倒三角支撑运维划小经验分享
维护支撑工作心得体会
正文：时光荏苒，转眼间我从事维护支撑工作已有数年。
在这段时间里，我深刻体会到了这份工作的艰辛与乐趣，同时也收获了丰富的经验和深刻的感悟。
以下是我对维护支撑工作的几点心得体会。
一、增强责任心，提高工作效率维护支撑工作是一项复杂而琐碎的任务，要求我们具备强烈的责任心。
在工作中，我时刻提醒自己要尽职尽责，确保各项任务顺利完成。
通过不断总结经验，我学会了如何高效地安排工作，提高工作效率。
例如，在处理客户问题时，我会先了解问题背景，分析可能的原因，然后迅速采取有效措施解决问题。
这种高效的工作方式不仅赢得了客户的信任，也提升了我的个人形象。
二、注重团队合作，共同进步维护支撑工作往往需要多人协作完成，因此，团队合作至关重要。
在工作中，我深知团队的力量是无穷的。
我们共同面对困难，互相学习，共同进步。
例如，在解决一个复杂问题时，我会与团队成员积极沟通，分享自己的经验和见解，共同探讨解决方案。
在这个过程中，我们不仅提高了问题解决能力，也增进了彼此的友谊。
三、不断学习，提升自身素质维护支撑工作涉及的知识面广泛，新技术、新工具层出不穷。
为了更好地适应工作需求，我始终保持学习的热情，不断提升自身素质。
通过阅读专业书籍、参加培训课程、交流实践经验等方式，我不断丰富自己的知识储备，提高自己的业务能力。
此外，我还关注行业动态，紧跟技术发展趋势，以便在工作中更好地应对各种挑战。
四、关注细节，确保工作质量维护支撑工作要求我们关注细节，确保工作质量。
在实际工作中，我深知细节决定成败。
因此，在处理每一个问题时，我都会认真分析，仔细排查，确保问题得到彻底解决。
同时，我还注重工作过程中的沟通与反馈，及时调整工作策略，确保工作质量。
五、培养良好的沟通能力，提高服务质量沟通是维护支撑工作的关键环节。
在实际工作中，我注重培养自己的沟通能力，以便更好地与客户、同事、上级进行沟通。
通过与客户保持良好的沟通，我能及时了解客户需求，为客户提供优质的服务；与同事保持顺畅的沟通，我能更好地协作完成工作；与上级保持密切的沟通，我能及时汇报工作进展，得到上级的指导和支持。
福建电信实施“划小核算单元”的管理实践
福建电信实施“划小核算单元”的管理实践作者：林丽婷来源：《中外企业家·下半月》 2014年第9期林丽婷（中国电信宁德分公司，福建宁德 352100）摘要：在中国电信“一去两化新三者”的工作思路下，各省分公司积极开展划小核算单元工作，福建电信构建了四级穿透的划小核算管理体系，并总结了在实践过程中的经验。
关键词：划小核算；市场化机制；倒三角；资源下沉中图分类号：F626 文献标志码：A划小核算工作是贯彻落实中央全面深化改革的重要举措和抓手，福建电信以划小核算单元为工作抓手进行了积极的探索和实践，本文重点划小核算的现状，针对实践过程中的问题进行分析解决，并提出建议。
一、划小核算单元的背景和定义日本经营四圣之一的稻盛和夫于2006 年出版《阿米巴经营》，他提出了自己的企业经营精髓——阿米巴经营。
“阿米巴经营模式”的本质就是将企业分割成众多小的组织体（阿米巴），各个“阿米巴”独立核算、独立经营，让全体员工参与到企业经营中，充分发挥每个员工的积极性和创造性，实现企业规模越来越大，经营载体越来越小，企业经营效益持续改善。
划小核算单元核心理念来源于“阿米巴经营模式”，是指将企业最基本的业务单元作为基础划小组织，统一资源配置过程中的“责、权、利”关系，构建四级穿透的市场化资源配置体系，通过整合多维划小数据核算基础业务单元的投入和产出，并根据产出效益进行利益分配，把每个单元转变为独立的自主经营主体，从而更好地激发企业内在活力和创新动力，促进企业可持续健康发展。
二、划小核算单元的实施现状和存在问题（一）实施现状1. 构建四级经营单元按照省公司- 市公司- 区县公司- 区域中心的四级经营单元体系，确定四级的经营主体，使各级经营单元明晰各自的责任田，在区域中心全面开展经营承包, 推进经营机制创新。
