学习项目管理软技术
软件开发项目管理与实践经验分享
软件开发项目管理与实践经验分享在软件开发领域，项目管理是十分关键的一环。
一次成功的软件开发项目需要在开发周期内满足用户需求，保持高质量的代码和及时的交付，同时还需要控制成本并在时间上掌握节奏。
而这些任务通常都由项目管理者来负责。
在此分享我在软件开发项目管理中的实践经验，希望能够对大家有所帮助。
项目目标在开始一个软件开发项目之前，我们需要先明确项目的目标。
项目的目标应当是具有可测量性和可实现性的，并应当与公司的战略目标相一致。
项目的目标应当能够引导整个团队的工作，以便达到最终交付的产品的期望状态。
在明确项目目标的同时，我们还需要确定项目的作用范围。
项目的范围应当根据可用的资源、时间和预算进行适当的控制。
关于项目的目标和作用范围，我们应当与客户以及项目团队的各位成员协商，以确保对所有人的期望都是清晰明确的。
时间计划在确定适当的项目目标和作用范围后，下一个任务是制定时间计划。
项目的时间计划应当根据软件开发的生命周期进行制定，并应当包括不同阶段的任务和交付时间。
在制定时间计划时，我们应当考虑到项目各成员的实际工作量和能力，并避免过度安排任务。
合理的时间计划可以帮助我们在项目开发过程中更好地掌握节奏，并按时交付产品。
风险管理在实际软件开发项目中，风险总是存在的。
因此，我们需要制定风险管理计划以帮助我们应对不同的风险情况。
风险管理计划应当包括风险评估和事故预案等内容。
我们应当识别所有可能发生的风险，并制定适当的应对措施以降低风险。
沟通软件开发项目的成功建立在团队成员之间的良好沟通基础上。
因此，沟通也是软件开发项目管理中的重要内容。
项目团队应当制定一个统一的沟通计划，包括会议和进度报告等内容。
在沟通计划的制定过程中，我们应当注意到每个成员的需求和参与度，以确保沟通计划的有效性。
质量控制软件开发项目中的另一个重要方面是质量控制。
为了确保软件开发项目的质量，我们需要制定质量控制计划，以确保项目中每个成员理解和遵守质量标准和最佳实践。
项目管理的软技能项目经理必备的软技能
项目管理的软技能项目经理必备的软技能项目管理作为一门复杂而又关键的管理学科，项目经理在实施项目时所需要具备的软技能是至关重要的。
除了技术能力和管理技巧之外，项目经理必须拥有一系列的软技能，才能顺利地指导团队完成项目。
在这篇文章中，将讨论项目管理中项目经理必备的软技能，并探讨它们对项目成功的影响。
第一项软技能是沟通能力。
项目经理需要与各方沟通合作，包括团队成员、客户、上级领导以及其他利益相关者。
良好的沟通能力可以确保信息传递准确、有效，避免误解和冲突，提升团队合作效率。
项目经理应该能够清晰地表达自己的想法，善于倾听他人意见，及时回应团队成员的需求，使团队保持高效的工作状态。
另一个重要的软技能是领导能力。
作为项目的领导者，项目经理需要具备激励团队成员的能力，鼓励他们克服困难，实现项目目标。
优秀的领导者能够为团队树立榜样，激发团队成员的潜力，带领团队一起成长。
同时，项目经理还需要具备决策能力，能够在复杂状况下做出正确的决策，保障项目的顺利进行。
团队管理能力也是项目经理不可缺少的软技能之一。
项目经理需要能够有效地组织团队工作，分配任务，协调资源，确保每个团队成员都充分发挥自己的能力。
优秀的团队管理者能够有效解决团队内部冲突，保持团队和谐稳定，提高团队的整体绩效。
团队的成功不仅仅靠个人的努力，更需要团队合作的力量。
另外，灵活性和适应能力也是项目经理必备的软技能之一。
在项目管理过程中，会遇到各种突发情况和挑战，项目经理需要能够灵活应对，及时调整项目计划，解决问题，确保项目进度不受影响。
只有具备灵活性和适应能力的项目经理，才能应对复杂多变的项目环境，确保项目的成功完成。
最后，良好的人际关系能力也是项目经理不可或缺的软技能之一。
在项目管理中，项目经理需要与各种类型的人打交道，包括团队成员、客户、供应商等。
