、多年经验沉淀下来的实施策略外，背后还有一整套配备的工具和模板作为支撑。本文从贯穿整个战略采购过程角度出发，重点分析采购研究与规划，采购招标执行和合作过程评估三个重要阶段中，万科的标准化实施策略和方法。研究规划阶段的采购标准万科战略采购的效率和效果明显高于同行业水平，来源于搭建了务实有效的标准采购执行过程，并明确各个过程的阶段性成果物要求，他们称为多跨半步的采购标准（图1）。万科在前期采购研究和规划方面将分为调研、分析、方案、选择、执行5大阶段：图1：多跨半步的采购标准 1）调研阶段，通过多方渠道收集到该采购部品的市场行情，供方市场以及产品标准，并形成《市场调研分析报告》。要真正做好采购的调研，有很多前期准备工作要完成。首先就是建立采购部门与各业务部门统一工作界面，以达成共识，万科结合设计，采购，工程多方面的意见，梳理出全集团通用的《四级编号采购部品列表》（如图2所示），明确了各项目标准化采购分类。图2：《四级编号采购部品列表》样表

其次，基于《采购部品列表》，从战略采购分工角度出发制定《分级的采购模式表》明确采购责任主体，勾勒出清晰的集团/公司的采购管理边界。接下来，通过进一步分析各类采购产品的属性，确定调研策略和考察维度，梳理出《工程/材料清单属性表》（如图3所示）图3：工程/材料清单属性样表

万科地产住宅标准化

万科地产住宅标准化万科住宅标准化与发展战略的关系发展过程 1、1984年在深圳成立 2、90年代初，第一次扩张，从深圳拓展到上海、厦门、天津、北京等十三个城市，项目范围包括住宅、写字楼、商业，仓库等。 2、再次扩张。2000年开始陆续在成都、南京、武汉、长春等经济发达，人口众多的内陆城市进行住宅开发，推广“城市花园”、“四季花城”、“金色花园”三大品牌系列。 3、2002年以后，万科进“集约式”发展，即以城市为中心，200公里为半径扩展。如长三角——以上海为中心，向无锡、南京和昆山扩展。万科的住宅标准化包括两个层面：标准化的产品体系和标准化的操作模式一、标准化的产品体系万科三大品牌： 1、城市花园系列

2、四季花城系列 3、金色花园系列城市花园和四季花城系列：城乡结合部，1.5以下的容积率。金色花园系列：城市中心区，容积率3-7之间。通过培育成熟的产品线，通过快速复制达到规模化，从而实现有质量增长的战略目标。二、标准化的操作模式：技术标准和设计模块化 1技术标准：万科的设计都是统一的，构成万科标准化体系的《万科住宅标准》与《室外工程、环境工程标准化设计体系》、《规划设计、配套系统、物业管理的标准化设计体系》，也成为同行业偷师的对象，行业曾一度掀起“学习万科好榜样”，事实上，今天快速成长起来的房地产公司，很多企业都可找到万科的影子。目的：为设计人员提供设计的流程和指导，方便审查，使设计处于受控的状态，避免出现设计的缺漏，提高万科的住宅质量。 4、设计模块化：户型、风格、精装修、景观，性能五大模块。在功能模块化方面，卫生间，厨房以及交通空间已经形成比较成熟的模块，具有一定的通用性，可以与其它设计组合，不仅能实现大规模，有效率的运用，