从模仿到创新中国企业如何利用管理创新工具实现超越
中国企业如何进行模仿创新如何进行企业创新
中国企业如何进行模仿创新如何进行企业创新汇报人：日期:•模仿创新•自主创新•中国企业如何平衡模仿创新与自主创新目录•中国企业创新面临的挑战与对策•中国企业创新成功案例分析01模仿创新模仿创新是指企业通过学习、模仿行业内领先企业的产品、技术或商业模式，结合自身资源和能力进行创新的一种方式。
总结词模仿创新并不是简单的复制，而是企业在学习、消化和吸收领先企业的成功要素后，进行改进、优化或整合创新的过程。
模仿创新具有针对性强、风险低、成本低等优势，但也存在知识产权风险和难以超越原创等局限。
详细描述总结词模仿创新的优势在于能够降低研发成本和风险，快速进入市场并获取收益。
同时，通过模仿行业内成功的企业，企业可以避免走弯路，提高创新效率。
然而，模仿创新也存在一定的局限，如可能面临知识产权纠纷、难以超越原创企业等。
详细描述在模仿创新的过程中，企业可以借鉴领先企业的成功经验，避免不必要的失败和弯路。
同时，通过改进、优化或整合创新，企业可以快速占领市场并获得收益。
此外，模仿创新还可以促进企业之间的竞争合作，推动整个行业的进步。
然而，模仿创新也存在一些局限。
例如，企业可能面临知识产权纠纷，需要承担法律风险；同时，模仿创新很难超越原创企业，在市场上取得更大的竞争优势。
总结词模仿创新的实施步骤包括市场调研、选择目标、学习与模仿、创新与改进以及市场推广。
详细描述首先，企业需要进行市场调研，了解行业趋势、市场需求和竞争状况。
其次，选择行业内具有成功经验的目标企业或产品进行学习与模仿。
接着，在消化吸收成功要素的基础上进行创新与改进，开发出具有竞争力的产品或服务。
最后，通过市场推广将产品或服务推向市场，并不断优化和改进。
在实施模仿创新的过程中，企业需要注重知识产权保护，遵守法律法规，同时保持持续创新的能力和动力。
模仿创新的实施步骤02自主创新自主创新是指企业通过自身的努力和探索，产生新的思想、发明和创造，并在此基础上依靠自身的能力推动创新的后续环节，完成技术商品化，获取商业利益的创新形式。
利用引进模仿创新模式实现技术跨越
利用引进模仿创新模式实现技术跨越面对信息经济时代的挑战，国家之间的竞争已经转变为科学技术能力之间的竞争。
如何开发更先进的技术，获得创新利润并在相关领域中得到长足发展，是企业甚至是国家日益关注的问题。
发展中国家要想在竞争中取得主动权，就必须实现技术跨越。
技术跨越是在借鉴发达国家经验的基础上，集成自主创新和国外先进技术，跨越技术发展的某些阶段，直接应用、开发新技术和新产品，进而形成优势产业，提高国家综合国力和国家竞争力。
技术跨越发展，就是跨越技术发展的某些阶段，直接应用开发新技术和新产品，形成优势产业，在技术和经济方面实现迅速追赶。
许多国家局部或全部运用了技术跨越发展战略，成功实现了自身的快速发展。
例如，韩国的半导体产业及CDMA信息技术，在行业完成技术跨越的同时，也实现了国家经济的腾飞，使韩国在短短三十年的时间内，跻身世界经济强国行列。
面对新世纪的挑战，我国也实际上已经具备了实现技术跨越的基本条件。
首先，我国已有较强的经济和科技实力，国家对科技创新的重视及对科研教育的加大投入，科技队伍的壮大和素质的提高，较大地提高了我国的技术吸收能力。
其次，对外开放步伐进一步加快，为我国更好地利用国外的资金、技术、人才，市场提供了有效的途径。
再次，我国现在还处于发展中国家，具有后发优势。
不少的主导产业尚处于初创期，不必重复产业发展的全过程，可以从我国国情条件出发，直接在高起点上切入，在技术水平、生产组织和管理方面实现跨越。
企业实现创新的跨越模式是实现技术跨越的载体，如何选择跨越模式，是实现最终跨越的关键，也是值得研究的问题。