优秀的人际关系能力可以帮助项目经理建立信任、促进合作，有效地解决冲突，确保项目良好的开展。
良好的人际关系能力可以帮助项目经理在各种复杂情况下保持冷静、沉稳，有效地应对各种挑战。
软件项目管理经验分享
软件项目管理经验分享在软件开发领域，项目管理起着至关重要的作用。
一个成功的软件项目需要良好的规划、组织和执行。
在我多年的从业经验中，我积累了一些软件项目管理的经验，现在将与大家分享。
一、项目计划项目计划是软件项目管理的基础。
在开始项目之前，必须进行详细的计划，并制定合理的时间表和目标。
1.明确项目目标和需求：在项目启动阶段，与项目相关的各方（包括开发团队、客户和利益相关者）应共同明确项目的目标和需求。
这有助于确保项目的方向清晰，并为后续的工作提供准确的指导。
2.制定详细的项目计划：项目计划应包括各项工作的时间估算、资源分配、里程碑和关键路径等。
制定详细的项目计划可以帮助团队成员清楚地知道自己的角色和任务，并避免时间和资源的浪费。
二、团队管理一个协调合作的团队是软件项目成功的关键。
1.建设高效的团队：选择合适的团队成员，并确保每个成员都具备所需的技能和经验。
团队成员之间的沟通和协作也是非常重要的。
领导者可以通过定期的团队会议、团队建设活动和技能培训等方式来促进团队的凝聚力。
2.设立明确的角色和责任：在团队中，每个成员都应明确自己的角色和责任，并理解团队的整体目标。
这有助于减少沟通和冲突问题，保持团队运作的高效性。
三、风险管理软件项目中存在着各种风险，如技术风险、时间风险和成本风险等。
项目管理者需要及时发现和应对这些风险，以确保项目的顺利进行。
1.风险评估和分析：在项目计划阶段，应对潜在的风险进行评估和分析。
通过识别可能的风险因素，并对其进行概率和影响的评估，可以帮助项目管理者合理安排资源，制定相应的风险应对策略。
2.为风险制定预案：对于已知的风险，项目管理者需要制定相应的预案。
这些预案可以包括调整项目计划、增加资源投入、寻找备用方案等，以降低风险的影响。
四、沟通与协调良好的沟通和协调是软件项目管理的关键。
1.及时准确地传递信息：项目管理者应及时向相关方传达项目进展、问题和决策等信息。
采用适当的沟通渠道（如会议、报告、邮件等）可以确保信息的准确传递，减少误解和冲突。
【项目管理知识】项目经理的软技能、硬技能
项目经理的软技能、硬技能1、什么硬技能，什么是软技能？硬技能就像计算机硬件，是外在的，大家都能看的见，或者容易感觉到的东西。
主要包括：（1）智力水平，是否聪明；（2）专业知识，比如计算机技术、业务经验等；（3）逻辑分析能力，思维是否周密，推理是否严谨；（4）解决复杂问题能力，是否有大局观，是否能够抓住问题的关键点等；（5）计划、管理、协调等管理技术。
总的来说，项目经理的硬技能主要包括两个方面：智力水平，专业技能，也就是通常所谓的“做事”方面。
软技能就像软件，是内在的，看不见、也把握不准。
主要包括：（1）情绪情感控制能力，不光是自己，也包括控制别人的情绪情感；（2）和谐的人际关系，与大家友好相处；（3）沉着冷静，自信，勇气；（4）为人正直，得到别人的信任；（5）谈判与冲突处理。
软技能基本没有技术成分，也没有标准方法，每个人有自己的套路，也就是通常所谓的“做人”方面。
按照讲师的说法，微软面试很重视硬技能，经常会让应聘者做很难的算法题目，以及一些复杂的问题（网上有很多素材）。
他们认为硬技能是根本，比较容易衡量，容易判断是否能够带来价值。
但是，微软更重视软技能，应为硬技能容易提升，软技能提升却很难。
硬技能的高低决定一个人是否能够完成某项任务，软技能的高低决定了一个人成就某项事业的潜力。
如果一个人软技能很高，但是专业知识不懂、大脑条理不清，也不可能有太大发展，顶多是个大混混。
所以，要想变成一个的项目经理，两者缺一不可，都得优异一些。
