质量管理(日美差异)
美国质量管理模式和日本质量管理模式对比
美国质量管理模式和日本质量管理模式质量管理直接关系到企业的生存和发展，因此各国企业都十分重视对产品的质量管理。
它们的管理思想和措施与各自的文化结合，形成了各具特色的质量管理模式，其中最典型的是美国质量管理模式和日本质量管理模式。
美国是质量管理的发源地，无论是“统计质量管理法”还是“全面质量管理法”都源于美国。
经过上百年的发展，美国已经形成独具特色的质量管理思想、质量管理组织制度和质量管理方法，被称为美国质量管理模式。
美国企业的质量管理思想经历了三个阶段：早期主要依靠操作者的技术；其后主要依靠事后检验；现在则是以预防为主。
首先，美国企业普遍重视产品质量。
美国企业界认为：在市场经济条件下，消费者有自己的选择权，这就是向生产者投“货币选票”，为了吸引这些选票，企业必须尽量了解消费者需求，降低成本，提高质量。
其次，美国企业强调质量的综合特性。
他们认为质量特性主要包括性能、寿命、可靠性、安全性和经济性，产品应该融这五大特性于一身，产品质量应该是这些特性的总和。
再次，美国企业推崇“以预防为主”的观念。
他们虽然也注意成品的检验，但更注重工序过程中的预防，把质量问题控制在产品形成之前。
第四，美国企业非常强调高层管理人员的质量责任。
企业最高层领导人员都要接受质量管理培训，他们的工资、红利及其他奖励都要视质量管理成绩而定，有的企业质量管理成果在红利和奖励中的比例甚至达到40%。
第五，美国企业特别注重质量指标的完成。
他们将质量指标分解得很细，落实到每道工序和每个人，产品要根据事先确定的标准进行检验，追求100%的合格率。
美国企业的质量管理组织制度是与其质量管理思想相适应的。
首先，质量管理围绕高层领导和质量管理专家来实施，质量经理和质量管理专家在质量管理中居于核心地位。
其次，将解决质量保证问题的权力分散，各部门在质量经理和专家的指导下分工负责，只有问题比较普遍时才向上级部门报告。
再次，常设管理机构和临时管理机构并存。
除质量促进委员会、可靠性委员会等常设质量管理机构外，美国企业还经常为特定目的设立临时质量管理机构，如福特汽车为生产专用部件而成立的临时工作小组等。
日本全面质量管理
日本企业的质量管理，经历了1946-1954年引进和推广美国的统计质量管理阶段（SQC），1955-1970年推行全面质量控制阶段（TQC），1970年以后质量管理技术方法大发展阶段。
目前，日本大多数企业实行全面质量管理。
日本的全面质量管理有以下鲜明的特点：把质量管理提到了经营思想革命的高度。
日本企业界认为，抓住质量管理中心环节，即可带动企业经营管理的全部链条。
因此，通过建立和运行以质量为中心的综合管理体系，组织企业所有部门、全体人员积极参与，从而科学地、经济地开展研制、生产、售后服务等经营活动，为用户提供满意的产品和服务。
实行“全过程的质量管理”，日本企业突破了以往狭义的质量概念，由产品质量扩大到产量、成本、交货期等多方面。
不是仅仅局限于生产过程，而是强调“以市场、顾客、消费者为中心”，动员企业的所有部门和人员，在设计、试制、生产、销售、服务的全过程中实行系统的质量管理。
倡导企业中所有部门的积极参与。
它不仅仅限于质量管理和生产管理部门，也涉及到新产品开发、成本管理、市场营销管理以及劳务管理等部门。
日本企业认为，质量管理不单单是质量部门的事，强调企业的所有部门都有责任来保证产品质量。
在日本企业，从企业领导到每一个从业人员都通过各种不同的方式参加质量管理活动，如自愿或半自愿组成的质量活动小组就取得了明显的效果。
据美国质量管理专家朱兰博士估计，1962年－1972年日本企业通过质量管理小组提合理化建议500万项，增加250亿美元的收益，比日本1955年的国民生产总值还要多。
全面质量管理的触角延伸到了对供货方的引导和控制。
在企业之间，通过订货企业对外协企业的质量管理指导，把外协企业紧紧地扣住，从而推动企业经营管理的全盘工作。
TQM理念背景八十年代的美国，在饱受日本竞争压力之余，兴起向日本企业学习的风潮。