企业技术跨越战略有三种基本类型：基于自主创新的技术跨越战略（简称自主跨越）、引进模仿创新的技术跨越战略（简称模仿跨越）和基于合作创新的技术跨越战略（简称合作跨越）。
引进模仿创新是一种投入少、省力气、风险小、见效快、易开展的创新活动，在多数后发国家和企业采用最为广泛。
可以说，采用模仿创新战略是后发国家和企业快速成长并后来者居上的必由之路。
企业的模仿与创新总结报告
企业的模仿与创新总结报告引言在当今激烈的市场竞争环境下，企业的生存和发展离不开模仿与创新。
模仿可以让企业借鉴并学习他人的成功经验，提高自身竞争力；而创新则能够推动企业不断进步，引领市场潮流。
本报告将对企业的模仿与创新进行总结和分析，为企业未来的发展提供一些建议和思路。
模仿的重要性与局限性模仿是企业学习和借用他人创造性成果的一种方式，具有一定的重要性。
首先，模仿能够帮助企业降低创新的成本。
通过学习和模仿他人的经验和成功案例，企业可以快速积累知识和技能，避免走弯路，并且可以减少失败的风险。
其次，模仿可以帮助企业快速适应市场。
借鉴他人的做法和经验，可以让企业更好地理解市场需求和消费者行为，快速推出适应市场的产品和服务。
最后，模仿可以帮助企业增加竞争力。
通过学习和模仿他人的优势，企业可以在短期内迅速提高自身的竞争力，迎头赶上甚至超越竞争对手。
然而，模仿也存在一定的局限性。
首先，模仿往往只能帮助企业赶上竞争对手，难以在市场中真正占据优势地位。
模仿他人的成功经验只是找到了一条可行的路径，但并不代表这条路径对该企业来说就是最优的。
其次，模仿容易陷入同质化的困境。
大量企业为了追求市场份额，都会模仿领先企业的产品和服务，导致市场上产品同质化趋势严重，很难形成差异化竞争优势。
最后，模仿在某些高技术领域上有一定的限制，因为这些领域往往受到知识产权保护的限制，无法通过模仿来获取技术。
创新的重要性与挑战创新是企业持续发展的动力和源泉，也是企业在竞争中取得优势地位的重要因素。
首先，创新可以帮助企业打破僵局。
市场经济发展到一定的阶段，商品和服务的同质化程度越来越高，只有通过创新才能突破竞争的僵局，获得竞争优势。
其次，创新可以帮助企业探索新的增长点。
在市场饱和的情况下，企业通过创新推出新产品和服务，可以开辟新的市场需求，实现持续增长。
最后，创新可以帮助企业提高核心竞争力。
通过不断创新，企业可以积累核心技术和资源，形成自身的差异化竞争优势，从而在市场中脱颖而出。
从模仿到创新的飞跃——互联网企业的成功之道
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从模仿到创新的飞跃
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互联 网 企 业 的 成 功 之 道
Hale Waihona Puke ■ 胡世 良 Ｉ 文 运 营商 推 出的应用 商店 是模仿 苹果 ＡＰ但其成功 的关
子商务 ；新浪微博也不完全等同于Ｔ ｉ ｅ 了 用 户 的 心 。这 一 点 小 小 的创 新 ，让 ＱＱ ｗｔ ｒ ｔ
如 今 ，腾 讯 已成 长 为 中 国 最 大 的 互
和Ｆ ｃ Ｂ ｏ ，国内拉手网等团购网站也不 不 再 只是 一 个 聊 天娱 乐 工 具 ，也 变 成 了一 联 网公 司 ，市值超 过４ ０ ａｅ ｏ ｋ ０ 亿美元 ，但 与苹 等 同于Ｇ ｏ ｐ ｎ ｒｕ ｏ ，一 日多 团、团购抽 奖等 个高效的办公工具 ，一下子就把很多坐办 果 、谷歌等国外互联网巨头相比还难以抗
盲 目的跟风者难 以望其项背。
博还是其他产 品，模仿不是关键 ，而 “ 微 示 ，腾讯要 打造一个规模最大 、最成功的
开放平台。
中国互联 网企业尤其是移动互联 网企 创新”才是王道 。 业要善 于运用模仿创新 ，向领先企业学 习
四是腾讯 利用规模效应在互联 网中实
管理大师彼得 ・ 德鲁克曾对模仿创新