2、怎么提高硬技能，怎么提高软技能？提高硬技能比较容易，大多数人的智力水平还可以，专业知识可以靠学习和积累，逻辑分析能力可以自学和自我锻炼。
要提高解决问题能力，首先还是要一定的专业背景、逻辑分析能力，其次善于追问、细化问题，找出真正原因。
举个例了，技术人员告诉你“系统压力很大”。
你首先得了解一下具体症状是什么，这个问题的依据是什么，也许是CPU占用率达到警戒值。
你就可以问一下什么时候发生的？是否以前发生过？发生时有没有异常操作？占用资源较大的程序进程是什么？相同环境下，其他服务器有没有发生，是不是隐患？这样，技术人员也会在你的带领下一步一步发现真实的问题所在。
软件项目管理培训
软件项目管理培训现代社会，软件项目管理在各个行业中扮演着至关重要的角色。
随着信息技术的发展，软件项目的规模和复杂性不断增加，对项目管理的要求也越来越高。
为了帮助企业提高项目管理水平及效率，软件项目管理培训逐渐成为一种必需。
软件项目管理培训是通过教授项目管理的基础知识和技能，培养项目管理人员的能力，使他们能够有效地领导和管理软件项目。
培训内容通常包括项目管理的概念与原理、项目规划与调度、项目组织与运作、项目控制与风险管理、团队管理与沟通等内容。
通过系统的培训，项目管理人员可以学习到如何合理规划项目，如何合理分配资源，如何有效地监控项目进度和风险等技能，提高他们的项目管理能力。
软件项目管理培训的重点在于实践与案例分析。
通过分析典型的软件项目案例，可以帮助学员更好地理解项目管理的理论知识，并将其应用到实际工作中。
培训中通常还会组织学员进行团队合作训练，通过模拟实际项目的过程，培养学员的团队合作和沟通技巧。
培训结束后，学员可以通过实际项目的实施来巩固所学知识，提高项目管理的实践能力。
软件项目管理培训的好处是显而易见的。
首先，通过培训可以提高项目管理人员的能力，使他们更加熟悉项目管理的理论和方法。
其次，培训可以帮助企业建立科学的项目管理体系，提高项目管理的效率和质量。
再次，培训可以加强团队的协作能力，提高项目团队的整体绩效。
最后，培训可以帮助企业减少项目失败的风险，提高项目的成功率。
综上所述，软件项目管理培训对企业和个人都具有重要意义。
总之，软件项目管理培训在现代社会中具有重要意义。
通过提供项目管理的基础知识和技能，培训可以帮助企业提高项目管理水平及效率，减少项目失败的风险，提高项目的成功率。
同时，培训也可以提高项目管理人员的能力，加强团队的协作能力，提高团队的整体绩效。
正是基于这些好处，软件项目管理培训越来越受到企业和个人的重视。
希望越来越多的企业意识到软件项目管理培训的重要性，并积极进行培训，提高自身的项目管理水平。
软件工程项目管理方法
随着信息技术的飞速发展，软件工程项目已经成为现代社会的重要组成部分。
为了确保软件项目的顺利进行，提高项目质量和效率，科学的项目管理方法显得尤为重要。
本文将从软件工程项目管理的角度，探讨几种常见的项目管理方法。
一、敏捷项目管理方法敏捷项目管理方法起源于软件开发领域，强调快速响应变化、灵活调整计划，以适应项目需求的不确定性。
以下为敏捷项目管理方法的主要内容：1. 敏捷开发模式：敏捷开发模式强调以人为核心，注重团队协作，采用迭代、增量的方式进行软件开发。
常见的敏捷开发模式有Scrum、Kanban等。
2. 灵活调整计划：敏捷项目管理方法允许项目团队根据项目进展和需求变化，灵活调整项目计划，确保项目始终围绕核心目标展开。
3. 快速迭代：敏捷项目管理方法将项目分解为多个迭代周期，每个迭代周期完成一部分功能，并在迭代过程中不断优化。
4. 持续集成与部署：敏捷项目管理方法强调持续集成与部署，确保项目成果的持续交付。
5. 客户参与：敏捷项目管理方法鼓励客户参与项目，及时获取客户反馈，提高客户满意度。
二、瀑布式项目管理方法瀑布式项目管理方法是一种传统的项目管理方法，强调项目阶段的明确划分和线性执行。
