定岗定编工具与方法.pptx
《公司定岗定编方案》课件
基层员工岗位
业务操作与执行
04
不断学习新知识，提升个人 技能和能力
01 03
按照公司规章制度和岗位职 责，完成日常业务操作
02
积极参与团队合作，提高工 作效率和质量
04
人员编制与招聘计划
各部门人员编制
销售部
财务部
根据市场拓展计划和目标，确定销售 团队的人员数量和结构，包括销售经 理、销售代表、客户服务专员等。
方案适用范围
01
本方案适用于公司的所有岗位， 包括管理层、技术层、销售层等 。
02
本方案适用于公司所有员工，包 括正式员工、实习生、临时工等 。
02
定岗定编方案概述
岗位分类与职责
岗位分类
根据公司的业务需求和组织结构，将 岗位划分为不同的类别，如管理岗、 技术岗、销售岗等。
职责描述
明确每个岗位的职责和工作内容，确 保员工清楚自己的工作职责，提高工 作效率。
《公司定岗定编方案》ppt课件
• 引言 • 定岗定编方案概述 • 岗位设置与职责 • 人员编制与招聘计划 • 实施计划与时间表 • 方案评估与调整
01
引言
目的和背景
目的
明确公司各岗位的职责和工作内 容，提高组织效率和员工工作效 率。
背景
随着公司业务的发展和规模的扩 大，原有岗位设置已无法满足公 司发展的需求，需要进行重新规 划和调整。
关键节点与里程碑
节点一
现状调研完成
节点二
方案设计完成
关键节点与里程碑
设计出合理的岗位和人员配置方案。 节点三：方案审批通过
获得相关部门和领导的审批通过。
关键节点与里程碑
节点四：方案实施完成
定岗定编定员(实用)课件
2. 调整优化建议
02
根据评估结果，提出针对性的调整优化建议，包括岗位合并、
人员调动、招聘或裁员等。
3. 实施调整优化
03
按照调整优化建议，逐步实施，确保人力资源配置更加合理高
效。
定员管理与监督
1. 建立健全定员管理制度
2. 定期检查与评估
制定完善的定员管理制度，明确各级职责 、管理流程和考核标准等。
薪酬体系优化与实践
薪酬体系优化的必要性
随着企业发展和市场变化，薪酬体系 可能存在不合理之处，需要进行优化 以更好地激励员工。
薪酬体系优化的实践
通过调整薪酬结构、提高绩效工资比 重、实施股权激励等方式，提高薪酬 体系的激励效果和员工满意度。
06
定岗定编定员案例分享
案例一：某企业岗位设置与职责划分实践
根据企业战略、业务发展、市 场变化等因素，预测人员需求 数量和类型。
3. 制定定员计划
根据岗位分析和人员需求预测 ，制定合理的定员计划，包括 定员标准、定员人数等。
4. 实施定员计划
按照定员计划逐步配置人员， 确保人员数量和质量满足企业
需求。
定员调整与优化
1. 定员评估
01
定期评估现有定员情况，分析存在的问题和不足。
总结词：科学合理
详细描述：该企业根据业务发展需要，对岗位进行科学合理的设置，明确各岗位 的职责、权利和分工，确保各项工作得以顺利开展。
案例二：某企业人员编制与配置优化经验
总结词：动态调整
详细描述：该企业根据业务规模和市场需求，动态调整人员编制和配置，优化人力资源结构，提高工 作效率和员工满意度。
案例三：某企业定员管理与实践案例分析
案例五：某企业定岗定编定员综合实践案例
定岗定编和岗位定员管理办法ppt
定编原则和方法
根据企业战略确定组织结构和 岗位
根据岗位性质和任务确定人员 编制
保持编制弹性，适应企业发展 需要
考虑员工能力和素质，合理配 置人力资源
岗位定员原则和方法
岗位定员原则： 根据岗位性质、 任务、责任、 技能要求等确
定定员标准
岗位定员方法： 按岗位定员、 按组织机构定 员、按比例定
员等
岗位定员的作 用：提高组织 效率、优化资 源配置、促进
添加 标题