他们发现，日本质量管理理念原来是源自美国质量大师包括：戴明、朱兰、克劳斯比…等人。
职是之故，美国政府与企业开始将质量管理原则纳入质量管理范畴，鼓励组织全员投入持续改进产品与服务质量的活动，因而创造出TQM一词。
美国与日本质量管理的特点
三是对如何达到高质量的看法或观点。
就第一层含义而言，由于世界信息化程度的日益提高和交流的日益频繁，美日两国企业对质量含义的理解也日益趋同，基本的观点认为，质量就是顾客满意的程度。
就第二层含义而言，美日企业虽然都对质量比较重视，但其程度和侧重点有所不同：美国企业一般将竞争对手的质量水平作为一种可接受状态，不能低于竞争对手的质量水平，而将优秀或者卓越的质量作为一种竞争的有力武器，或者说，追求超乎寻常的高质量是众多可以选择的竞争战略之一。
美国企业还有一层非常重要的考虑，就是重视股东的权益，质量是顾客满意与股东利益权衡的一个方面。
日本由于经济的崛起受益于产品的高质量，所以日本企业对质量非常重视，视高质量为企业生存的基础之一，追求高质量是一种不言而喻的事情，并不视为发展战略。
随着世界经济的一体化，竞争也是全球范围内的竞争，由于竞争的作用，二者也是殊途同归，质量水平都达到了极高的水准。
对第三层含义来说，目前比较一致的观念是：高质量是一个全员、全过程的系统工程。
但由于文化和发展环境的不同，美国和日本企业对如何具体实现全员、全过程的质量管理侧重点有所不同，具体可见下面关于运作方式和活动方法的对比。
另外，由于操作方式的不同，美国企业认为追求高质量是高投入、高收益的事情；但日本企业做法不一样，观点也就不同：追求高质量花费不大但收益较高。
三、运作方式与重心美国企业的质量管理主要通过明确职责权限，增加员工的培训以提高员工的技能来逐步提高质量水平，对存在的问题或隐患以项目管理形式进行突破式解决，强调的是解决问题，工程师和技术人员发挥主导作用，基层员工辅助他们完成工作。
而日本企业强调一种质量至上的文化，在这种文化的推动下进行持续地改善，全员通过团队方式参与，所有过程均是改善的着眼点，发挥主导作用的是基层员工，工程师和技术人员加以辅导并负责解决重大问题。
四、活动方法与工具美国企业的活动方法主要通过项目管理、业务流程优化和再造、结构化的角色设计和任务设计，主要工具有SPC、DOE、FMEA、QFD、回归分析、可靠性分析等，并大量应用电脑及各种软件来辅助完成工作，偏好比较高深而精密的工具。
美日企业质量管理模式比较研究及对我国企业的启示
美日企业质量管理模式比较研究及对我国企业的启示11Comparative Study on Quality Management Models of American and Japanese Enterprises and TheirEnlightenments张敏提要：21世纪是质量的世纪，质量已成为全球经济发展战略的核心问题，已成为我国广大企业抓住机遇、迎接挑战的关键所在。
本文首先介绍了美国的六西格玛管理和日本的丰田生产方式这两种风靡全球的质量管理模式，然后对这两种质量管理模式进行了对比分析，最后，给出了提高我国企业质量管理水平的几点建议。
关键词：六西格玛管理，丰田生产方式，质量管理，现场管理，持续改善Comparative Study on Quality Management Models of American and Japanese Enterprises and TheirEnlightenmentsZhang Min, He Zhen, Yue Gang, Wang Li-lin，chool of Management, Tianjin University, 300072,ChinaAbstract: The 21th century is quality century. Quality has become the key issue of global economic development stratedy, which is the advantage of catching