管理学原理之领导职能83页PPT
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管理的领导职能ppt课件
文化水平及修养：广告制作科的员工全是大专以上文化程度，平时工作认真，干 劲大，但较散漫；仓库管理科的员工文化程度普遍较低，思想素质较差。
工作性质：广告制作是创造性工作，工作具有独立性，好坏的伸缩性也较大，难 于定量考核工作量；仓库管理科是程序化工作，内容固定，且必须严格规章制度 执行，工作量可以定量考核。
类型 放任式 专制式 民主式
工作效率 最低 高 最高
任务目标 完不成 能完成 能完成
员工“三性” 发挥一般 发挥不好 发挥好
精品课件
案例： 领导方式的确定
某厂的供销部由供应科、销售科、车队、仓库、广告制作科组成。当A调任该部 经理时，听到不少人反映广告制作科、仓库管理科迟到早退现象严重，劳动纪律 很差，工作效率低。虽然经过多次批评教育，成效不大，群众反映很大。为了做 好领导工作，A经理对这二个科室进行了调查分析，情况如下：
权力：能够支配他人的力量。 领导者的权力来源于两个方面：
1、职位权力（强制权或惩罚权、
奖励权、法定权）
2、非职位权力（个人影响权与专
长权）
精品课件
职位权力
构成：
➢ 强制权惩罚权 ➢ 奖励权 ➢ 法定权（合法权，来自职位）
特点：
权力随职务的变动而变动 不因任职者的变动而变动
精品课件
非职位权力
来自领导者个人的道德品德、技术和个人魅力。
3、自我实现人假设
自我挑战领导者的任务是创造一个具有挑战性的环 境和工作
4、复杂人假设
在不同的情境下分析
精品课件
人性假设反映时代背景，发展顺序符合需求层次论
，人的需要是多方面的，不仅与个性有关，还与时代、环境
、条件有关，在不同时间、地点、环境不同而采取适当反应
工作性质：广告制作是创造性工作，工作具有独立性，好坏的伸缩性也较大，难 于定量考核工作量；仓库管理科是程序化工作，内容固定，且必须严格规章制度 执行，工作量可以定量考核。
类型 放任式 专制式 民主式
工作效率 最低 高 最高
任务目标 完不成 能完成 能完成
员工“三性” 发挥一般 发挥不好 发挥好
精品课件
案例： 领导方式的确定
某厂的供销部由供应科、销售科、车队、仓库、广告制作科组成。当A调任该部 经理时，听到不少人反映广告制作科、仓库管理科迟到早退现象严重，劳动纪律 很差，工作效率低。虽然经过多次批评教育，成效不大，群众反映很大。为了做 好领导工作，A经理对这二个科室进行了调查分析，情况如下：
权力：能够支配他人的力量。 领导者的权力来源于两个方面：
1、职位权力（强制权或惩罚权、
奖励权、法定权）
2、非职位权力（个人影响权与专
长权）
精品课件
职位权力
构成：
➢ 强制权惩罚权 ➢ 奖励权 ➢ 法定权（合法权，来自职位）
特点：
权力随职务的变动而变动 不因任职者的变动而变动
精品课件
非职位权力
来自领导者个人的道德品德、技术和个人魅力。
3、自我实现人假设
自我挑战领导者的任务是创造一个具有挑战性的环 境和工作
4、复杂人假设
在不同的情境下分析
精品课件
人性假设反映时代背景，发展顺序符合需求层次论
，人的需要是多方面的，不仅与个性有关，还与时代、环境
、条件有关，在不同时间、地点、环境不同而采取适当反应
管理学原理讲义ppt第六讲领导职能课件
练程度
领导者的素质和条件
❖美国管理学家吉赛利的八种个性特征和五种激励特征
– 个性特征：
• 才智：语言与文辞方面 的能力
• 首创精神：开拓新方向 、创新的愿望
• 督察能力：指导别人的 能力
• 自信心：自我评价较高
• 适应性：为下属所亲近
• 决断能力
• 性别
• 成熟程度
• 激励特征： – 对工作稳定的需求 – 对金钱奖励的需求 – 对指挥别人的权力需求 – 对自我实现的需求 – 对事业成就的需求
• 管理者存在于正式组织之中，而领导者却不一定