实施效果：通过实施该软件，该企业的定员管理效率得 到了极大的提高，误差和不便得到了有效解决。同时， 该软件还提供了实时监控、统计和分析功能，使企业能 够及时掌握定员情况，更好地进行人员调配和管理。
某金融机构的岗位定员管理模式探讨
背景介绍：该金融机构是一家大 型银行，面临着激烈的市场竞争 和严格的监管要求。
添加标题
添加标题
添加标题
添加标题
招聘选拔：根据岗位定员确定的 职责和任务，通过招聘、选拔和 录用等环节，选择合适的员工填 补岗位空缺。
关键环节：明确招聘岗位的职责 和要求、选择合适的招聘渠道、 制定科学的评价标准、进行面试 和体检等环节。
岗位定员与绩效管理
岗位定员：根据岗位需求和组织 结构确定人员数量和岗位职责
添加标题
添加标题
岗位定员是组织管理的基础
添加标题
添加标题
岗位定员与工作效率密切相关， 需谨慎考虑
03
岗位定员与人力资 源管理
岗位定员与招聘选拔
岗位定员：根据组织目标和岗位 需求，确定每个岗位的职责、任 务和人员数量。
流程：制定招聘计划、发布招聘 信息、收集并筛选简历、进行面 试和体检、确定录用人员。
智能化发展：利 用人工智能、大 数据等先进技术， 实现岗位定员管 理的智能化、自 动化，提高管理 效率和质量。
最新定岗定编操作PPT课件
员工数量
员工结构
员工费用
员工技能
员工人数设计的前提条件
与员工数量有关的历史数据。通过分析历史数据，分析员工数量评价指标与 员工数量之间的关系，分析以前员工工作的饱满程度或劳动生产率。
对将来业务发展情况的预测数据。对业务发展数据作出预测，业务发展数据 可以来自商业计划书、业务发展纲要等方面。
员工劳动生产率或工作模式的假设。这分为两种情况，一种是员工工作模式 不发生转变，对员工劳动生产率作出假设；另一种是员工工作模式（如向项 目管理方式转变）情况下，不基于原有的劳动生产率假设，而是对新模式下 的人员需求作出分析。
• 新产品的研发和宣传工作；
• 组织重点客户的营销，开发优质行业的优质客户，不断推进业务 发展；
• 具体操作优质行业、优质客户的服务、贷款发放等；
• 组织公司业务的培训，负责高级客户经理的培训、考核及职业生 涯设计,不断提高客户经理的业务水平；
• 营销总行本级客户并协助支行进行行业营销； • 其他行领导交办的工作；
指标
3、依据公司 年度财务目标 、人均财务指 标，参考公司 历史数据和行 业数据来确定 公司业务人员
的人数
4、依据本行 业业务人员与 职能人员比例 ，参考公司历 史数据，确定 本公司的职能
人员数
5、依据本行 业业务和职能 人员与管理人 员比例，参考 公司历史数据 ，确定公司的
管理人员数
9、在企业内 进行试运行， 对运行结果进
–各子公司经营行为的 统一与优化；
–公司整体协调成长； –对行业成功因素的集
中控制与管理。
–财务控制/战略； –营销/销售； –网络/技术； –新业务开发； –人力资源。
然后，对各部门使命及关键职责进行分析界定
如何进行定岗定编13PPT
管理隐患增加。无事干或者工作量很少的人，对工作任务比较饱满的人来 说是一种不公平，使得内部造成不平衡，影响内部的工作氛围。无形中 也会给领导者带来管理甚至安全方面的隐患。
要抛弃“人多好办事”的传统用人观念。
四、关于人工成本的概念
人工成本是指企业在用工过程中发生的直接和间接费用总和，包括： 1、员工的劳动报酬总额（工资、奖金、加班、劳务费等）。 2、上缴的各种社会保险费用（失业、养老、医疗、工伤、生育等保险以 及住房公积金等）。
（二）具体要求
