6.项目进度管理
1.项目进度计划的编制过程 1.项目进度计划的编制过程 2.项目进度安排的工具和技术 2.项目进度安排的工具和技术 3.项目进度安排的成果 3.项目进度安排的成果 4.项目的进度控制 4.项目的进度控制
项目进度管理是指在规定的时间内 ， 项目进度管理 是指在规定的时间内， 拟 定出合理且经济的进度计划（ 定出合理且经济的进度计划 （ 包括多级 管理的子计划） 管理的子计划 ） ， 在执行该计划的过程 中 ， 经常要检查实际进度是否按计划要 求进行， 若出现偏差 ， 求进行 ， 若出现偏差， 便要及时找出原 因 ， 采取必要的补救措施或调整 、 修改 采取必要的补救措施或调整、 原计划，直至项目完成。 原计划，直至项目完成。 项目的进度控制包括项目进度计划(Plan)、 项目的进度控制包括项目进度计划 、 执行(Do)、 控制 执行 、 控制(Control)（ 监测和调整 ） （ 监测和调整） PDC循环 循环
P：主要责任 S：次要责任
简化的责任矩阵
1—实际负责 2—一般监督 3—参与商议 4—可以参与商议 5—必须通知 6—最后批准
副主 管
部 门 经 理 2 5 2 2 2 2
项 目 经 理 1 1 3 3 3 3 1 5 3 3 3 3 3
工 程 经 理 3 3 1 4 1 4 4 4 1 1 1 1 1
项目负责人审核意见 签名： 日期：
第二步：项目分解 第二步：项目分解
目的：明确项目所包含的各项工作 目的：明确项目所包含的各项工作 内容：项目分解就是先把复杂的项目逐步分解 内容：项目分解就是先把复杂的项目逐步分解 成一层一层的要素（工作） 成一层一层的要素（工作），直到具体明确为 止． 工具： 工具：项目分解的工具是工作分解结构ＷＢＳ 原理，它是一个分级的树型结构， 原理，它是一个分级的树型结构，是一个对项 目工作由粗到细的分解过程． 目工作由粗到细的分解过程．
工作之间先后关系的描述（1 工作之间先后关系的描述（1）
结束(Finish)到开始(Start)的关系FST(或 结束(Finish)到开始(Start)的关系FST(或 FTS)
A FST B
开始到开始的关系SST(或 开始到开始的关系SST(或STS)
A SST B
工作之间先后关系的描述（2 工作之间先后关系的描述（2）
第三步：工作描述
目的：更明确的描述项目包含的各项工 目的：更明确的描述项目包含的各项工 作的具体内容和要求 用途： 用途：作为编制项目计划的依据，同时 便于实施过程中更清晰的领会各项工作 的内容 依据：项目描述和项目工作分解结构 依据：项目描述和项目工作分解结构 结果：工作描述表及 结果：工作描述表及项目工作列表
工作(任务) 工作(任务)描述表
任务名： 验收标准： 技术条件： 任务描述： 假设条件： 信息源： 约束： 其它： 订购材料， D 部门经理签字、定单发出。 本公司采购工作程序 根 据 第 X 号 表 格 和 工 作 程 序 第 X 条 规 定 ，完 成 定 单 并报批。 所需材料存在 采购部、供应商广告等 必须考虑材料的价格 风险：材料可能不存在； 防 范 计 划 ：事 先 通 知 潜 在 的 供 应 商 ，了 解 今 后 该 材 料的供货可能性 签名： 项目组成员 A 任务交付物： 签名并发出定单
工作关系表示的工具和方法
单代号网络计划 双代号网络计划 样板网络. 样板网络.