the opportunity and facing the challege. In this paper, the six sigma management of USA and Toyota Production System of Japan which is popularly used in the global world are introduced. Then , these two quality managemnt models are analyzed. At last, some suggestion are given about how to raise the quality management level of the enterprises of China.Key Words: Six Sigma Management, Toyota Production System, Quality Management, Site Management, Kaizen由于科学技术的不断进步和生产力水平的不断提高，在现代国际贸易中，质量竞争已取代了价格竞争而上升到首要位置，国际间的竞争基本上是以质量为中心而展开，质量必将成为新世纪的主体[1]。
美国和日本的质量管理比较
美国和日本的质量管理比较到质量管理，不能不提及美国和日本。
这两个国家所走过的道路不同，特点也不同，但都代表着国际质量管理的最高水平。
美国：强调程序化、规范化。
自泰罗在其科学管理体系中提出质量管理以来，美国企业一直重视质量管理，大体经历了质量检验、统计质量控制、全面质量管理、马克姆波·里奇国家质量奖4个阶段。
这里重点介绍马克姆波·里奇国家质量奖的定点超越。
20世纪80年代，物美价廉的日本产品大举进军美国市场，触动了美国企业的神经。
美国决心学习日本企业质量管理的成功经验，并决定设立国家质量大奖。
1987年，美国政府开始颁发马克姆波·里奇国家质量奖，该奖主要适用于三类企业：一是制造业，二是服务业（依据销售额判定），三是小型企业（少于500人）。
评奖标准很严，每类企业每年最多有两个获奖者。
马克姆波·里奇国家质量奖的核心是定点超越，它分两步进行：第一步，分析本企业与历史同期相比取得了多少进步，它能够激励本企业继续前进；第二步，企业要想获得巨大进步，就要不断地把本企业的业绩与同行最好企业的业绩相比较，找出差距，迎头赶上。
马克姆波·里奇国家质量奖的设立，使许多企业纷纷比照获奖者找差距，然后定点超越，结果产品质量大大提高。
20世纪90年代，美国企业重新树立了对日本企业的竞争优势。
日本：强调自主、主动。
“二战”之后，日本接受了爱德化·戴明的质量观，于1951年设立戴明国家质量奖——被日本国内誉为“企业诺贝尔奖”。
该奖主要面向国内的制造业，评奖标准非常严格，每年的获奖企业不超过两名。
戴明的质量管理思想集中体现在PDCA（P-plan,计划；D-do,执行；C-check,检查；A-act,处理）循环上。
其特点是：大环套小环，企业总部、车间、班组、员工都可进行PDCA 循环，寻找问题并加以改进；第一循环结束后，就进入更高一级的循环；螺旋式上升，循环往复，以至无穷。
美式管理与日式管理的区别以及对中国的启示
快速晋升
快
参考书目：
《管理学基础》方振邦中国人民大学出版社，2008
《日美企业管理比较》加护野忠男新知三联，2005
《日美企业人事管理比较》武则信一求实出版社，1987
与美式公司相反，日本公司大多将员工做Y型人格假设，将员工作为社会人，因此更注重员工的积极性，使员工集体意识强并拥有很强的主人翁意识。同时，日本企业通常采取内部流动的方式来杜绝外部流动。这样虽然员工的专业性不强，但却增强了员工的适应性，能培养员工多方面的素质。也因为如此，员工对自己的企业了解透彻，更能融入企业的文化，因而对企业非常的忠诚，有着非常强烈的责任感。
二、“长柔缓”的日式管理