1、公司机关职能部室的定岗定编工作由公司本着控制总量、 精简高效、突出职能的原则，统一考虑确定。 2、对部分单位设有的二级管理职能部门，除供销部门外，其 他部门原则上管理人员数按1～3人核定。其他单位的管理 人员数原则上按80人以下的3～5人、80人以上的6～9人、 120人以上的9～11人的原则进行核定。 3、本次定岗定编工作要按照把握现状、合理设定、自下而上、 上下结合的方式进行。同时要聘请专家，对相关工作进行 指导，帮助审核把关。
1、定岗原则
效率提高原则：
即按照努力提高工作效率，减少管理层次，避 免因人设岗，尽可能地减少和合并岗位设臵，确保 岗位设臵有一定先进性和前瞻性。
协调监控原则：
即按照既有利于专业化分工，又注意各岗位间、 上下左右间的有效协调和业务对接。同时也要注意 关键岗位工作之间的相互制约关系（如财务的会计 和出纳岗位要分设），确保岗位设臵符合规范管理 的要求。
希望大家克服本位主义或内部的压力或利益关系以 及现状情况的影响，站在保证企业持续发展的高度，严 谨认真地做好这项工作。
六、定岗定编的方法步骤
定岗定编的目的是实现“事、岗、人”三者
之间的合理匹配。本次公司的定岗定编是在现有 组织和管理架构的基础上，根据各单位（部门） 的工作目标、工作职责、工作内容、业务量、管 理层级，对工作职责、业务流程等方面进行检讨
1.29福利：定岗定编工具与方法
白睿频道，仅限交流白睿原创，仅限交流23定编分析的工具与方法2定岗分析的工具与方法1定岗定编的意义白睿频道，仅限交流白睿原创，仅限交流q 定岗：是指明确企业（组织）所需要的岗位q 定编：是指明确企业（组织）需要多少适合企业发展的个人。
q 定责：包括部门职责及岗位职责两项内容(定岗定编之前需要定责)。
q 定员：是在定编基础上，严格按编制数额和岗位的质量要求，为企业每个岗位配备合格的人员（定岗定编之后需要定员）。
3定岗定编是企业岗位管理中的一项基本工作白睿频道，仅限交流白睿原创，仅限交流定编的价值和收益1234567人岗匹配合理岗位工作量合理企业运转速度平衡制定有效的人力资源计划建立合理的工作定额与报酬制度促进管理规范与效率提升改善工作设计与环境白睿频道，仅限交流白睿原创，仅限交流53定编分析的工具与方法2定岗分析的工具与方法1定岗定编的意义601#ONE组织职能分解02#TOW岗位工作结构与工作量分析白睿频道，仅限交流白睿原创，仅限交流7核心功能•财务/资产•总部战略规划/下属公司战略•投资管理•收购、兼并•公关•人才培养•法律•审计•总部营销•R&D（产品研发）•采购/物流•销售网络•信息化系统财务管理型战略管理型操作管理型管理模式功能和人员配置集分权分权集权与分权相结合集权•财务/资产•总部规划/SBU战略•监控/投资管理•收购、兼并•公关•人才培养•法律•审计•总部营销•现金管理+ 总部组织机构的管理•财务/资产•总部规划•监控/投资管理•收购、兼并+ 总部组织机构的管理重要功能总部功能+ 总部组织机构的管理总部与下属公司管控模式白睿频道，仅限交流白睿原创，仅限交流8方法2：PDCA法职能模块一职能模块二职能模块三职能模块四职能模块…决策性质执行性质管理性质纵向上将部门职能分解为彼此相对独立而又相互连续的职能模块横向上将每一块职能按照工作性质分层进行细化描述，使各项职能具体化、可操作采取“纵向分级、横向分解”——从两个维度进行全面梳理的方式，细化、完善部门职能白睿频道，仅限交流白睿原创，仅限交流可以利用PDCA方法，对部门之间的交叉职能进行分工各部门职能职能概述内容描述制定计划与制度（P、A）执行工作（D）指导、监控工作（C）福利管理职能分工（方案一）•人事处编制社会保险及住房公积金缴纳方案，并根据当地地区公司、当地政府的社会保险政策和具体实施情况优化方案•人事处缴纳本公司社会保险及住房公积金，每年编制社会保险基数报表，每月根据相应比例进行计提并缴纳•人事处根据上级主管部门相关规定