模 仿创新 为什 么能成 功呢 ？我们从 其产品创新成功在于 “ 打动人心”。
腾 讯 的成 功 可 以总 结 出 一些 成 功 经验 。可
然 ，互联网行业对腾讯创新有各种非议 ， 腾讯利用其 庞大 的用户规模和垄断优势 ，
三是从 客户需 求 、客户体验 出发 ，
以售卖 淘宝 内部广告位 的方式获取广告收 坚持 微创新。腾讯ＱＱ 本身就有很 多微创 进入某一领域的确令对手胆寒 ，这也是腾
管理战略论坛之四：由模仿到自主创新
管理战略论坛之四：由模仿到⾃主创新演讲⼈：何春盛，研华科技中国总经理要点：创新都要经历模仿阶段，中国企业应该加强应⽤⽅⾯的创新。
企业能不能创新，管理者是关键。
要点：创新都要经历模仿阶段，中国企业应该加强应⽤⽅⾯的创新。
企业能不能创新，管理者是关键。
我认为整个创新的过程有⼏个阶段。
第⼀个阶段叫参考设计，就是所谓的模仿，每⼀个公司、每⼀个国家，都需要经过这个过程。
这个阶段要注意避开陷阱，你⼀旦卡到知识产权就前功尽弃。
第⼆个阶段是应⽤创新，⽐较没有风险，拿已经成熟的通⽤技术，根据客户的需求设计出产品。
这⽅⾯中国的企业应该⼤⼒去做。
第三个阶段渐渐才能进⼊更深层的技术的研发和创新，在这个阶段你就可以设计很多专利来卡别⼈，让你后⾯的⼈在模仿你的时候要付出代价。
我们看看⼏个创新的⽅向，材料创新、应⽤创新、盈利模式的创新。
我们⽤材料从铜、铁到合⾦，到塑胶。
最近到北京展⽰的波⾳787的飞机，实际上它⽤就是合⾦，⾮常的轻，⾮常的省油。
各位⽤的PDA，可以上⽹，可以看电视，可以摄影，这些都是属于应⽤创新的范畴。
另外如家的标准就是营运模式创新。
怎么样去⿎励创新，除了要营造⼀个创新的环境以外，我觉得很重要有⼀个⿎励创新的机制，这⾥⾯包括利⽤专利奖⾦，甚⾄推荐优秀研发⼈员去参加选拔。
接着，我举⼏个创新的案例跟⼤家来分享，去年⼤家知道《蓝海战略》是⼀个很好的书，为了做客户关系的创新，我们在全国各地举办的23场⼤客户的CEO读书会，我邀请我们的客户来跟我们⼀起读《蓝海战略》，送他这本书，通过读书会友的⽅式来建⽴客户关系，这个⽐喝酒打球还有效。
我们还有事业模式的创新。
过去很多商店或住宅都有监视器，监视器以前只是独⽴的，后来通过⽹络可以去看，如果全国有100多个点同时看很困难，所以我们就创造⼀个⽹站服务，你只要买我这个服务，⼀个点⼀个⽉付我两百块，24⼩时你通过我这个⽹站可以看到你在全国各地的每个点现在在发⽣什么事情。
企业的模仿与创新总结报告
企业的模仿与创新总结报告引言在社会竞争日益激烈的今天，企业的生存与发展面临着越来越大的挑战。
为了在市场中立于不败之地，企业需要不断地进行模仿与创新。
模仿可以帮助企业学习他人的经验，快速掌握市场规则和技术，但在激烈的竞争环境中，仅仅依靠模仿是不够的，企业还需要通过创新来形成自己的竞争优势。
模仿的意义与局限模仿是企业学习他人经验的一种方式，可以快速学习到市场规则和技术，并通过模仿优秀企业的成功经验来提高自身的竞争力。
模仿的意义在于减少企业的风险，降低创新成本，从而更快地进入市场。
然而，模仿也存在一定的局限性。
首先，模仿只能追赶他人的步伐，永远只能处于竞争对手之后，无法真正实现超越。
其次，过于依赖模仿容易使企业在市场中失去独特性，陷入激烈的价格竞争，无法形成自己的核心竞争力。
最后，模仿的市场机会往往只是有限的，一旦市场饱和，模仿者将会面临更大的竞争压力。
创新的重要性与挑战创新是企业突破局限，实现持续发展的关键。
创新可以使企业在技术、产品、服务等方面与竞争对手有所区别，取得竞争优势，从而赢得市场份额和消费者的认可。
然而，创新并非易事，企业在创新过程中面临着各种挑战。
首先，创新需要大量的投入和风险，企业需要承受研发成本、市场推广成本等方面的压力。
其次，创新需要企业具备创新意识和创新能力，需要建立一套完整的创新机制和体系。