与更加注重短期效益的美国企业相比，日本企业会更注重长期的目标。具有长期和综合的倾向，更追求企业的长期稳定发展和市场的占有率。至于资金来源，由于日本企业更加注重长期的利益，所以公司间互持股份的现象比较多，因此在制作决定时，日本企业通常更具有长期计划，并奉行着长期操纵市场的战略。同时，在日本公司中，决策是较为缓慢的，决策通常是由各级管理人员在听取广泛意见后，自下而上，再做决策。因此，日本企业的决策看似缓慢，但执行却很快。
在日本，考评的方式则采用缓慢晋升和评价的方法。每年考评的内容除了业务能力外，还包括人际关系和合作性等，考核以定性为主，定量为辅，晋升的依据还包括学历、工龄等多方面因素，这也造成日本企业员工晋升缓慢。但同时，也因为如此，日本企业的员工大多都把企业看作是实现自己理想的地方，而不单单是获得利益的地方。日本企业还大多采取终身聘用制，即使在经济不景气的时候，也不会轻易解聘员工。在日本，“缓”还体现在管理控制方式上，日本企业控制的特点是不明确的、非规范的，他巧妙的将硬控制与软控制结合，在严格的规章制度的同时强调员工与员工、员工与公司之间的感情。
美日企业管理模式比较
美日企业管理模式比较摘要美国和日本企业管理体制之间的差异一直是学者和企业家们关注的焦点。
有人认为，这两种管理模式形成和存在的根源在于两国不同的文化。
由于两国的文化是不可移植的，因而两国的管理体制相互之间也是不可能移植的。
通常对美日管理体制的比较研究都是从文化的角度入手，本文从知识和决策权的角度研究了美日企业管理体制的不同。
日本企业重视专用知识的作用，因而形成了以模糊工作设计、员工参与管理和横向协调为特点的分权式管理制度。
美国企业重视通用知识的作用，因而形成了以规范工作设计、专业管理和纵向协调为特点的集权式管理制度。
最后，本文分析了两种不同管理模式的适用条件和范围。
关键词：管理模式通用知识专用知识决策权目录摘要...................................... 错误！未指定书签。
引言........................................ 错误！未指定书签。
1知识和决策权在组织中的分布关系 ............ 错误！未指定书签。
1.1知识与决策权的匹配关系 ............... 错误！未指定书签。
1.2知识的分布决定了决策权 ............... 错误！未指定书签。
2美日企业管理体系中知识分布的差异 .......... 错误！未指定书签。
2.1美国模式中的劳动力市场 ............... 错误！未指定书签。
2.2日本模式中的劳动力市场 ............... 错误！未指定书签。
3知识分布导致的美日企业决策权差异 .......... 错误！未指定书签。
3.1规范和模糊的岗位设计 ................. 错误！未指定书签。
3.2专业化管理与员工参与式管理 ........... 错误！未指定书签。
3.3纵向信息沟通与横向信息沟通 ........... 错误！未指定书签。
4两种模式的适用条件........................ 错误！未指定书签。
美、日现代企业管理的差异性浅析
、
业和部分 中等 企业 则 实现 终 身雇 佣 ， 只要 企 业 发展顺 利 ， 职工 一般不 被解 雇 ， 直到退 休 ？即使 企 业 暂 时 面 临 困 难 ， 不 轻 易 解 雇 工 人 这 样 也 有利于稳定 职工队伍 ， 使职 工以 企业 为家 ， 同企 业结成命运共 同体。 ● 王淑 华 ２ 美 国企业对职 工分工 严格 、 ． 苛刻 ， 过于 注 重专业化 。尽管这 样 易于提 高职 工技 术熟练 程 度， 但长时 间从 事单一 工作 ， 会降低 职 工工作 兴 趣 和积极 性。 日本企业 对职工 实行 工 作轮 换 制 ， 励 一专 多 能。这 样 鼓 可使 职工有较大 的适应性 ， 另一方面也 可提高职工积极性 。 ３ 由于美 国企业 实行短期雇佣制度 ， ． 因此 ， 它们 不重 视职工 教育 和 培训， 认为应 由政府 承担该项费用 。