以下为瀑布式项目管理方法的主要内容：1. 需求分析：在项目开始前，详细分析项目需求，明确项目目标。
2. 设计阶段：根据需求分析结果，进行系统设计，包括架构设计、模块设计等。
3. 开发阶段：根据设计文档，进行编码实现。
4. 测试阶段：对开发完成的功能进行测试，确保项目质量。
5. 部署阶段：将项目部署到生产环境，进行实际运行。
6. 维护阶段：对项目进行维护，修复缺陷，优化性能。
瀑布式项目管理方法适用于需求明确、变更较少的项目。
三、V模型项目管理方法V模型项目管理方法是一种将瀑布式和敏捷项目管理方法相结合的方法，强调在项目开发过程中，测试与开发并行进行。
以下为V模型项目管理方法的主要内容：1. 需求分析：与瀑布式方法相同，明确项目需求。
软件工程与项目管理实训课程学习总结
软件工程与项目管理实训课程学习总结在软件工程与项目管理实训课程的学习中，我收获了许多宝贵的经验和知识，使我对软件开发过程和项目管理有了更深入的理解。
在此总结中，我将分享我在课程中学到的关键概念、重要技能以及遇到的挑战和解决方法。
首先，课程的重点之一是软件工程的基本原理和方法。
我们学习了软件需求分析、设计模式、软件测试以及代码审查等技术。
通过对这些知识的学习，我了解到软件开发是一个复杂而有序的过程，需要明确的需求、良好的设计和优质的代码。
我学会了如何编写规范的需求文档、设计清晰的软件架构，并运用合适的设计模式来解决问题。
此外，我还学会了使用自动化测试工具和代码审查技术来确保软件的质量和可靠性。
其次，项目管理是软件工程中不可或缺的一部分。
在实训课程中，我们学习了各种项目管理工具和技术，如甘特图、敏捷开发和Scrum 方法。
通过这些学习，我掌握了如何制定合理的项目计划、如何分配资源和建立团队以及如何进行有效的沟通和协作。
这些技能对于成功完成软件开发项目至关重要，也是我将来作为软件工程师或项目经理必备的能力。
在课程学习过程中，我也遇到了一些挑战。
首先是时间管理方面的挑战。
实训课程的作业和项目任务非常繁重，需要在规定的时间内完成。
为了充分利用时间，我学会了制定合理的学习计划和任务安排，避免拖延和浪费时间。
其次是团队合作方面的挑战。
在实训项目中，我们需要和小组成员紧密合作，共同完成项目。
在团队合作中，我学会了倾听和尊重他人的观点，有效地分工和协作，解决团队内部的冲突和问题。
通过对这些挑战的不断努力和解决，我在软件工程与项目管理方面取得了明显的进步。
我不仅加深了对软件工程的理解，也提高了自身的技术能力和软技能。
在结束这门课程时，我意识到软件工程与项目管理是一门结合理论与实践的学科。
光靠理论知识是不够的，还需要通过实践项目来巩固和应用所学内容。
因此，我计划在未来继续进行软件开发和项目管理方面的实践，通过参与实际项目来提高自己的技能和经验。
软件开发与项目管理培训方案
软件开发与项目管理培训方案一、培训目的和背景近年来，软件开发行业蓬勃发展，对人才的需求也越来越大。
然而，由于软件开发与项目管理的复杂性和专业要求，许多新入行的人员或者刚进入项目管理领域的人员可能会面临一系列的挑战。
为了培养和提升软件开发与项目管理方面的专业人才，我们制定了软件开发与项目管理培训方案。
二、培训内容1. 软件开发基础知识培训1.1 软件工程概述1.1.1 软件开发生命周期1.1.2 软件需求分析与规格说明1.1.3 软件设计原则与方法1.1.4 软件编码与测试1.2 编程语言与工具1.2.1 常用编程语言介绍与比较1.2.2 集成开发环境（IDE）的选择与使用1.2.3 版本控制工具的使用1.3 软件质量保证与测试1.3.1 软件质量标准与评估 1.3.2 软件测试方法与技术1.3.3 缺陷管理与跟踪2. 项目管理基础知识培训2.1 项目管理概述2.1.1 项目生命周期与阶段 2.1.2 项目范围与需求管理 2.1.3 项目进度与资源管理 2.2 项目沟通与沟通技巧2.2.1 有效的项目沟通策略 2.2.2 远程协作与团队管理 2.3 风险管理与变更管理2.3.1 项目风险评估与规划2.3.2 变更控制与管理3. 实践案例分析与讨论3.1 软件开发成功案例分享3.2 项目管理失败案例分析3.3 团队合作与冲突解决的案例研究三、培训方式1. 线下培训通过专业讲师进行面对面授课，提供实时互动和个性化答疑解惑的机会。