• 一个人可能是领导者，也是管理者 • 一个人可能是管理者但并非是领导者 • 一个人可能是领导者但并非是管理者
领导的作用
• 处理与人的关系 • 处理与事的关系 • 处理与时间的关系 • 1、指挥、2、协调、3、激励
领导的作用
• 心理学的观点→领导者的作用在于建立有效的激励机制， 即领导者必须能够激励下属，为本组织的目标作出贡献， 同时又能够满足各种各样的个人需求
• 领导的本质→影响力 • 领导是一个过程，一种艺术 • 领导的目的
领导与管理的区别
• 从事管理工作的人就是管理者。领导的目的是实 现组织绩效
• 管理是建立在合法的，有报酬的和强制性权力基 础上对下属命令的行为。但领导更多的是建立在 个人影响权和专长权以及模范作用的基础上的
• 领导的本质就是被领导者的追随和服从，他不是 有组织赋予的职位和权力所决定的，而是取决于 追随者的意愿
• 社会学的观点→把领导的作用看成是一种提供便利的活动 。领导确立目标与调和下属们在组织上的冲突，通过这些 活动来施加影响
• 彼此均衡的观点→影响力应该看成是互相作用的，为了施 加影响，本人也要在某种程度上受到影响，就是说领导要 受到下属的影响。影响力是可以分割的，是可以分享的。 在有效的组织里，经理和雇员都会感到自己有较大的影响 力，领导和下属在组织里的总体影响力越大，整个体系的 工作就会越好。
领导者的素质和条件
❖美国管理学家吉赛利的八种个性特征和五种激励特征
– 个性特征：
• 才智：语言与文辞方面 的能力
• 首创精神：开拓新方向 、创新的愿望
• 督察能力：指导别人的 能力
• 自信心：自我评价较高
• 适应性：为下属所亲近
• 决断能力
• 性别
• 成熟程度
• 激励特征： – 对工作稳定的需求 – 对金钱奖励的需求 – 对指挥别人的权力需求 – 对自我实现的需求 – 对事业成就的需求
• 管理者存在于正式组织之中，而领导者却不一定
• 一个人可能是领导者，也是管理者 • 一个人可能是管理者但并非是领导者 • 一个人可能是领导者但并非是管理者
领导的作用
• 处理与人的关系 • 处理与事的关系 • 处理与时间的关系 • 1、指挥、2、协调、3、激励
领导的作用
• 心理学的观点→领导者的作用在于建立有效的激励机制， 即领导者必须能够激励下属，为本组织的目标作出贡献， 同时又能够满足各种各样的个人需求
• 领导的本质→影响力 • 领导是一个过程，一种艺术 • 领导的目的
领导与管理的区别
• 从事管理工作的人就是管理者。领导的目的是实 现组织绩效
• 管理是建立在合法的，有报酬的和强制性权力基 础上对下属命令的行为。但领导更多的是建立在 个人影响权和专长权以及模范作用的基础上的
• 领导的本质就是被领导者的追随和服从，他不是 有组织赋予的职位和权力所决定的，而是取决于 追随者的意愿
• 社会学的观点→把领导的作用看成是一种提供便利的活动 。领导确立目标与调和下属们在组织上的冲突，通过这些 活动来施加影响
• 彼此均衡的观点→影响力应该看成是互相作用的，为了施 加影响，本人也要在某种程度上受到影响，就是说领导要 受到下属的影响。影响力是可以分割的，是可以分享的。 在有效的组织里，经理和雇员都会感到自己有较大的影响 力，领导和下属在组织里的总体影响力越大，整个体系的 工作就会越好。
管理学_07领导职能课件
管理学7、领导职能大连理工大学管理学院黄学文关于领导“将者，智、信、仁、勇、严也”《孙子兵法??计篇》火车跑的快,全靠车头带兵熊熊一个，将熊熊一窝大海航行靠舵手提纲7.1 领导概述 7.2 领导理论 7.3 激励 7.4 沟通 7.5 领导方法与艺术 7.6 群体与团队管理 7.1 领导概述领导：“地球上最容易观察到的但最不容易理解的现象”名词：领导者及其领导活动；动词：领导者运用权力或权威对组织成员进行引导或施加影响，以使组织成员自觉地与领导者一起去实现组织目标的过程；领导者：组织中那些有影响力的人员。