2. 市场化配置资源按照省公司- 市公司- 区县公司- 区域中心的四级经营单元体系的收入承包情况，把与经营发展相关的资源也进行四级穿透资源配置, 将资源配置与收入认领、完成情况相结合，实现高认领、高配置、高增长、高激励。
中国电信综合维护划小承包案例分享
中国电信XXX分公司综合维护划小承包案例分享—XXX市XXX区现场综合化维护进一步优化了维护包区责任制，在现有以班组承包的基础上，落实划小责任人对应前端五级包区，推进综合化维护人员接单干活、按单计件、按单考核。
并确保机房及光交光网维护长效机制常态化，同时建立以包区维护和计件薪酬核算、奖惩机制，提升一线维护人员积极性。
2018年固网不可用时长、OLT脱网、劣化光路等网络基础指标均在全省前列。
一、维护划小承包团队介绍XXX市XXX区接入维护中心共设5个现场综合化维护单元，现有维护人员22人，配置车辆5台，XXX区共608个网格单元，其中市区329个网格，农村279个网格，每个维护人员对应20-50个网格单元；严格落实包区责任制，将机房、光交光配等现场管理、主动维护及巡检职责、资源准确性和装维包区的倒三角支撑等责任到人；线路抢修等工作仍由划小班组为单位组织实施。
二、维护划小承包团队主要做法（一）严格落实责任制，权利下放到一线各包区承包人通过双选确定包区人员，有权按年实施优胜劣汰，承包人按月对班组成员进行绩效考核，也可根据工作表现按件扣罚。
并对机房光交现场管理、主动维护不到位也一并考核到包区维护人员，尤其是对基础维护工作（日常巡查、隐患整治、规范达标等）落实不到位的加大扣罚力度，拉大收入差距，薪酬与维护量关联，极大的提高了维护人员积极性和责任感。
并以透明公开的奖惩方式，激发班组所有成员的工作热情，端正班组成员的工作态度。
（二）鼓励主动性维护和外力损毁看护追责，按公司标准核发计件制激励1.为节约成本，鼓励公司安排的专项整治项目由维护班组（或个人）承接：OLT板卡扩容、ODN光交光网整治、C类机房整治、市区机房发电、杆路升高、加装鼠笼等隐患处理等，具体费用标准根据公司相关规定核发。
2.日常零星材料包干使用：酒精、药棉和卫生纸等零星耗材每月按50元核发给维护班组。
3.由承包人为主追缴他方损毁或迁改通信设施的损失，按照公司相关办法奖励。
在划小承包中实现公司效益与员工价值同步提升
在划⼩承包中实现公司效益与员⼯价值同步提升在划⼩承包中实现公司效益与员⼯价值同步提升——记中国电信陕西⽯泉分公司城西⽀局中国电信陕西⽯泉分公司在年初实施划⼩承包以来，随着全⾯深改与三严三实活动的贯彻落实，基层⽀局各项⼯作都发⽣了显著变化，这⼀切都离不开简政放权释放活⼒以及倒三⾓扁平化的机制创新。
在实施划⼩承包过程中⽯泉电信积极探索市场化改⾰模式、科学配置⽹络资源与⼈⼒资源。
公司以基层承包经营活动作为中⼼和切⼊点，以服务前端、⽀撑⼀线为⽬的，倒逼企业运营流程再造。
通过这⼀系列改⾰举措，不仅使⽯泉电信城西⽀局员⼯个⼈收⼊有不同程度的增长，更为珍贵的是：在划⼩承包过程中实现了公司效益与员⼯价值的同步提升。
划⼩承包是舞台机遇与挑战同在划⼩承包的根本问题是⼈。
⽯泉电信的划⼩承包⼯作，尤其注重⼩CEO的选拔与任命。
不拘⼀格⽤⼈才，是竞聘⼩CEO的宗旨。
有能⼒，能担责，你⾏你就上。
不少在管理和后端部门从事⽀撑服务⼯作的正式员⼯经过深思熟虑后⾃愿承包，也有在⼀线从事营销服务⼯作的派遣制员⼯承包，通过竞选⾛马上任，企业⼈⼒资源得到充分挖掘。
现年33岁的康卢，曾当过兵，是合同制正式员⼯。
此前他是⽯泉电信后端装维班长，从事装维服务⼯作⼀⼲就是10年。
划⼩承包之后，让这位年轻⼈迎来了职业⽣涯的重要转折。
在2014年12⽉的承包竞聘中，他被成功竞选为⽯泉电信城西⽀局长，成为城西⽚区以及汉江南岸城郊长安坝与杨柳新区的当家⼈。
上任后不久，他就与公司签订了中⽌劳动合同的协议，并到当地⼯商局办理了电信业务个体经营许可证。
作为⼀个团队的带头⼈，最关键是要对⾃⼰承包⽚区的经营状况负责。
划⼩承包后，每⼀个经营核算单元投⼊多少、产出多少、利润多少都需要精确计算，⽀局成为⾃主经营、⾃负盈亏的实体。