单代号网络计划
这是一种使用节点表示工作 、 这是一种使用 节点表示工作、 箭线表示 工作关系的项目网络图 。 工作关系 的项目网络图。 这种网络图通 常称为单代号网络（简称AON） 常称为单代号网络（简称AON）,这种方 法是大多数项目管理软件包所使用的方 法。
设计 生产 生产A产品 生产B产品
原则： 原则：
逻辑关系
组织关系
工作相互关系确定的主要内容
①强制性逻辑关系的确定：这是工作相互关系确定的基础， 强制性逻辑关系的确定：这是工作相互关系确定的基础， 工作逻辑关系的确定相对比较容易， 工作逻辑关系的确定相对比较容易，由于它是工作之间 所存在的内在关系，通常是不可调整的， 所存在的内在关系，通常是不可调整的，主要依赖于技 术方面的限制，因此确定起来较为明确， 术方面的限制，因此确定起来较为明确，通常由技术和 管理人员的交流就可完成。 管理人员的交流就可完成。 ②组织关系的确定：对于无逻辑关系的那些工作，由于其 组织关系的确定：对于无逻辑关系的那些工作， 工作先后关系具有随意性， 工作先后关系具有随意性，从而将直接影响到项目计划 的总体水平。工作组织关系的确定一般比较难， 的总体水平。工作组织关系的确定一般比较难，它通常 取决于项目管理人员的知识和经验， 取决于项目管理人员的知识和经验，因此组织关系的确 定对于项目的成功实施是至关重要的。 定对于项目的成功实施是至关重要的。 ③外部制约关系的确定：在项目的工作和非项目工作之间 外部制约关系的确定：在项目的工作和非项目工作之间 通常会存在一定的影响， 通常会存在一定的影响，因此在项目工作计划的安排过 程中也需要考虑到外部工作对项目工作的一些制约及影 响，这样才能充分把握项目的发展。 这样才能充分把握项目的发展。
单代号网络计划(示例) 单代号网络计划(示例)
A C E
开始 B D F
结束
工作之间的先后关系类型
工作之间的关系分为四种类型： ·结束到开始的关系 ·结束到结束的关系 ·开始到开始的关系 ·开始到结束的关系 在网络计划中，结束到开始的关系最为常用， 在网络计划中，结束到开始的关系最为常用，它是 一种最为典型的逻辑关系。 一种最为典型的逻辑关系。
1.项目进度计划的编制 1.项目进度计划的编制
第一步：项目描述 第二步：项目分解 第二步：项目分解 第三步：工作描述 第四步：工作责任分配表制定 第五步：工作先后关系确定 第六步：绘制网络图 第七步：工作时间估计 第八步：进度安排
1.项目进度计划的编制（续） 1.项目进度计划的编制（续）
编制项目计划的相关人员： ——项目经理 ——项目经理 ——职能部门 ——职能部门 ——技术人员 ——技术人员 ——项目管理专家 ——项目管理专家 ——参与项目工作的其他人员 ——参与项目工作的其他人员
责任分配表
图例： ▲负责 责任者（个人或组织） 责任者（个人或组织） ●辅助 工作分解结构 任务编码 任务名称 △承包
项目负责人审核意见： 项目负责人审核意见： 签名： ： 日期
责任分配表
( ▲ 负责
责任者
〇审批
总 会 计 师 ● ● □ □ □ ● □ ● ● ● ●● ● 工 管 处 财 务 处
第一步：项目描述
内容：用表格的形式列出项目目标、 内容 ： 用表格的形式列出项目目标、 项目 的范围、项目如何执行， 项目完成计划等。 的范围、项目如何执行， 项目完成计划等。 目的： 目的 ： 对项目的总体要求作一个概要性的 说明。 说明。 用途： 用途 ： 项目描述是制作项目计划和绘制工 作分解结构图的依据。 作分解结构图的依据。 依据：项目的立项规划书 、 依据 ： 项目的立项规划书、已经通过的初 步设计方案和批准后的可行性报告。 步设计方案和批准后的可行性报告。 制作者： 制作者：项目管理办公室或项目主管人员
项目工作列表
工作 工作 编码 名称 输入 输出 内容 负责 单位 协作 单位 相关 工作
第四步：工作责任分配表制定