①组织中拥有合法职位的、对各类管理活动具有决定权的管理人员，②一些没有确定职位的权威人士。
领导的三个要素：领导者一定要有追随者，不能“光杆司令”；领导者拥有影响追随者的能力或力量；领导的目的是通过影响追随者来实现组织的目标。
领导的作用领导意味着成员的追随和服从，巧妙地将组织成员个人愿望和需求的满足与组织目标的实现结合了起来艺术性工作。
其作用有：指挥作用：乐队指挥使用指挥权力，有效指挥，正确的指挥，以自己的实际行动带领组织成员实现企业的目标；协调作用：领导者对工作活动中出现的问题目标偏离，个体认知/技术/信念上差异及时的调整，使各方面配合得当；激励作用：通情达理、关心群众、排忧解难、激发和鼓舞等，调动组织中每个成员的积极性――高昂的士气；榜样作用：以身作则，“榜样的作用是无穷的”，用自己的言行去影响被领导者。
“其身正，不令则行；其身不正，虽令不从”《论语》。
领导与管理的关系领导是伴随着管理的发展而产生的，领导科学是管理科学的一个分支体系。
当管理者致力于影响和带领某个团队达成一个目标的时候――涉足了领导的领域；当领导者从事计划、组织、人事和控制等工作时――履行管理的职能；领导和管理都会对他人或团体产生影响，都要求与人合作，都包括一个达成共有目标的过程。
领导和管理极为相似而又不同。
领导与管理的关系领导与管理的联系领导是从管理中分化出来的：决策与执行的分离、领导权与管理权的分离，证明了领导是从管理中分化而来的；目的的一致性：二者都是通过一系列的努力，最终实现组织的目标；都强调以“人”为本：管理的对象是人、财、物和信息等，管理的中心是人；领导的对象就是组织中的人，强调对人的因素的把握。
管理学原理领导者的角色及基本技能(PPT 95页)(1)
产品组合战略
——波士顿咨询集团（Boston Consulting Group or BCG）提出
• 瘦狗业务
产
• 现金牛业务
品 增
• 问号业务
长
• 吉星业务
率
由此形成稳定型、发展 型、紧缩型和放弃型战
略组合
问号业务
（Question Marks）
吉星业务
（Stars）
瘦狗业务
（Dogs）
现金牛业务
管理学原理--领导者的角 色及基本技能(PPT 95页
)(1)
2020/11/29
管理学原理领导者的角色及基本技能 (PPT 95页)(1)
第1章 管理与管理学
1.1 管理概念 1.2 管理者 1.3 管理学
管理学原理领导者的角色及基本技能 (PPT 95页)(1)
1.1 管理概念
• 管理概念
– 管理（management）就是人们确立组织目标， 并有效地组织各种资源以实现组织目标的活 动过程
• 组织环境
– 环境（Environment）是指对组织的生存与发 展有着潜在影响的外部机构和力量的总和
– 组织对环境因素有一种自动选择和分辨机制
• 环境类型（根据变化程度和和谐程度）
– 相对稳定且简单的环境 – 相对动荡但简单的环境 – 相对稳定但复杂的环境 – 相对动荡且复杂的环境
管理学原理领导者的角色及基本技能 (PPT 95页)(1)
3.3 特定环境
• 特定环境（Specific environment）
– 特定环境是指对一个组织具有潜在影响的竞 争对手、服务对象、资源供应者、管理部门 等因素构成的具体环境
• 特定环境的构成要素
– 竞争对手 – 服务对象 – 资源供应者
[管理学原理]领导职能(ppt 40页)
![[管理学原理]领导职能(ppt 40页)](https://img.taocdn.com/s3/m/d6ba98dcddccda38366baf53.png)
管理学原理
日照职业技术学院 张国玉
来自中国最大的资料库下载
第八章 领导职能
来自中国最大的资料库下载
领导工作的概述
第一节 领导工作的含义和作用 第二节 领导工作的原理和技巧 第三节 团队的发展与技巧