培训期间将进行案例分析和小组讨论，帮助学员更好地掌握知识和技能。
2. 在线培训提供在线视频教学、练习题和讨论区等学习资源，学员可根据自己的时间和进度进行学习。
在线导师会定期与学员进行互动，解答问题。
三、培训目标1. 掌握软件开发与项目管理的基本理论和方法。
2. 能够熟练应用常用的软件开发工具和项目管理工具。
3. 具备良好的团队合作与沟通能力。
4. 能够独立完成软件开发和项目管理任务。
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1.技术：泛指根据生产实践经验和自然科学原理而发展成的各种工艺操作方法与技能。
2.技术的特点：抽象性、目的性、环境性。
3.技术的要素：二要素（实体要素、智能要素），三要素（实体要素、智能要素、结构要素），软硬要素（软要素又包括实体要素，智能要素）4.技术的要素构成：智能要素（知识、经验、技能），实体要素（工具/机器/设备、工艺过程/规则、服务机制）5.软技术属于技术的范畴，具有技术的可操作性和技术的能效性，还具有难以标准化、集成化、综合化等特点。
6.软技术的价值：软技术有助于加快硬技术走向市场并形成产业的速度和质量；软技术是技术、知识和体制创新不可缺少的重要手段；软技术是体现一个国家综合国力和经济实力的重要指标，是增强国家竞争动力的强大动力；软技术的发展将促进人文社会科学领域中的技术与科学创新。
7.软技术与硬技术有关系：联系：都是技术，故在技术上的属性是共同的，如技术的可操作性、实践性、能效性、积累性等。
区别：知识来源，操作对象，操作目的，创新模式，还体现在技术的参数和标准化、人的因素与技术的关系、技术的载体和实现手段等方面。
8.项目管理技术是指时间、成本、质量、风险、合同、采购、人力资源等各方面对项目进行的计划和控制。
分项目管理软技术、项目管理硬技术。
9.项目管理软技术是指在大量项目管理实践的基础上，运用社会科学的原理，并依据人的经验和判断能力，采取有效的组织形式，充分发挥个人丰富的经验、知识和能力，并对决策对象的本质牲研究入手，掌握事物的内在联系及其运行规律，对项目管理决策目标、决策方案的拟定、选择和实施做出判断的柔性管理过程。
10.项目管理软技术的特点：能够顺应项目的特性；重视直接用户、有关的行规惯例、环境及企业文化。
11.项目的五大不确定要素：项目范围、项目持续时间、项目质量、资源数量、资源质量。
12.看一下软技术风险包括哪些方面（13页FF09。
第二章13.米切尔的利益相关者三个层次：第一层指与组织存在利益关系的任何人、组织或机构都是利益相关者；第二层是指与组织有直接关系的人或团体才是利益相关者；第三层是指在组织中下了“赌注”的人或团体才是利益相关者。
14.利益相关者：指与组织有一定利益关系的个人或群体。
15.项目成功的第一保证是利益相关者在项目整个生命周期中的有效协作。
项目生命周期五个过程：启动、计划、实施、控制和收尾。
16.利益相关者分类：与项目的不同影响关系分主要利益相关者、次要利益相关者；据对项目控制权和掌握权不同分强利益相关者、弱利益相关者；据项目界限分项目内部利益相关者、项目外部相关者；据企业界限分企业内部利益相关者、企业外部利益相关者。
17.项目经理分项目经理、大项目经理、多项目经理。
职责看一下P25.18.大项目经理与项目经理的区别：都负责整个项目计划、组织、控制和领导外，大项目经理更注重项目计划的编制和控制、协调和商谈投资者与执行组织间的要求、提出发展建议和价格。