目的： 目的：对项目的每一项任务分配责任者和 落实责任。 落实责任。 用途：明确各单位或个人的责任， 用途：明确各单位或个人的责任，便于项 目管理部门在项目实施过程中的管理协调。 目管理部门在项目实施过程中的管理协调。 依据： 依据：以工作分解结构图表和项目组织结 构图表为依据制作此表。 构图表为依据制作此表。 结果：工作责任分配表 结果：工作责任分配表
工作列表包含的内容
工作代码 工作名称 输出 输入 内容 负责单位 协作单位 子工作 用计算机管理工作时的唯一标识符，可看出工作之间的父 子关系 该工作的名称 完成该工作后应输出的信息（包括产品、图纸、技术文件、 工装及有关决策信息）以及对输出信息的规范和内容定义 完成本工作所要求的前提条件（包括设计文档、技术文件、 资料等） 定义本工作要完成的具体内容和流程（包括应用文件、支 撑环境、控制条件、工作流程） 本工作的负责单位或部门 完成本工作的协作单位和部门 WBS树型结构中与本工作直接相连的下属工作
结束到结束的关系FFT(或 结束到结束的关系FFT(或FTF)
A B FFT
开始到结束的关系SFT(或 开始到结束的关系SFT(或STF)
A SFT B
几种工作关系的表达(1) 几种工作关系的表达(1)
——紧前紧后工作 ——紧前紧后工作
A工作是B工作的紧前工作，或B是A的紧 工作是B工作的紧前工作，或B 后工作
土 建 总 工 ● ● ● □ ▲
机 电 总 工 ● ● □ ● ● ●
□ □ □
●
▲ 〇
● ● ●
▲ ● ●
□ ● ●
●
▲ □
▲ □
▲
●
销售报告系统项目责任矩阵
WBS 工作细目 销售报告 系统 1 问题界定 1.1 收集数据 1.2 可行性研究 1.3 准备报告 2 2.1 2.2 2.3 系统分析 会晤用户 研究现有系统 明确用户要求 Beth Jim Jack Rose Steve Jeff Tyler Cathy Sharon Hannah Joe Gerri Maggie Gene Greg P P P S S S P S P P P S S P P S S S S S S S S S S S S
A B
单代号
示例
单代号网络计划
油漆地板
1 5
摆放家具
2 1
图解
活动序号
活动描述
工期估计
几种工作关系的表达(2) 几种工作关系的表达(2)
工程项目管理——第6章 进度管理
按施工段组织的依次施工
按施工过程组织的依次施工
依次施工
依次施工的特点： 优点：单位时间内投入的劳动力和资源数量较少，施工
现场的组织管理比较容易； 缺点：专业施工队有窝工情况发生，并且工期较长，不
适应大型工程施工。
施工的组织方式
2、平行施工 （1）概念：平行施工的组织思想是通过组织若干个相
同的专业施工队，在不同的施工段上同时开工的一种 施工组织方式。
施工过程数是指一组流水中所包含的施工过程个 数，一般用n来表示。
施工过程的范围可大可小，它既可以是一道工序， 也可以是一个分项工程或者分部工程，甚至还可以是 单位工程或者单项工程。根据工艺性质的不同，施工 过程可分为制备类施工过程、运输类施工过程、砌筑 安装类施工过程三类。
6.2.2 流水施工的主要参数
流水施工是目前施工中最常用到的一种施工组织方式。
二、流水施工的分类和表示方式
1、 流水施工的分类 （1）按组织流水施工的对象划分： ①分项工程流水施工 ②分部工程流水施工 ③单位工程流水施工 ④群体工程流水施工
流水施工的分类
（2）按照流水节拍的特征划分：
（2）按照流水节拍的特征划分
① 全等节拍流水 它是指所有施工过程的流水节拍全部相等的流水施
（4）进度控制 进度控制不仅追求工程的实施在时间上使实际值与计划值的 的吻合，而且还追求在一定的时间内工作量的完成程度或资 源消耗的一致性。
6.1 工程项目进度管理概述
6.1.1 工程项目进度管理的内涵 2、工程项目进度管理的内容 编制项目进度计划 执行项目进度计划 检查项目进度计划的执行效果 分析进度偏差的原因 调整和修改进度计划等。
施工过程：它是指为了组织施工生产，把工程对象划 分为若干个小的工序，这些工序这称为施工过程或工 作、工序。
第六章项目进度管理.pdf