制定员工误餐、水电气、住房等补贴标准•人事处发放员工误餐、水电气、住房等补贴•人事处监控各种补贴的实施效果•人事处组织制定（企管法规处、党群工作处）员工劳保用品、休假、疗养等福利发放的标准•企管法规处采购和发放劳保用品•党群工作处负责组织休假和疗养•人事处监控劳保用品、休假、疗养实施效果福利管理职能分工（方案二）•人事处编制社会保险及住房公积金缴纳方案，并根据当地地区公司、当地政府的社会保险政策和具体实施情况优化方案•人事处缴纳本公司社会保险及住房公积金，每年编制社会保险基数报表，每月根据相应比例进行计提并缴纳•企管法规处制定员工劳保用品、住房补贴、交通费、通讯费、水电补贴管理、保健标准•企管法规处负责员工劳保用品、住房补贴、交通费、通讯费、水电补贴管理、保健标准的实施•企管法规处监控各种补贴的实施效果•党群工作处制定休假、疗养等福利的标准•党群工作处组织休假、疗养等工作•党群工作处监控休假、疗养等的实施效果例2－1：福利管理与劳动纠纷管理职能的分工白睿频道，仅限交流白睿原创，仅限交流10福利管理与劳动纠纷管理职能的分工（续）各部门职能职能概述内容描述制定计划与制度（P、A）执行工作（D）指导、监控工作（C）劳动争议与纠纷处理•党群工作处负责对劳动争议和劳动纠纷进行调解，维护员工合法权益•人事处负责代表公司，参与劳动争议与劳动纠纷的调解、仲裁以及法律审判，落实调解、仲裁、法律审判结果•党群工作处负责就劳动争议和劳动纠纷对员工进行指导•党群工作处负责就劳动争议和劳动纠纷对公司进行监控白睿频道，仅限交流白睿原创，仅限交流方法3：流程梳理法，通过流程对部门职能进行界定如：某公司工程管理流程中的分工低压验收通气发卡中压验收组织现场技术交底会现场协调工程质量控制配合验收办理通气手续参加交底会建设（中、低压）设计图纸参加交底会设计变更现场核量工程决算、材料核算材料供应供应材料退库审核验收资料客户服务部工程管理流程设计技术交底建设（中压/低压）施工质量控制工程验收管网运行部客户发展部施工单位设计所总工办通气发卡决算部采购供应部是否按照标准、规范进行安装？焊接质量是否达到要求？防腐层的厚度、长度是否达标？填充物是否可能损坏防腐层？建议适当增加专职工程管理人员（现场代表），加强关键节点的质量控制职能焊接安装防腐吹扫试压回填强度试验和气密性试验是否达标？是否进行了吹扫？吹扫是否合格？-市场策划与推广-销售渠道-企业形象宣传-合同签定-货款回笼-信用控制-客户和市场信息搜集-建立完整客户数据库-客户分析研究-客户分类管理-客户关系加强-维修、改装等后期服务-明确业务任务-建立营销信息系统-内外部环境分析-制定营销战略和目标-制订营销计划-缺乏明确的市场发展战略-市场规划职能缺失-分析职能较弱-市场推广职能不足-企业形象宣传不到位-市场开发仅凭经验-信用控制有待提高-信息搜集需要加强-回款工作有待提高-客户数据库不完善-没有对客户进行分类管理-后期服务水平有待提高-品牌规划-品牌监控-公共关系管理-缺乏品牌规划与监控职能-公共关系需加强方法5：标杆企业分析法增加客服职能业务全程主导用户分类管理n人员编制：20人n管理方式：分布在6各营业厅中，营业厅负责制n主要工作：厅内炉具销售、小区产品展示客户上门接待、业务受理n项目负责制：项目经理全程负责工程管理和客户开发n集中职能：市场开发、图纸设计、报价、签订合同、工程管理、验收n管理方式：片区负责制、项目负责制n组别划分：居民客户发展组（6人）负责开发居民用户，还向开发商推n精装修房团购业务，享受一定比例提成；工商客户发展组（5人）负责n开发工商用户港华的市场部职能与哈纳斯的客户开发部类似，但增加一定的客服职能，并且从组织层面充分体现了业务全程主导、用户分类管理的原则岗位目标与