每⼀分钱的付出、每个业务的真实有效发展、每⼀个客户服务和维系，既是对企业负责、也要对⾃⼰负责对员⼯负责。
以⼈为本优势互补取长补短共谋发展康卢承包的城西⽀局是⽯泉电信最⼤的⽀局，年营业收⼊占全公司四分之⼀。
中国电信淮北分公司倒三角支撑网络体系探索和实践
实现中国电信以客户为中心，以市场为导向，以效益为目标的战略，就要建立上游生产和下游消费的密切对应链条，快速、准确、全面地掌握和响应市场需求信息，所以中国电信亟需寻求一个从下到上支撑的倒逼机制。
让一线听得见炮火的人呼唤炮火，让炮火落到有呼声的地方去，打造中国电信整治“头重脚轻尾巴长”的长效机制，“倒三角”支撑网络体系应运而生。
1倒三角支撑网络体系1.1“倒三角”的定义。
“倒三角”的组织架构，员工在最上面，一线的员工直接面对用户，聆听用户声音，然后把这个声音传递到企业，企业内部要做出快速的反应。
最高领导在下面，面对市场末梢需求，倒逼企业提供支持和资源。
倒三角支撑网络体系同时赋予了一线承包人（小CEO）自主经营的权力。
图1中国电信倒三角支撑网络图1.2“倒三角”的主要内容。
中国电信倒三角主要包括组织扁平、集约支撑、流程再造、权力下放、服务下沉、逆向考核六个部分。
组织扁平：适应划小单元自主经营需求，提高市场响应速度，压缩市、县管理层级，建立扁平高效的组织架构。
集约支撑：加强市公司集中操作职能，成立综合服务支撑中心，负责统一接收来自一线小CEO的问题需求，优化完善贯穿前后端的运营支撑体系，实现“一点接入，全程响应”，高效支撑一线。
流程再造：采用移动互联方式，以提升客户感知为目标，再造客户接触点的销售服务流程；以提高销售服务效率为目标，再造面向一线的集中支撑流程；以保障小CEO的自主经营权为核心，再造配套的管理流程。
权力下放：系统梳理面向小CEO的权力清单，按照责权利一致的原则，落实对小CEO的授权；从一线的核心需求出发，推行各管理部门面线基层划小单元的服务承诺制。
服务下沉：推进人力资源管理向人力资源服务转型，推进核算型财务向管理服务型财务转型，推进管理部门向主动服务支撑转型；通过“心连心、五同体验”、“一家亲”、“实战宝典”等促进小CEO 业绩提升。
逆向考核：充分保证一线小CEO的话语权，建立小CEO对职能专业部门的逆向考评体系，确保倒三角支撑责任落地。
4.倒三角支撑-财务
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4.1 财务倒三角下一步工作
完善倒三角服务支撑
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明晰各级财务工作界面,进一步提升财务集约效率 明确事权清单，结合财务制度要求，完善跨渠道、跨责任田协同原 则及利益分配机制
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从权力下放、流程优化、制度规范、系统改造等方面落实倒三角服 务支撑体系
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指导目标调整，落实价值经营，关注基层财务管理（资产安全、营 收资金、欠费回收和营改增工作的切实落地等）
存 在 的 问 题
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代理营业厅通过自制word文档在系统外以手工方式套打开具增值税发票； 现场管理混乱,发票错号、收据和发票混用情况严重，空白发票现场随意堆放； 账务员对发票审核、检查形式化，未及时发现异常情况，发票档案管理混乱；
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政企绿通受理点存在账外业务，ICT业务未纳入公司业务系统；
自查 提纲
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6.1进一步强化推进营改增工作