第一节领导工作的含义和作用
领导工作的含义 领导工作的实质 领导工作的作用
领导工作的含义
第一种观点：领导是统治和管辖，即权利。 第二种观点：领导是服务。 第三种观点：领导是激励。 第四种观点：领导是影响。 我们采用：领导是领导者为实现组织的目标而运用权利向其下属施加
影响力的一种行为或行为过程。
领导工作包括三个必不可少的要素：领导 者、被领者、作用对象（即客观环境）。
不可麻痹大意，要防微杜渐。20.11.1820.11.1811:57:3011:57:30November 18, 2020
加强自身建设，增强个人的休养。2020年11月18日 上午11时57分20.11.1820.11.18
追求卓越，让自己更好，向上而生。2020年11月18日星期 三上午11时57分30秒11:57:3020.11.18
第二节 团队的发展与技巧
团队的类型 团队的发展阶段
团队的类型
高层管理团队 跨职能团队 自我管理团队 特别任务小组 虚拟团队
团队的发展阶段
执行
形成
阶段四
•团队已经成熟 •为被选为成员而
•高度凝聚的单元 自豪
•关注程度
•忐忑不安
•感到满意
•新的团队经历
•实现目标
•形成团队结构
规范
震荡
•团队融合
的想像力、聪明才智和创造性。 有自我满足和自我实现需要的人，往往以达到组织目标作为自己致力
日照职业技术学院 张国玉
来自中国最大的资料库下载
第八章 领导职能
来自中国最大的资料库下载
领导工作的概述
第一节 领导工作的含义和作用 第二节 领导工作的原理和技巧 第三节 团队的发展与技巧
第一节领导工作的含义和作用
领导工作的含义 领导工作的实质 领导工作的作用
领导工作的含义
第一种观点：领导是统治和管辖，即权利。 第二种观点：领导是服务。 第三种观点：领导是激励。 第四种观点：领导是影响。 我们采用：领导是领导者为实现组织的目标而运用权利向其下属施加
影响力的一种行为或行为过程。
领导工作包括三个必不可少的要素：领导 者、被领者、作用对象（即客观环境）。
不可麻痹大意，要防微杜渐。20.11.1820.11.1811:57:3011:57:30November 18, 2020
加强自身建设，增强个人的休养。2020年11月18日 上午11时57分20.11.1820.11.18
追求卓越，让自己更好，向上而生。2020年11月18日星期 三上午11时57分30秒11:57:3020.11.18
第二节 团队的发展与技巧
团队的类型 团队的发展阶段
团队的类型
高层管理团队 跨职能团队 自我管理团队 特别任务小组 虚拟团队
团队的发展阶段
执行
形成
阶段四
•团队已经成熟 •为被选为成员而
•高度凝聚的单元 自豪
•关注程度
•忐忑不安
•感到满意
•新的团队经历
•实现目标
•形成团队结构
规范
震荡
•团队融合
的想像力、聪明才智和创造性。 有自我满足和自我实现需要的人，往往以达到组织目标作为自己致力
领导职能概述(PPT 83张)
动的过程。
领导者必须走在前面：不超前谈不上领导。
领导者必须考虑多数：没有多数就会失败。
第八章 领导职能
2019/2/24
11
情景
“这是明天会议的资料，你立刻整理，明天一大早 交给我。” “但是，经理，刚才你交给我的资料也是明天要 的.....这恐怕.…” “不要唠唠叨叨，交代你办的事情，准时处理好交给 我就对了。” “是..…” 在这种情况下，下属会心悦诚服的接受吗？
2019/2/24 第八章 领导职能 18
领导者与管理者
管理者：存在于正式组织中，是组织中有一定地位并 负有责任的人。他喜欢与人打交道的工作，回避单独行 理想状态下，所有的管理者都是领导者。但是， 动 ，按角色与他人联系。 并非所有的领导者都具备完成其它管理职能的潜力， 领导者：既存在于正式组织中，又存在于非正式组织 因此不应该所有的领导者都处于管理的岗位。 中。关心的是观点，通过开发发展远景确定方向、传达 发展远景、激励他人克服障碍实现发展远景，以一种 更为知觉和移情的方式与他人互动。