第6章项目进度管理1项目进度管理项目进度管理是项目管理的重要组成部分之一，它和项目成本管理、项目质量管理并称为项目管理的“三大管理”。
项目进度管理，也称为项目时间管理，是指在项目的进展过程中，为了确保项目能够在规定的时间内实现项目的目标，对项目活动进度及日程安排所进行的管理过程。
2导入案例如何安排工作的头绪？3第二节项目活动分解与界定一、项目活动分解与界定的概念这是指通过对于项目工作分解结构的进一步分解和细化，识别和界定为实现项目目标所必须开展的各种项目具体活动，并定义那些为生成项目产出物及其各组成部分而必须完成的具体任务或必须开展的具体活动这样一项关于项目时间管理的特定工作。
5第二节项目活动分解与界定二、项目活动界定所需的信息1．项目工作分解结构2．项目范围的界定3．历史信息4．项目的约束条件5．项目的假设前提6第二节项目活动分解与界定三、项目活动界定的内容与方法1．项目活动分解的方法依据WBS，通过进一步分解和细化，将项目的工作分解成具体活动的一种结构化的、层次化的活动分解方法。
2．项目活动界定平台法这也叫原型法，它是使用一个已完成的类似项目的活动清单，或该项目活动清单中的一部分，作为新项目活动界定的一个平台或原型，通过在这个平台上增减项目活动，定义出新项目的各项活动的一种方法。
7第二节项目活动分解与界定四、项目活动界定的结果给出下述信息文件：1．项目活动清单项目活动清单必须开列出一个项目所需开展的全部活动。
2．相关的支持细节支持和说明项目活动清单的各种具体细节文件与信息。
3．更新的工作分解结构当出现这种情况的时候，还需要同时更新相关的项目管理文件，如项目的成本估算文件等。
8第三节项目活动的排序一、项目活动排序的概念这是指识别项目活动清单中各项活动的相互关联与依赖关系，并据此对项目各项活动的先后顺序的安排和确定工作。
9第三节项目活动的排序二、项目活动排序所需的信息1．项目活动清单及其支持细节2．项目产出物描述3．项目活动之间的必然依存关系4．项目活动之间的人为依存关系5．项目活动的外部依存关系6．项目的约束与假设条件10图6-1活动间的逻辑关系11第三节项目活动的排序三、项目活动排序的内容与方法1．节点法(PDM)也叫顺序图法或网络图法，它用单个节点表示一项活动，用节点之间的箭线表示项目活动之间的相互关系。
【课前预习】PMP 第六章 项目进度管理
6.1 什么是定义活动？定义活动是识别和记录为完成项目可交付成果而须采取的具体行动的过程。
定义活动的主要作用是，将工作包分解为进度活动，作为对项目工作进行进度估算、规划、执行、监督和控制的基础。
本过程需要在整个项目期间开展。
滚动式规划是什么？滚动式规划是一种迭代式的规划技术，即详细规划近期要完成的工作，同时在较高层级上粗略规划远期工作。
什么是里程碑清单，包括什么内容？里程碑是项目中的重要时点或事件，里程碑清单列出了所有项目里程碑，并指明每个里程碑是强制性的（如合同要求的）还是选择性的（如根据历史信息确定的）。
里程碑的持续时间为零，因为它们代表的是一个重要时间点或事件。
6.2 紧前关系绘图法包括哪 4 种关系？它是如何绘图的？四种关系：完成到开始FS、完成到完成FF、开始到开始SS、开始到完成SF。
活动之间的依赖关系有哪 4 种?四种依赖关系：强制性外部依赖关系、强制性内部依赖关系、选择性外部依赖关系或选择性内部依赖关系。
6.3 什么是提前量？提前量是相对于紧前活动，紧后活动可以提前的时间量。
例如，在新办公大楼建设项目中，绿化施工可以在尾工清单编制完成前 2 周开始，这就是带 2 周提前量的完成到开始的关系。
什么是滞后量？滞后量是相对于紧前活动，紧后活动需要推迟的时间量。
例如，对于一个大型技术文档，编写小组可以在编写工作开始后 15 天，开始编辑文档草案，这就是带 15 天滞后量的开始到开始关系。
6.4 什么叫小学生定律和帕金森定律？“学生综合征”（即拖延症）和帕金森定律，前者指出，人们只有在最后一刻，即快到期限时才会全力以赴；后者指出，只要还有时间，工作就会不断扩展，直到用完所有的时间。