• 进一步加强培训，提高税务管理技能
各单位务必注重培训，尤其要结合业务 场景开展操作技能培训。参加培训人员 应将受训内容及时传达到本级及各所属 下级单位。 • 加强财务检查，落实制度执行 对筹划控制方案的落地执行情况以及涉 税风险点的控制情况进行检查，确保各 项政策、制度、措施有效执行。 • 开展通报和进行有效性评估 重点加强对税务筹划情况和营改增风险 点的管控情况进行跟踪评估和通报。将 责任落实到具体部门和人。 • 建立激励机制，鼓励节约税负 成本类进项税实际抵扣率大于目标的， 节约的费用可自行使用，并在下年度按 节税额的10%奖励付现成本。实际抵扣 金额小于目标的，自行负担50%。
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在划小核算单元的基础上， 财务工作定位从纵向的安排和 落实向满足承包单元服务支撑 财务倒三角服务支撑体系
划小承包的建议
划小承包的建议
一、引言
为适应国有企业改革的需要，激发电信企业的内生动力，2015年以来，中国电信先后进行了划小承包+倒三角支撑+专业化运营、五级划小、政商校改革等一系列强有力的举措，从制度上进行了一系列大刀阔斧的改革。
应该说，这些举措为企业的运营注入了极大的活力，改变了以前“大锅饭”、干得多与干得少一个样的局面。
二、电信企业的营销结构
(一)电信企业的营销组织架构
以某市电信分公司为例，其设立了销售、客服、网运等三级部门，而根据物理位置设置的县公司及两大营销中心也属于三级单位，在这些三级单位下面又根据物理区域设置了很多四级单元，如营业部或者商圈团队等等，四级单元下面的分支称为包区。
(二)电信业务量收划配规则
前端划小承包工作于2014年、2015年、2016年、2019年先后经历了4次变更，2014年实现了由客户级划配向用户级划配转变;2015年明细一至四级责任田，实现四级单元收入承包:2016年实现了责任田由四级单元向五级单元延伸，推进五级包区收入承包:2020年再次明确了对客户群属性的认定规则作出调整。
(三)用户划配规则
所谓划配规则，即承包人发展的用户归属责任田问题。
主要根据3个场景来进行划配:行业标签客户优先原则、固网根据物理地址、移动根据发展人等原则。
由于用户归属网格最终决定承包人的收入预算完成及资源获取，每年一次的网格资
料调整工作都会引发各方争论，且这种争论可能从年初持续到年末。
提升装维服务质量，支撑装维运营五级划小承包
2.2 优化用户报障流程，压降用户重复申告率
省智能云网调度运营中心对2020年二季度宽带综合满意度共4 200个样本进行分析，贬损客户1 027个，用户反映网络不稳定问题有428个，核查综调系统该批用户近半年申告报障记录，237个号码无申告记录，191个号码有记录，其中42个用户重复申告2次及以上，其中1个用户重复申告11次。
选取2020年5月某一周的全量申告清单进行分析，直接由客服人员、IVR语言预处理归档，没有派单给装维人员的申告单，重复申告占比过高，具体数据如表1所示。
图1 装维效能评价体系
表1 全量重复申告统计
归档类型申告总量重复申告量
2次以上占比
重复申告量
3次以上占比
预处理归档335 665163 27049%92 85228%正常归档123 67024 22620% 2 5242%。
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倒三角支撑运维划小经验分享
XXX公司结合集团深化改革战略和XXX公司实际情况，围绕建立面向市场、客户、一线的倒三角网络运营生产体系，按照以客户支撑属地化、现场维护综合化为核心统筹推进运维划小承包，全省xxx个本地网共计xxx个运维划小单元。
全省以“提高运营效率、强化支撑、推进运营分局标准化建设”为核心，建立倒三角支撑体系、建设划小核算平台推进运营分局运营可视化管控。
一、运维倒三角支撑体系