管理人员应当满足职工归属、交往和有益的需要，工人的效率 随着管理人员满足他们社会需要的程度的增加而提高 。
2019/2/24 第八章 领导职能 28
自我实现人假设（Y理论）
工作可能是一种满足，也可能是一种处罚，要看环境而定。 外来的控制和处罚，并不是使人们努力达到组织目标的唯 根据这种假设，管理的重点应重在创造一 一手段。
发展期
站在大队人马的 后面，因为站在 后面才能够通过 广角镜看问题， 才能够制定战略， 才能够运筹帷幄， 决战千里。
成熟期
站在大队人马的 上面。从上面的 角度俯瞰全局。 用企业文化来引 导整个企业的行 为举止。
2019/2/24
《领导职能》PPT课件
品质（特性）理论 侧重研究领导者的性格、品质方面
的特征，作为描述和预测其领导成效的标准。
研究目的 通过研究，区分领导者与一般人的不同特点，
并以此来解释他们成为领导者的原因，并以此作为选 拔领导者和预测其领导有效性的依据。实际上就是研 究怎样的人才能成为良好的、有效的领导者。
关于特性理论，可以分为两种：一种是传统的特性理论认为领导者所具有的特性是天 生的，由遗传决定；另一种是现代特性理论，认为领导者的特性和品质是在实践中形 成的，是可以通过教育训练培养的。
力的过程或艺术。这一定义包括下列三要素：
1、领导者必须有部下或追随者。 2、领导者拥有影响追随者的能力或力量。 3、领导的目的是通过影响部下来达到企业的目标。
领导者：在组织中发挥领导作用的人。（具有一名
以上下属的各级主管）
领导职能：（1）处理与人的关系
（2）处理与事的关系 （3）处理与时间的关系
二、领导与管理的区别
（五）管理方格理论
美国得克萨斯州大学布莱克和莫顿（Blake and Mouton ）教授于1964年提出了 “管理方格理论”这是一张对等分的方格图，横坐标表示管理者对生产的关 心，纵坐标表示管理者对人的关心。评价管理人员的工作时，就按其两方面 的行为，在图7-7上找出交叉点。这个交叉点便是他的类型。
的组织气氛。
2、领导效能的支柱
决策 质量
健全 组织
制度 权力
领导效能
员工的 沟通
领导者 素质
威信
（五）领导方式及要素
领导方式：是领导者在一定的领导环境下，为完成某
个特定目标，在与被领导者的交互作用中所表现出的行为 方式。
领导方式是否有效取决于以下要素：
1、领导者：是主导性因素。包括领导者的素质、对“人 性”的假想以及对权力的认识等； 2、被领导者：包括被领导者的素质、对企业目标认识程 度、对领导者的信赖与拥戴程度以及由此产生的积极性与 创造性； 3、环境：指企业方面的结构形态、经营方式、技术基础 、价值取向、行为习惯；还包括企业外部的社会文化、技 术经济等条件。
的特征，作为描述和预测其领导成效的标准。
研究目的 通过研究，区分领导者与一般人的不同特点，
并以此来解释他们成为领导者的原因，并以此作为选 拔领导者和预测其领导有效性的依据。实际上就是研 究怎样的人才能成为良好的、有效的领导者。
关于特性理论，可以分为两种：一种是传统的特性理论认为领导者所具有的特性是天 生的，由遗传决定；另一种是现代特性理论，认为领导者的特性和品质是在实践中形 成的，是可以通过教育训练培养的。
力的过程或艺术。这一定义包括下列三要素：
1、领导者必须有部下或追随者。 2、领导者拥有影响追随者的能力或力量。 3、领导的目的是通过影响部下来达到企业的目标。
领导者：在组织中发挥领导作用的人。（具有一名
以上下属的各级主管）
领导职能：（1）处理与人的关系
（2）处理与事的关系 （3）处理与时间的关系
二、领导与管理的区别
（五）管理方格理论