部门职能一致岗位设置符合组织职能及流程目标的要求，且职责明确清晰岗位划分依据合理岗位划分依据合理、清晰兼容原则相似的职责和岗位合并，追求团队合作目标，提高效率，降低成本岗位工作结构合理岗位主要工作一般应以部门主要职能、最好按照固定的流程展开，减少临时性、阶段性和突发性的工作岗位数量适度岗位设置以岗位数最少为原则，减少重复岗位的设置内控原则岗位设置与分工要考虑控制原则、必要的职责分离以及横向与纵向相互监督制约关系专业化分工原则岗位按专业分工，有利于人员的专业发展岗位设置的主要原则部门职能的岗位分解需遵循以下原则：岗位工作量饱满且分布合理岗位工作量应达到饱满或基本饱满，且尽量将工作均匀分布在正常工作日内，减少工作的波峰和波谷的发生通过部门职能与岗位职责分析矩阵检查部门职能分解情况空对1：表示职责遗漏1对空：超出底线，表示职责冗余或部门职能缺失1对多：表示岗位职责应细化，或部门职能应精炼多对1：可能存在职责重叠部门职能职责1职责2职责3职责4职责5岗位1职责1职责2职责3岗位2职责1职责2职责3岗位3职责1职责2职责3√√√√√√√√√1.首先将岗位工作划分两大类•一类是日常性的处室职能工作，一类是阶段性的项目2.对日常性的工作按照以下内容展开分析•工作对象、内容、发生频率（或次数）、单位工作时间，全年工作量，工作量饱满度3.对阶段性工作的分析内容•工作内容、项目周期、工作量发生的特点4.选用以下指标和标准进行评价•岗位工作内容：工作内容要与岗位目标相匹配，岗位目标应与组织的关键职能相匹配•岗位工作结构比：日常性工作量/总工作量%，比值在50%以上，说明岗位设置依据充分；•岗位工作量饱满度：岗位年实际工作量/年有效工作日（251天）%；饱满度达到50%以上时，说明岗位工作量饱满；•岗位工作分布强度：持续每天工作时间在10小时以上，且这样的工作日占全年有效时间的30％以上，应专项工作工作类型工作内容分析建议▪参与公司内控体系建设工作日常工作▪整理处室文档▪组织参加财务部年度决算是处室必需的日常工作根据工作量的大小考虑是否单独设岗此项工作是公司层面的一项长期的专项工作，需要财务部相关处室配合完成；但阶段性的工作已完成，后期工作量不大▪合同审核此项工作是由于合同审核需要法律专业资格的人员完成，与处室工作无关此项工作不能成为设置此岗的依据此项工作不能成为设置此岗的主要依据，还需要考虑工作量大小此项工作是财务部的一个专项工作，需要财务部相关处室配合完成；此项工作不能成为设置此岗的主要依据，还需要考虑工作量大小▪组织参加财务管理手册的修订此项工作是财务部的一个专项工作，已完成；此项工作不能成为设置此岗的主要依据案例1：某财务部资产处综合管理岗，其日常性的工作中，设置岗位的依据不充分；在阶段性工作中，岗位工作主要是公司或部门的专项工作，但阶段性的工作已完成，后期工作量不大，因此，阶段性工作也不能成为设置此岗的依据规划计划处副处长综合管理岗（定编1人，现0人）（定编1人，现1人）（定编1人现1人）综合计划岗规划投资岗（定编1人现1人）（定编3人现3人）开票中心综合分析岗综合统计岗（定编3人现3人）（定编1人现综合管理兼）（定编8人现7人）•定编19人，现有16人根据岗位分工，对岗位的工作结构、工作量等进行判定，提出岗位与编制设置与调整的建议岗位名称岗位目标与部门职能岗位设置依据是否关键岗位岗位工作结构岗位工作强度分布岗位工作量岗位调整建议规划投资岗匹配充分是不合理不均匀：年底、逢编制五年发展规划时工作量大不饱满保留，由副处长兼任综合计划岗匹配充分是合理基本均匀：下半月工作量比上半月工作量大饱满保留综合统计岗匹配充分是合理基本均匀饱满保留综合分析岗匹配充分是合理年底和下半月忙不饱满保留，增加职责并深入开展综合管理岗匹配充分否合理基本均匀不饱满保留，由部门其他岗位人员兼任开票中心管理岗不匹配充分否合理基本均匀不饱满保留，兼任部门其他职责开票中心开票岗不匹配充分否合理基本均匀不饱满保留，减少编制规划计划处岗位设置判定表岗位工作结构与工作强度的分析，可以在对岗位进行工作量分析之前对岗位有一个初步判定，工作结构不合理同样会影响设岗设编；同时，工作量的分析往往需要花费一定时间或一定周期才能对岗位的工作情况有比较全面的了解，而工作结构分析更准确快速。