什么是三点估算？三点估算：一种估算技术。
当单个活动的成本或持续时间估算不易确定时，取其乐观估算、悲观估算和最可能估算的平均值或加权平均值。
基于持续时间在三种估算值区间内的假定分布情况，可计算期望持续时间 tE。
什么是类比估算？类比估算是一种使用相似活动或项目的历史数据，来估算当前活动或项目的持续时间或成本的技术。
项目进度管理措施
项目进度管理措施1.制定详细的项目计划：项目进度管理的第一步是制定一个详细的项目计划。
该计划应包括项目目标、里程碑、任务和关键路径等信息。
这有助于团队成员了解项目的整体框架和时间表，并能够按时完成各项任务。
2.分解任务和设置里程碑：为了确保项目进度的管理，团队应将任务分解成更小的子任务，并为每个子任务设置明确的截止日期。
同时，需要设定里程碑，以便能够跟踪项目进展并评估是否按计划前进。
3.分配资源和人员：项目进度管理还需要合理分配资源和人员，以确保项目按时进行。
团队应根据任务的复杂性和优先级，合理分配适当的资源和人员，同时考虑到他们的工作负荷和能力。
4.监控和报告进度：项目经理或负责人应定期监控项目进度，并及时报告给相关人员。
这可以通过项目管理软件、会议和报告等方式完成。
及时的监控和报告有助于发现潜在的延迟或问题，并采取适当的措施加以解决。
5.风险管理：在项目进度管理过程中，应该对可能的风险进行评估和管理。
团队应提前识别潜在的风险，并制定相应的风险应对措施，以减少对项目进度的影响。
6.沟通和协调：良好的沟通和协调是项目进度管理的关键。
团队成员应定期进行沟通，明确任务的进度和问题，并积极合作解决困难。
此外，项目经理应保持与相关方的良好沟通，确保各方了解项目的进展和变化。
7.引入项目管理工具：为了更好地管理项目进度，可以考虑引入一些项目管理工具。
这些工具可以帮助团队成员跟踪任务的进度、分配资源、进行报告等，提高项目进度管理的效率和准确性。
以上是关于项目进度管理的一些建议和措施，通过合理的计划、分解任务、分配资源、监控进度、风险管理、沟通协调和使用项目管理工具等措施的结合，可以提高项目的进度管理能力，确保项目按时完成。
6.工程项目进度管理
A 2 2 2 2 C 10 D 4 E 6 12 12 6 G 3 15 15 8 I 2 ETi LTi
17 17
9 17
0 0
1
4 7 4
5
8 11
B 4
3 4 5
7 10 11
H 4
32
四.关键节点的特性
● 当网络计划的计划工期等于计算工期时，关 键节点的最迟时间与最早时间必然相等。
3
二. 按节点计算法计算
节点计算法的计算次序：
最早时间
计划工期
最迟时间 间接推算 工作时间参数
4
二. 按节点计算法计算
1. 节点最早时间的计算 节点的最早时间：是指该节点后各个工作统一的 最早开始时间。以ETi表示。 二个基本规律： 从网络计划的起点节点开始，顺着箭线方向逐 个计算。 等于其紧前工作开始节点的最早时间加上以该 工作的工作历时之和的最大值。
个计算。
等于其紧后工作完成节点的最迟时间减去该工
作历时之差的最小值 。
11
二. 按节点计算法计算
4．节点最迟时间的计算
节点计算分两种情况：
（1）网络计划的终点节点的最迟时间如无规定 时，其值等于计划工期，即 LTn Tp
（2）其它节点的最迟时间等于其紧后各工作完
成节点的最迟时间减去以该节点为完成节点的各 个工作历时之和的最小值，即
28
四.关键节点的特性
● 在双代号网络计划中，关键线路上的节点称
为关键节点。
A 2 2 2 2 C 10 D 4 E 6
12 12 6
G 3 15 15 8 I 2
项目进度管理
项目进度管理项目进度管理是指通过合理的计划、组织、监控和控制等手段，确保项目在规定时间内按照预定的计划和目标进行执行。
在项目管理中，进度管理是非常重要的一项工作，它对项目的顺利进行和成功交付至关重要。
本文将探讨项目进度管理的重要性、关键步骤和有效方法等内容。
一、项目进度管理的重要性项目进度管理的重要性不言而喻。