美国得克萨斯州大学布莱克和莫顿（Blake and Mouton ）教授于1964年提出了 “管理方格理论”这是一张对等分的方格图，横坐标表示管理者对生产的关 心，纵坐标表示管理者对人的关心。评价管理人员的工作时，就按其两方面 的行为，在图7-7上找出交叉点。这个交叉点便是他的类型。
的组织气氛。
2、领导效能的支柱
决策 质量
健全 组织
制度 权力
领导效能
员工的 沟通
领导者 素质
威信
（五）领导方式及要素
领导方式：是领导者在一定的领导环境下，为完成某
个特定目标，在与被领导者的交互作用中所表现出的行为 方式。
领导方式是否有效取决于以下要素：
1、领导者：是主导性因素。包括领导者的素质、对“人 性”的假想以及对权力的认识等； 2、被领导者：包括被领导者的素质、对企业目标认识程 度、对领导者的信赖与拥戴程度以及由此产生的积极性与 创造性； 3、环境：指企业方面的结构形态、经营方式、技术基础 、价值取向、行为习惯；还包括企业外部的社会文化、技 术经济等条件。
《管理的领导职能》PPT课件
定规维度和关怀维度构成四种类型的领导风格。研 究发现高——高型领导者比其他三种类型的领导者更能使 下属达到高绩效和高满意度，但并不总是产生积极的效果。
赖国伟
9
第十章 管理的领导职能
§10.2 领导理论
2.1 俄亥俄州立大学的研究
高 定 规 维 度
低
赖国伟
高定规 低关怀
高定规 高关怀
低定规 低关怀
关怀维度
第十章 管理的领导职能
计划职能为组织确定目标和行动方案。 组织职能为组织的目标实现设计一个有效的组织结构框架。 领导职能为组织目标的实现调动员工的积极性。
领导职能通过领导者的领导行为和领导方式来影响组织成员的行为。
赖国伟
1
第十章 管理的领导职能
第十章 管理的领导职能
本章学习目的： 明确定义领导； 理解激励相关理论； 掌握领导的理论； 掌握具体的领导激励措施。
环境的权变因素 任务结构
正式权力系统 工作群体
领导者行为 指导型 支持型 参与型
成就导向型
赖国伟
下属权变因素 控制点 经验
知觉能20力
结果 绩效 满意
§10.2 领导理论
3.3 路径——目标理论
路径——目标理论引申出一些领导假设范例：
相比具有高度结构化和安排完好的任务来说，当 任务不明或压力过大时，指导型领导导致更高的满意度；
授权（低任务——低关系）：领导者提供极少的指导或支持。
赖国伟
16
第十章 管理的领导职能
§10.2 领导理论
赫塞和布兰查德根据下属的成熟度和领导风 格，提出了领导生命周期理论。
高
低关系 参
推 低关系
关
低任务 与 销 高任务
系
赖国伟
9
第十章 管理的领导职能
§10.2 领导理论
2.1 俄亥俄州立大学的研究
高 定 规 维 度
低
赖国伟
高定规 低关怀
高定规 高关怀
低定规 低关怀
关怀维度
第十章 管理的领导职能
计划职能为组织确定目标和行动方案。 组织职能为组织的目标实现设计一个有效的组织结构框架。 领导职能为组织目标的实现调动员工的积极性。
领导职能通过领导者的领导行为和领导方式来影响组织成员的行为。
赖国伟
1
第十章 管理的领导职能
第十章 管理的领导职能
本章学习目的： 明确定义领导； 理解激励相关理论； 掌握领导的理论； 掌握具体的领导激励措施。
环境的权变因素 任务结构
正式权力系统 工作群体
领导者行为 指导型 支持型 参与型
成就导向型
赖国伟
下属权变因素 控制点 经验
知觉能20力
结果 绩效 满意
§10.2 领导理论
3.3 路径——目标理论
路径——目标理论引申出一些领导假设范例：
相比具有高度结构化和安排完好的任务来说，当 任务不明或压力过大时，指导型领导导致更高的满意度；
授权（低任务——低关系）：领导者提供极少的指导或支持。
赖国伟
16
第十章 管理的领导职能
§10.2 领导理论
赫塞和布兰查德根据下属的成熟度和领导风 格，提出了领导生命周期理论。
高
低关系 参
推 低关系
关
低任务 与 销 高任务
系