而 日本企 业实 行终 身雇佣 ． 因此 愿 意在 职工教育 、 培训方 面投资。 ４ 美 国企业重 视人 机 系统 ， 见 物不 见 人 的倾 向， 至 将 人看作 ． 有 甚 物， 注重 制度 ， 过于 注重数 学 、 计算 机在 提 高效率 方 面 的作 用 。 日本 企 业 则 注 意 人 际 、 门间 、 业 间 以 及 企 业 与 社 会 的 良 好 关 系 ， 调 和谐 、 部 企 强 尊重 、 心人 ， 关 实行 富有人 情 昧的管 理 。同美 国相 比， 日本 企业 更重 视 研究行 为科学的理论 和方 法。 ５ 美 国按产业组织工 会 ， 日本按专 业组织 工会 ． ． 而 这样 更有利于 劳 资协作 。 ６ 在 激励手段选择 上 ， ． 美国企业偏 重于物 质激 励 ， 日本 企业则将 而 物质激励 与精神激励有机地 结合起来 。 ７ 美 国企业实行职能 工资 、 ． 能力工 资。确定 工 资等级 ， 主要 依据 职 工的实际能 力。而 日本企 业 实行 “ 年功 序 列工 资” 即把 职工 按 职务 分 ， 为不 同序 列 ， 在同一序列 ， 同等学 历 、 同年龄 、 相 相同 连续工 龄 的人工 资 相 同， 每年提一级工资 。其 实质就是既 注重能 力 ， 注重年 龄 和连续 工 又
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美国、日本企业质量管理的区别
一、美国：强调程序化、规范化
随着现代工业的起步、振兴与发展，“师傅带徒弟”时代的终结，诞生了现代生产与质量管理体系。
以美国为例，美国企业一直重视质量管理，其质量管理起源于泰勒，大体经历了质量检验、统计质量控制、全面质量管理、马克姆波。
里奇奖4个阶段，这里重点阐述马克姆波。
里奇奖的定点超越。
20世纪80年代，日本产品因物美价廉大举进军美国及大量占据了美国产品市场，这对美国企业触动很大，决心学习日本企业质量管理的成功经验。
正是在这样的背景下，美国政府决定设立一个国家质量大奖。
1987年，美国颁发马克姆。
波里奇国家质量奖，该奖主要适用于3类企业：一是制造业，二是服务业（依据销售额判定），三是小型企业（雇员小于500人）。
评奖标准很严，每类企业每年最多有2个获奖者。
马克姆。
波里奇奖的核心是定点超越，分两步进行：第一步，分析本企业与历史同期相比取得了多少进步，它能够激励本企业继续前进。
第二步，企业要想获得巨大的进步，就要不断地把本企业的业绩与同行业最好企业的业绩比较，找出差距，然后迎头赶上，这就是定点超越。
自颁发马克姆。
波里奇奖后，美国企业纷纷比照马克姆。
波里奇奖获得者找差距，然后定点超越，结果产品质量大大提高。
20世纪90年代，美国企业重新树立了对日本企业的竞争优势，马克姆。
波里奇奖的定点超越是美国企业质量成功的重要因素之一。
二、日本：强调自主、主动
20世纪初，日本企业的产品质量并不好，在人们心目中简直就是假冒伪劣产品的代名词，当时日本人崇尚中国的“上海货”。
但是，到了80年代，人们争相购买日本企业的产品，日本货成了优质产品的象征。
日本企业，从劣质产品到优质产品，前后间隔仅几十年，产品质量发生如此大的变化，人们在探讨：日本企业质量管理成功的奥秘究竟是什么？
日本企业质量管理的成功，得益于美国著名质量管理专家爱德华。
戴明。
1951年，日本设立戴明国家质量奖。
该奖主要面向日本国内的制造企业，评奖标准非常严格，获奖企业每年最多1～2名；日本国内称戴明奖为“企业诺贝尔奖”。
戴明的质量管理思想集中体现在PDCA（P——plan，计划；D——do，执行；C——check，检查；A-act，处理）循环上：
1、计划阶段；看哪些问题需要改进，逐项列出，找出最需要改进的问题。
2、执行阶段，实施改进，并收集相应的数据。
3、检查阶段，对改进的效果进行评价，用数据说话，看实际结果与原定目标是否吻合。
4、处理阶段，如果改进效果好，则加以推广；如果改进效果不好，则进行下一个循环。