定岗定编工具与方法
建议
根据工作量的大小考虑是 否单独设岗
此项工作不能成为设置此 岗的依据
此项工作不能成为设置此 岗的主要依据，还需要考 虑工作量大小
此项工作不能成为设置此 岗的主要依据，还需要考 虑工作量大小
此项工作不能成为设置此 岗的主要依据
案例2：规划计划处岗位与编制现状
规划计划处处长
（定编1人，现0人）
规划计划处副处长 （定编1人，现1人）
集权
方法2：PDCA法。采取“纵向分级、横向分解”——从两个维度进行全面 梳理的方式，细化、完善部门职能
纵向上 将部门 职能分 解为彼 此相对 独立而 又相互 连续的 职能模 块
8
职能模块一 职能模块二 职能模块三 职能模块四 职能模块…
决策性质
执行性质
管理性质
横向上将每一块职能按照工作性质分层进行细化描述， 使各项职能具体化、可操作
施工单位 设计所 决算部 采购供应部 总工办 11
低压验收 通气发卡
中压验收
组织现场技 术交底会
现场协调
参加交底会
建设（中、 低压）
工程质量 控制
配合验收
办理通气手 续
设计图纸 参加交底会 设计变更
现场核量
材料供应供 应
工程决算、 材料核算
材料退库
审核验收资 料
再如某公司对工程的质量管理流程分析
安装
9
福利管理与劳动纠纷管理职能的分工（续）
职能概述
劳动争议与纠 纷处理
各部门职能
内容描述
制定计划与制度（P、A）
执行工作（D）
指导、监控工作（C）
•党群工作处负责对劳动争议和劳动纠纷进 行调解，维护员工合法权益
•人事处负责代表公司，参与劳动争议与劳 动纠纷的调解、仲裁以及法律审判，落实 调解、仲裁、法律审判结果
定岗定编原理与操作.ppt
不满意的 企业绩效 或新的业 务目标
2019-10-13
通过业务重组对组织、制度 再设计
通过流程再造对工作过程再 设计
通过定岗定编对岗位再设计
谢谢关注
满意的 绩效
12
岗位设置是一项系统工程，没有决心去排除干扰、 坚决实施，将难以成功
失败因素
成功因素
领导
缺乏足够的重视，只当是人 力资源管理部门的事；
谢谢关注
15
岗位不是孤立存在的，它取决于公司集成的业务模式
企业战略
公司策略：
远景、使命 市场策略/目标客户； 竞争战略； 业务组合； ---
组织结构： 组织架构
职能设计； 管理幅度； 权力架构； 组织形式； ----
集成的业务模式
信息系统
信息系统：
数据库和信息系； 网络管理 2019-10-13 ---
定岗定编在我国计划经济时代是由国家有关部门来承担的，当时的企业并 不需要过多地考虑这方面问题。随着国家经济体制和企业管理体制的改革， 企业面临日益激烈的市场竞争，定岗定编已经成为许多企业急需考虑和解 决的一个重要问题。
2019-10-13
谢谢关注
4
什么是岗位？什么是岗位设计？
岗位是指组织中为完成某项任务而设立的工作职位。 定岗的过程就是岗位设计的过程。岗位设计也称为工作设计，是指根据组织
需要利用什么资源和工具： 为了达到岗位目标应该利用那些资源? 系统、报告、文件、要求、其他。
能力要求: 做本岗位工作的应具备何种条件? 知识、能力、品质；人际交往、教育水平、背 景与经验等。
业绩考核： 该岗位工作的业绩如何考核？主要考核指标是什么?