19.多个项目与某一共同目标n直接联系，这些项目的集合通常称为“项目集”；多个项目的目标之前没有直接联系称为项目组合。
20.多项目经理除了应该掌握一般管理者应具有的能力外，更要掌握组织能力、领导能力、沟通协调能力和冲突处理能力。
21.项目经理的任命在项目启动阶段进行。
22.项目经理具备的五个素质：身体素质、心理素质、知识技能、实践经验、道德品质。
23.项目经理具备的能力：领导能力、沟通能力、人力开发能力、决策能力。
24.任命项目经理要考虑的要素：综合技能、项目管理技能、人际技能、技术技能、商业与管理技能。
25.项目成员，一般包括项目领导小级、项目执行小组、项目验收小组和项目协调小组。
验收小组一般由甲乙双方成员构成，根据情况也会从外面聘请一些专家或代表。
在阶段验收或最终验收前夕由项目领导小组负责临时组建。
表2-3项目成员的主要职责（P29）26.所谓项目总经理就是项目的高层主管。
27.项目职能经理主要是指领导项目组完成职能性任务的人，他兼有项目经理与职能经理的双重角色。
28.项目客户是使用项目成果的个人或组织。
29.项目发起人通常是政府组织机构、工商企业以及其他投资组织。
30.项目利益相关者管理（PSM）指项目管理者运用规范的管理程序来处理与项目利益相关者群体的关系，对其实施有效的管理。
31.传统的项目管理主要侧重成本、进度和质量三个方面。
利益相关者是否满意是项目成功的最好标志。
32.项目利益相关者管理过程包括：项目利益相关者识别（项目管理的首要任务是全面识别出项目利益相关者及其角色）、项目利益相关者重要性分析（识别出项目利益相关者之后，就要对项目利益相关者的重要性进行分析）、项目利益相关者支持度分析（项目经理要动态调整项目利益相关者支持度，及时分析并修正各利益相关者的支持度，以便灵活应对项目的各种新变化）和项目利益相关者综合分析（项目利益相关者的重要性、支持度等结果不是孤立的）。
33.项目利益相关者关系管理要注意：选择与项目适宜的合作伙伴（项目方及其伙伴方对依靠对方实现目标是否有强烈的意向，伙伴方是否有较强的合作能力）、确立共同的目标、明确各伙伴方的责任权利、建立完善的信息沟通网络、维护和推动良好的合作伙伴关系、实施相互协调的差异化管理策略。
34.项目发起人与项目赞助人对比：项目发起人通常是政府组织、工商企业以及其它投资组织，是项目的执行组织内部或外部的个人或集体。
他们以现金或实物形式为项目提供资金、资源是对项目的获利负有责任的人。
而项目赞助人不是组织内的一个特定职位，而是项目里的一个角色，是一个上层管理者的代表可以为项目的审批和决策创造条件。
第三章35.团队构成要素：5P目标（Purpose）、人（People）、定位（Place）、权限（Power）、计划（Plan）36.团队据团队存在的目的和拥有自主权分为：问题解决型团队（成员就如何必改进工作程序和工作方法互相交换看法或提议）、自我管理型团队、多功能型团队（由来自同一等级、不同工作领域的员工组成，为了完成一项任务而走到一起）。
37.团队发展过程分：工作群体、伪团队、潜在的团队、真正的团队（为了共同的目标，为同一个目的工作）和高绩效团队（把团队的潜力发挥到极致的团队）。
38.项目团队：被指派为项目可交付成果和项目目标而工作的全职或兼职的人员。
39.项目团队的特征：目的性、临时性、领导职责、合作性、灵活性、保障性。
40.虚拟项目团队是指一群跨越空间、跨越时区和组织边界的人们通过先进的通信和信息技术，为了实现共同的目标而在有限的时间范围内协同工作的团队。
41.项目团队从组建到解散分五个阶段：组建阶段（总体上有积极的愿望）、磨合阶段（团队内激烈冲突的阶段）、规范阶段（表现出相互的之间的理解、关心和友爱）、成效阶段（团队成员间开放、坦诚及时地进行沟通、互相帮助，共同解决问题）和解散阶段。