首先，项目进度是保证项目按时完成的关键要素。
通过合理的进度管理，可以在项目启动初期就明确项目的时间要求，制定详细的时间计划，并在项目执行过程中及时掌握项目的进展情况，确保按照计划进行。
其次，项目进度管理有助于合理调配资源。
项目进度管理不仅包括时间的把控，还涉及到资源的合理利用和优化。
通过项目进度管理，可以根据项目的不同阶段和任务的紧急程度，合理配置项目资源，确保资源的充分利用，提高项目的效率和经济效益。
此外，项目进度管理有助于风险的及时预警和应对。
通过及时监控项目的进度，可以及早发现项目进展偏差、问题和风险等，做好风险评估和预测，并采取相应的应对措施，以降低风险对项目进度的影响，确保项目的成功交付。
二、项目进度管理的关键步骤项目进度管理包括需求分析、进度计划、进度控制和进度评估等关键步骤。
1. 需求分析：在项目开始之前，必须进行详细的需求分析，明确项目的目标、范围和时间要求等。
通过与项目干系人的沟通和讨论，确定项目的关键任务和里程碑，并为后续的进度计划和控制提供基础。
2. 进度计划：根据需求分析的结果，制定详细的项目进度计划，明确每个任务的开始时间、结束时间和工期等。
进度计划应该合理，充分考虑资源限制、风险因素和任务依赖关系等，确保可行性和可执行性。
3. 进度控制：在项目执行阶段，通过对项目进展情况的监测和分析，及时发现偏差和问题，并采取相应的纠正措施。
进度控制需要与项目各方保持密切的沟通和协作，确保项目的顺利推进。
4. 进度评估：项目进度评估是项目进度管理的最后一步，通过对项目的整体进展情况进行分析和评估，评估项目目标的实现情况，总结项目管理经验和教训，并对下一阶段的进度计划进行调整和改进。
6.进度管理计划7个过程及相关重点
进度管理计划7个过程及相关重点概述：1、规划进度管理：规划、编制、管理、执行和控制项目进度而制定政策、程序和文档过程。
2、定义活动：识别和记录为完成项目可交付成果而采取的具体行动的过程。
3、排列活动顺序：识别和记录项目活动之间的关系的过程。
4、估算活动资源：估算执行各项活动所需要的人员、设备、材料、用品的种类和数量的过程。
5、估算活动持续时间：根据资源估算的结果，估算完成单项活动所需要的工期。
6、制定进度计划：分析活动顺序，持续时间、资源需求和进度制约因素，创建项目进度模型（甘特图）。
7、控制进度：监督项目活动状态、更新项目进展、管理进度基准变更，以实现计划的过程。
上述过程不进彼此相互作用，还与其他知识领域中的过程相互作用。
一些小的项目进度管理1到6分的不那么细，通常作为一个过程。
重点介绍下7个过程的输入、输出、工具及技术1、规划进度管理输入：项目管理计划（范围基准、其他信息（与进度相关的成本、风险、人力））、组织过程资产、事件环境因素、项目章程工具及技术：会议、分析输出：项目进度管理计划（主要包含1、项目进度模型制定。
2、准确度（应急储备数量）；3、计量单位；4、组织程序链接；5、项目进度模型维护；6、控制临界值（允许的最大偏差）；7、绩效测量规则；8、报告格式；9、过程描述）2、定义活动输入：范围基准、项目进度管理计划工具及技术：分解，滚动式规则（即对近期要完成的工作进行详细规划，而对远期工作则暂时只在WBS的较高层次上进行粗略规划。
）输出：活动清单（一份全部活动的表格或是文件）、活动属性、里程碑清单3、排列活动顺序输入：活动清单、活动属性、进度管理计划、里程碑清单、项目范围说明书工具及技术：紧前关系绘图、提前量与滞后量、确定依赖关系输出：项目进度网络图（前导图法和箭线图法），项目文件更新4、估算活动资源输入：活动清单、活动属性、进度管理计划、资源日历、风险登记册、活动成本估算工具及技术：专家判断、输出：活动资源需求（包括每个活动所需的资源类型和数量）、资源分解结构（RBS，资源依类别（人力、材料设备和用品）和类型（技能水平、等级水平或适用项目的其他类型。
第六章项目进度管理_知识点思维导图
定义：是创建进度模型的一种技术，用节点表示活动，用一种或多种逻辑关系连接活动，以显示活动的实施顺序。