汇报关系： 该工作向谁汇报？该工作的同级是谁？下级是谁？与其他同事的权利和责任的划 分？
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
•党群工作处负责就劳动争 议和劳动纠纷对员工进行 指导
•党群工作处负责就劳动争 议和劳动纠纷对公司进行 监控
11
方法3：流程梳理法，通过流程对部门职能进行界定
如：某公司工程管理流程中的分工
工程管理流程 设计
技术交底
建设（中 施工质量 压/低压） 控制
工程验收
通气发卡
客户服务部 管网运行部 客户发展部
-信用控制有待提 高
-信息搜集需要加 强
-回款工作有待提 高
- 客户数据库不完 善
焊接
防腐
吹扫
试压
回填
是否按照标准、 焊接质量是否 规范进行安装？ 达到要求？
防腐层的厚度、 是否进行了吹 长度是否达标？ 扫？吹扫是否
合格？
强度试验和气 密性试验是否 达标？
填充物是否可 能损坏防腐层？
建议适当增加专职工程管理人员（现场代表），加强关键节点的质量控制职能
13
方法4：理论职能对比法
现代化的市场营销体系
集权
方法2：PDCA法。采取“纵向分级、横向分解”——从两个维度进行全 面梳理的方式，细化、完善部门职能
纵向上 将部门 职能分 解为彼 此相对 独立而 又相互 连续的 职能模 块
9
职能模块一 职能模块二 职能模块三 职能模块四 职能模块…
决策性质
执行性质
管理性质
横向上将每一块职能按照工作性质分层进行细化描述， 使各项职能具体化、可操作
7
部门职能的分析与改进。方法1：组织管控分析
总部与下属公司管控模式
管理模式 功能和人员配置
核心功能
财务管理型
• 财务/资产 • 总部规划 • 监控/投资管理 • 收购、兼并
总
部 功 重要功能
能
战略管理型
• 财务/资产 • 总部规划/SBU战略 • 监控/投资管理 • 收购、兼并 • 公关 • 人才培养 • 法律 • 审计 • 总部营销 • 现金管理
施工单位 设计所 决算部 采购供应部 总工办 12
低压验收 通气发卡
中压验收
组织现场技 术交底会
现场协调
参加交底会
建设（中、 低压）
工程质量 控制
配合验收
办理通气手 续
设计图纸 参加交底会 设计变更
现场核量
材料供应供 应
工程决算、 材料核算
材料退库
审核验收资 料
再如某公司对工程的质量管理流程分析
安装
•人事处根据上级主管部门相关规定制定员工误 餐、水电气、住房等补贴标准
•人事处组织制定（企管法规处、党群工作处） 员工劳保用品、休假、疗养等福利发放的标准
•人事处编制社会保险及住房公积金缴纳方案， 并根据当地地区公司、当地政府的社会保险政策 和具体实施情况优化方案
•企管法规处制定员工劳保用品、住房补贴、交 通费、通讯费、水电补贴管理、保健标准
•企管法规处负责员工劳保用品、住房 补贴、交通费、通讯费、水电补贴管 理、保健标准的实施
•党群工作处制定休假、疗养等福利的标准
•党群工作处组织休假、疗养等工作
指导、监控工作（C）
•人事处监控各种补贴的实 施效果 •人事处监控劳保用品、休 假、疗养实施效果
•企管法规处监控各种补贴 的实施效果 •党群工作处监控休假、疗 养等的实施效果
内容描述
执行工作（D）
•人事处缴纳本公司社会保险及住房公 积金，每年编制社会保险基数报表， 每月根据相应比例进行计提并缴纳