（看一下各阶段的特征）42.项目团队建设应遵循的基本原则：根据项目范围和预算确定团队的人数；对项目起关键作用的人选，应该优选考虑内部选拔；项目生命周期内各阶段具体需要的人员数量，在初期难以准确估计，随着项目开展而调整。
43.项目团队建设的过程：规定项目章程；定义项目经理的角色、责任和权限；选择项目经理；招募项目团队成员。
44.项目团队建设的阻力：对高层领导的影响；对中层领导者的影响；工作的传统看法和态度；不信任感。
45.项目经理应具备的素质：有领导能力；有坚强的意志力；有决断力；起到表率作用；有良好的沟通技巧；头脑灵活，思维敏捷，知识面宽广，考虑问题比较全面。
46.项目团队成员应具备的素质：清楚地理解项目目标；对自己的角色和职责有明确期望；善于沟通，相互帮助；以项目目标为行为导向。
47.项目团队管理的关键因素：完整的人员体系规划；项目经理的绝对权力；人员冲突的事前规避；非正式沟通。
48.项目团队整合包括对“人”的整合和对“事”的整合。
对“事”整合的两种常见方法：协作工程和质量功能展开的访求（QFD）。
49.项目整合中，做好对“人”的整合，要做到：项目团队有共同的目标（共同目标要实际、要明确、要系统、要体现共同的利益和意志）；恰当的信息分离；项目团队文化。
50.项目团队绩效的管理：沟通是项目团队绩效管理的核心；业绩考核与素质评估是项目团队绩效管理的重点；绩效强化与绩效发展是项目团队绩效管理的关键。
51.一个完整的项目团队绩效管理体系包括设定绩效目标、制定绩效计划、记录团队成员的绩效表现、绩效考评、绩效考核结果的反馈及合理运用等内容，简单的表述为绩效计划、绩效计划的实施、绩效考核、绩效反馈四个部分。
52.高效团队建设应注意：加强项目团队领导；鼓舞项目团队士气；提高项目团队效率。
第四章53.项目沟通的基本原理：真实性原理；渠道适当性原理；沟通主体共时性原理；信息传递完整性原理；时间性原理；连续性原理；目标性原理。
54.项目沟通是指带着一定的动机、目的和态度，通过种种途径把信息传递给其他人的过程，包括情感、想法、思想、态度、观点、客观事实等。
项目沟通是保证项目顺利进行的润滑剂。
项目沟通是以项目经理为中心。
55.项目沟通的作用：项目决策和计划的依据；项目组织和控制管理过程的依据和手段；建立和改善人际关系；项目经理的成功领导的重要手段。
56.项目经理需要花费全部工作时间的75%~90%对项目实施过程中口头、书面或其它方式的沟通进行管理。
57.项目信息传递的原则：准确性；及时性；完整性；有效性。
58.项目经理进行项目沟通的基本原则：避免事必躬亲；避免过度沟通。
59.项目沟通的障碍：个性障碍、角色障碍、职责范围不明确、风气不正、语义障碍、知识水平障碍、沟通渠道选择、选择性知觉。
60.项目沟通的技巧：善于倾听；重视双向沟通；精心选择语言；抑制不良情绪。
61.项目沟通的类型：按项目沟通信息的严肃程度分正式沟通和非正式沟通；按信息交流方向分上行沟通（下级的意见、情况向上级反映）下行沟通、平行沟通（各平行组织之间的信息沟通）和斜向沟通（信息在不同层次之间的不同部门之间流动时的传递）；按项目沟通的路线分单向沟通和双向沟通（单项沟通速度快，但准确性较差，难以掌握效果；双向沟通难准确、及时地了解效果，在信息传递过程中可以增进双方的了解，能建立良好的人际关系，但浪费时间、缺乏条理性，且容易受外界干扰）按沟通采用的工具分书面沟通和口头沟通；按项目沟通语言形式分言语沟通和非言语沟通；按项目沟通的主体分自我沟通、人际沟通和组织沟通；按沟通渠道分正式沟通渠道（分链式沟通渠道、轮式沟通渠道、环式沟通渠道、全通道式沟通渠道和Y式/倒Y式沟通渠道）和非正式沟通渠道（分单线式、饶舌式、随机式、集束式）。
62.非正式沟通渠道的优缺点：优点：满足团队员工情感方面的需要；弥补正式沟通渠道形式的不足；了解职工真正的心理倾向与需要；减轻管理者沟通压力；防止某些管理者滥用正式通道，有效防止沟通中的信息“过滤”现象。