PDCA循环的特点是：大环套小环，企业总部、车间、班组、员工都可进行PDCA循环，找出问题以寻求改进；阶梯式上升，第一循环结束后，则进入下一个更高级的循环；循环往复，永不停止。
戴明强调连续改进质量，把产品和过程的改进看作一个永不停止的、不断获得小进步的过程。
戴明的质量管理思想对日本企业影响很大，日本企业纷纷使用PDCA循环自己找问题，然后改进产品质量。
日本独创和发展了QCC（品管圈）活动，QCC（品管圈）活动在日本获得了巨大成功，日本能从二战后的废墟上迅速崛起，屡创经济奇迹，很大程度上得益于他们独创的品管圈（QCC）活动。
QCC的有效推动，使全体员工都参与管理、改善之中，一方面激发了员工的工作热情，增强了企业凝聚力，创造了积极向上的企业文化；另一方面也为企业培养了大量人才，为企业的稳定发展打下了坚实的基础，极大地提升了企业竞争力。
经过几十年的努力，到80年代中期日本经济达到最辉煌的时期，其产品如汽车、家电等充斥世界各国市场。
著名质量管理专家朱兰对日本经济奇迹的评价是：“日本的经济振兴是一次成功的质量革命”。
三、美日质量管理特色比较
戴明循环强调自主、主动管理，即立足于企业内部；详细分析本企业目前存在什么主要问题，然后改进，特点是自我超越。
马克姆。
波里奇奖强调程序化管理、重视量化指标，即立足于企业外部，把本企业的业绩与同行最优秀企业的业绩进行对比，找出差距以寻求改进，特点是定点超越。
事实上，日、美企业都在找差距，只是找差距的方式不同；日本企业通过戴明循环，与自己比较，找出存在的问题，然后自我超越；美国企业则通过与优秀企业比较以发现差距，然后定点超越。
最后，日、美企业在质量管理方面都取得了成功。
为何日、美企业质量管理的方式天壤之别、却得到了同样的结果？这源于东、西方不同的文化背景：日本企业根植于东方文化，深受中国儒家思想的影响，强调“自觉”、“修为”，敢于“舍生取义”，故他们自己和自己比较，就能发现差距，然后进行改进；美国企业属于西方文化范畴，强调制度的作用，自己的问题自己很难发现，只有通过别人监督才能发现自己身上的问题，故要和优秀企业比较才能找出差距，然后定点超越。
四、美日质量管理启示
20世纪50年代后，市场行情发生了重大变化，从卖方市场逐步转向买方市场。
在这种形势下，质量管理专家们提出了全面质量管理的思想，内容如下：第一，全面的质量，包括产品质量、服务质量、成本质量；第二，全过程的质量，指质量贯穿于生产的全过程，用工作质量来保证产品质量；第三，全员参与的质量，对员工进行质量教育，强调全员把关，组成质量管理小组；第四，全企业的质量，目的是建立企业质量保证体系。
可见，全面质量管理强调动态质量，始终不断地寻求改进，但是它没有规范化、没有统一的标准。
因此，企业实施全面质量管理能否成功，关键是要深刻领悟全面质量管理的内涵，根据本企业的具体情况，制定出切实可行的质量管理计划。
戴明循环强调自主管理、主动管理，而美国人恰恰缺乏主动性，因此戴明的质量管理思想开始在美国企业实施时遭到了冷遇。
但是，日本人深受东方文化的影响，富有主动性，自己与自己比较，就能发现问题，因此戴明的质量管理思想非常适合日本企业，日本企业运用PDCA循环取得了产品质量的飞跃进步。
美国企业认为，自己的问题自己很难发现，如何发现自己的问题？通过别人监督。
马克姆。
波里奇奖的定点超越适合美国企业特点，一个企业要想取得进步，就要不断地把本企业的业绩与同行业最优秀企业的业绩进行对比，以发现差距，然后实施改进。
应该说，日、美企业都重视学习，只是学习的方法不同。
日本企业通过自我批评实现自我，而戴明循环是自我批评的重要手段。
美国企业认为，学习的内在动力产生于强大的外部竞争压力，如何感受这种强大的外部竞争压力？通过他人批评，而马克姆。
波里奇奖的定点超越则是倾听他人批评的重要途径。
总之，日本企业，通过戴明循环实现了“自我批评”；美国企业，通过马克姆。
波里奇的定点超越实现宁“他人批评”。
通过“批评和自我批评”，美、日企业都赢得了很高的质量信誉。
质量意识也就是养成遵守质量规章制度的习惯质量意识也就是养成遵守质量规章制度的习惯。