•人事处发放员工误餐、水电气、住房 等补贴
•企管法规处采购和发放劳保用品 •党群工作处负责组织休假和疗养
•人事处缴纳本公司社会保险及住房公 积金，每年编制社会保险基数报表， 每月根据相应比例进行计提并缴纳
+ 总部组织机构的管理
+ 总部组织机构的管理
集分权 8
分权
集权与分权相结合
操作管理型
• 财务/资产 • 总部战略规划/下属公
司战略 • 投资管理 • 收购、兼并 • 公关 • 人才培养 • 法律 • 审计 • 总部营销 • R&D（产品研发） • 采购/物流 • 销售网络 • 信息化系统
+ 总部组织机构的管理
4
定编的价值和收益
1
人岗匹配合理
2
岗位工作量合理
3
企业运转速度平衡
4
制定有效的人力资源计划
5
建立合理的工作定额与报酬制度
6
促进管理规范与效率提升
7
改善工作设计与环境
5
目录
6
定岗定编的意义 定岗分析的工具与方法 定编分析的工具与方法 免责条款
定岗分析的两大工具 组织职能分解 岗位工作结构与工作量分析
可以利用PDCA方法，对部门之间的交叉职能进行分工。例2－1：福利管 理与劳动纠纷管理职能的分工
各部门职能
职能概述
福利管理 职能分工 （方案一）
福利管理 职能分工 （方案二）
制定计划与制度（P、A）
•人事处编制社会保险及住房公积金缴纳方案， 并根据当地地区公司、当地政府的社会保险政策 和具体实施情况优化方案
市场规划
品牌管理
主要 职能
- 明确业务任务 - 建立营销信息系统 - 内外部环境分析 - 制定营销战略和目 标 - 制订营销计划
-品牌规划 -品牌监控 -公共关系管理
市场开发
市场管理
Hale Waihona Puke 客户服务- 市场策划与推广 - 销售渠道 - 企业形象宣传
- 合同签定 - 货款回笼 - 信用控制 - 客户和市场信息 搜集
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福利管理与劳动纠纷管理职能的分工（续）
职能概述
劳动争议与纠 纷处理
各部门职能
内容描述
制定计划与制度（P、A）
执行工作（D）
指导、监控工作（C）
•党群工作处负责对劳动争议和劳动纠纷进 行调解，维护员工合法权益
•人事处负责代表公司，参与劳动争议与劳 动纠纷的调解、仲裁以及法律审判，落实 调解、仲裁、法律审判结果
- 建立完整客户数据 库 - 客户分析研究 - 客户分类管理 - 客户关系加强 - 维修、改装等后期 服务
哈纳斯 存在的 问题
- 缺乏明确的市场 发展战略
- 市场规划职能缺 失
- 分析职能较弱
-缺乏品牌规划与监 控职能
-公共关系需加强
- 市场推广职能不足 - 企业形象宣传不到 位 - 市场开发仅凭经验
定岗定编工具与方法
精品文档
目录
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定岗定编的意义 定岗分析的工具与方法 定编分析的工具与方法 免责条款
定岗定编是企业岗位管理中的一项基本工作
定岗：是指明确企业（组织）所需要的岗位
定编：是指明确企业（组织）需要多少适合企业发展的个人。
定责：包括部门职责及岗位职责两项内容(定岗定编之前需要定责) 。 定员：是在定编基础上，严格按编制数额和岗位的质量要求，为 企业每个岗位配备合格的人员（定岗定编之后需要定员）。