开始到完成（SF）
只有紧前活动开始，紧后活动才能完成的逻辑关系。 例如，只有启动新的应付账款系统（紧前活动），才能关闭旧的应付账款系统（紧后活动）
开始到开始（SS）
只有紧前活动开始，紧后活动才能开始的逻辑关系。 例如，开始地基浇灌（紧后活动）之后，才能开始混凝土的找平（紧前活动）。
工具与技术
输出
强制性依赖关系
是法律或合同要求的或工作的内在性质决定的依赖关系，强制性依赖关系往往与客观限制有关。
确定和整合依赖关系
选择性依赖关系 外部依赖关系
选择性依赖关系有时又称首选逻辑关系、优先逻辑关系或软逻辑关系。即便还有其他依赖关系可用，选择性依赖关系应基于具体应用领域的最佳实践或项目的某些特殊性质对活动顺序的要求来创建。 是项目活动与非项目活动之间的依赖关系，这些依赖关系往往不在项目团队的控制范围内。
报告格式
定义：识别和记录为完成项目可交付成果而需采取的具体行动的过程 作用：将工作包分解为进度活动，作为对项目工作进行进度估算、规划、执行、监督和控制的基础。
需要在整个项目期间开展
项目管理计划
进度管理计划 范围基准
输入
事业环境因素
6.2 定义活动
组织过程资产
专家判断
工具与技术
分解
是一种把项目范围和项目可交付成果逐步划分为更小、更便于管理的组成部分的技术 详见5.4 创建WBS
输入
资源日历 资源需求
风险登记册ຫໍສະໝຸດ 事业环境因素第六章 项目进度管理
6.4 估算活动持续时间
工具与技术
组织过程资产
专家判断
第六章项目的进度管理
零件 运往 工地
组装 部件
测试 建筑 物
WBS举例:网络系统工程
0 级
网络系统
1 级
设备准备
网络系统设计
软件开发
培训
工程实施
2 级
设
设
备
备
采
验
购
收
交
接
布
平
软
系
编测
线
台
件
统
码试
设
设
需
设
计
计
求
计
确
定
布
网
线
络
实
集
施
成
WBS工作编码
由高层向下层用多位码编排，要求每项工作 有唯一的编码
– 1000
» 1100
3 111
估计
准备材料成本
3 111
编分配程序
3 111
建立时间进度
3 111
子程 序生 产经 理 4 3
4 4 4 4 4
子程 序软 件经 理 4 3
4 4 4 4 4
子程 序硬 件经 理 4 3
4 4 4 4 4
子程 序服 务经 理 4 3
4 4 4 4 4
案例讨论
针对生日宴会进行讨论确定相关负责人
管 门 目 程 件 经理 场
经 经经经
经
理 理理理
理
建立项目计划 6
2 1 333
3
定义WBS
5 1 333 3
建立硬件
2 3 144 4
建立软件
3 41
4
建立界面
2 3 144 4
生产监测
2 3 441 4
定义文件
项目进度管理的内容
项目进度管理的内容
项目进度管理是指对项目进展进行监督和控制，以确保项目按照预定计划和时间表进行。
它包括以下内容：
1. 制定项目进度计划：确定项目的目标、阶段性里程碑和关键路径，并将其转化为详细的项目进度计划。
2. 确定项目进度依赖关系：识别项目任务之间的依赖关系，并制定合理的任务排列顺序。
3. 分配资源和人力：将合适的资源和人力分配给各个任务，以确保项目进度的合理性和可行性。
4. 编制进度网络图：以图形化方式展示任务之间的逻辑关系，包括活动、里程碑、总工期和关键路径。
5. 确定关键路径：识别那些对项目进度最具关键性的任务，并重点关注这些任务的进展。
6. 设定里程碑和进度评估点：在项目进度计划中设定关键的里程碑和评估点，便于监控和评估项目进展。
7. 监控项目进展：定期收集、分析和报告项目实际进展情况，与计划进度进行对比，及时发现和解决潜在的偏差和延迟。
8. 调整项目进度：根据监控结果，对项目进度计划进行调整和优化，以适应变化的需求和资源情况。
9. 采取措施解决延期问题：当项目进度出现延迟时，采取相应的措施调整资源分配、重新安排任务和加快进度等，以尽量减少影响。
10. 进度报告和沟通：及时向相关人员提供项目进展情况的报告，与相关方进行沟通和协调，以确保大家对项目进度的认识一致。