XXX公司建立了面向市场、面向客户、面向一线的自下而上贯穿前端营销单元、网络运营分局、市、省网运部门的运维倒三角运营支撑体系，通过创新实现支撑流程IT化、管控过程系统化、考核机制逆向化，构建客户与一线需求在企业内部高效传导的运行机制、面向一线的问题响应与督办解决机制，实现“一线围绕客户转、部门围绕一线转”，更好地解决一线的炮火呼唤。
（一）前向支撑：主动支撑前端营销单元
省市公司网运部、县区网络运营运营分局聚焦012+战略，主动开展端到端网络优化、预警整治，提升客户服务感知。
前端营销单元在装维疑难故障支撑、工程响应支撑、政企支撑等需求，均可通过倒三角支撑系统后向派单到运营分局，运营分局一点响应，一点回单，高效支撑营销单元。
（二）逆向支撑：及时支撑运营分局
省市公司对运营生产和需现场处理基础管理派单以及省NOC的网络故障直派工单到运营分局，运营分局按照标准化手册进行处理。
运营分局对故障升级、基础管理、网络优化类需求通过倒三角支撑系统逆向派单到专业支撑部门，省市专业部门及
时接应支撑。
（三）主要成效：
1. 前向支撑：2016年累计完成1.69万次对前端政企、装维的前向支撑，响应及时率95%、办结及时率98%、满意率99.98%（其中非常满意占75%）、平均处理时长17小时（其中疑难装维支撑平均处理时长14小时）。
2. 逆向支撑：2016年累计完成1.09万次对一线维护的逆向支撑，响应及时率94%、办结及时率97%、满意率99.95%（其中非常满意占61%）、平均处理时长40小时（其中疑难故障支撑平均处理时长20小时）。
（四）亮点举措
1．构建倒三角支撑体系，前向支撑装维及营销一线，逆向支撑网络运营分局。
全省运维充分利用“倒三角支撑”系统功能，实现工单过程管控、逐单评价。
省、市搭建考评体系，推动相关专业部门树立服务意识、主动支撑一线、保障支撑效果。
2．制定完备的运维倒三角支撑管理手册，包括前向和逆向支撑流程图、派单规则说明、工单处理规范、流程操作手册、系统使用说明、评价对象表、评价计分办法等，确保了全省快速复制和实施规范化。
3.加强全省运营管控分析，省公司每月开展倒三角运行分析，每季全省专题通报，强化过程管控，督促市州应用推
广和支撑响应。
4.优化考核评价和结果应用，促进各级支撑人员主动接单/抢单、快速支撑响应，大力提高支撑效率。
二、建设划小核算平台，推进运营分局运营可视化管控
为实现全省运维划小单元统一核算、管控，XXX公司开发建设了划小核算平台，目前已实现了运维成本预算及完成、网络资源、人员结构及认证、专项激励、工作任务、倒三角支撑、在途工单的实时监控、分局指标按日管控、小CEO 日常工作管理（包括省、市派发的指挥调度单、分局内部的工作任务单、分局的作业计划单等的统计）、分局内员工工作量的全透视等功能，全省可视、横向可比。
三、下一步工作思路
（一）构建市县共管，市集约支撑的支撑管控体系
1.在逆向派单、倒三角支撑的基础上，构建全市统一的
运营分局工作全量化积分及薪酬应用模型。
2. 建立市县共管的维护质量支撑管控体系：
网运部统筹，专业部门协同，现场维护综合化统一扎口，运营支撑聚焦基础工作短板+阶段性专项工作统一派单，形成全市统一的市县共管、责任共担的质量管控体系。
3. 建立市县双向评估的绩效考评体系：
统一团队、小CEO、员工个人的绩效评价模型，指标、任务到人，全市统一评价应用。
双向派单，双向评价，强调市公司逆向工单处理和倒三角支撑满意度的应用。
4.建立综合化外包服务质量评估、考核体系。
（二）全省划小运营可视化，推动运营分局“维护质量，维护效率”双提升
1.设置资源下沉红线，推动责任制落地。
2.推进日常管理规范化。
3.外包管理标准化，外包公司评价更加量化，外包业务维护效率横向、纵向可比。
4. 实施多维度效率评估，搭建全省运营分局分级管理模型：
（1）实行同等规模下的维护效率评估。
（2）人员结构优化、队伍能力提升更有针对性。
（3）从支撑业务规模、成本、能耗等方面全面评估，搭建管理模型，实施分类管理。
2018年5月27日。