最后，创新需要企业在法律、政策等方面有所保障，以降低创新风险和不确定性。
模仿与创新的结合在企业的发展过程中，模仿和创新并不是对立的，而是相互结合、相互促进的。
企业应该在模仿的基础上，通过创新来形成自身的竞争优势。
首先，企业可以通过模仿来学习他人的成功经验，在市场规则和技术方面快速进入，并为创新提供基础。
模仿可以帮助企业迅速了解市场需求和消费者偏好，减少创新的盲目性。
其次，企业应该在模仿的基础上进行创新。
通过技术创新、产品创新、服务创新等方面的努力，使企业在市场中脱颖而出，形成自己的核心竞争力。
《中国企业如何进行模仿创新 如何进行企业创新》
《中国企业如何进行模仿创新如何进行企业创新》浩如烟海的国内外专利文献记载了100多年来人类技术进步中接近95%的创新技术，也就是说，世界上大约95%的技术创新都是用专利法进行保护的。
专利制度作为市场经济中最为成熟的法律制度在技术成果保护、技术许可贸易以及维权诉讼等方面承担着极重要的角色。
迪公司建立了一支上百人的技术团队，专门研究全球已经公开的专利文献和非专利文献，并在此基础上进行拆解分析，模仿创新，形成自主知识产权。
迪公司将自身的电池和it产业直接嫁接到自身的整车产业上从而造就了一条电动汽车的产业链，发挥了迪的技术优势，助推迪在新能源汽车领域走在了世界的前列。
韩国现代汽司从1967年到20世纪90年代中期走的也是从单纯地对国外汽车的简单模仿，到创造性地模仿，直到自主研发这样一条成长的路径，正是这样持续地模仿创新，在20世纪90年代，韩国的汽车成功地向欧美市场大量出口。
模仿创新是产业转型升级的捷径，也是中国从低端制造走向高端制造的必由之路。
模仿创新在技术方面的优势，主要体现在技术开发方面的低投入、低风险和高效率，根据统计，在美国原创性技术研究的成功率仅为5%，在原创性技术基础上的研究开发的成功率为50%，而且模仿创新的平均成本是原创性研究成本的65%，耗时是原创性研究的72%。
我们知道，全球95%的技术都是以专利文献的形式向全球公开的，这是专利制度的公开原则。
所以，一个优秀的模仿创新者，会根据企业自身的需要和企业的技术发展方向，有针对性地在相同和相近的技术领域的现有技术中，找寻那些具有较好的市场前景和创新空间大的技术作为模仿的基础，模仿者可以对不同的原创性技术进行比较，做细致的拆解分析，判断它们的技术缺陷或专利保护不足的地方，以此作为模仿创新的突破口。
在模仿创新的活动中，最大的壁垒就是他人的专利权保护。
我们提出“合理模仿、合法规避”这样的概念，既做到模仿又不构成侵权。
这意味着是一种创造性的模仿，并将模仿创新的成果形成自己的知识产权，进而与原创技术的专利权拥有者进行交叉许可，共同垄断市场。
创新管理知识：从管理为王到创新取胜,企业如何利用创新管理提高竞争力
创新管理知识：从管理为王到创新取胜，企业如何利用创新管理提高竞争力创新一直被认为是企业取胜的关键，但是要实现创新并不容易，需要企业从传统管理角色为王的思维方式转变，步入创新管理的新时代。
在这个时代中，企业必须要掌握创新管理知识，才能够持续提高竞争力，更好地服务客户，为社会创造更大的价值。
传统管理下的成功，离不开角色明确、分工细致、流程标准、规章制度等固定的管理模式。
但是，随着时代的变迁，越来越多的企业发现这种传统管理模式已经不再适应市场的需要。
单纯依靠这些传统手段已经很难再取得竞争优势。
随着全球竞争的加剧，企业需要不断创新，才能够更好地融入市场，适应客户不断变化的需求。
因此，创新管理必须得到高度重视，企业必须要不断地更新自己的思维方式。
所谓创新管理，就是指企业在管理过程中，强调注重创意、注重创新、注重变化、注重风险。
它与传统的管理方式不同，更加注重实践性的落地，更强调团队的创意和创新能力，这意味着企业必须要调动全员的积极性，让大家参与到创新中来，共同找寻企业发展的新路径。
创新管理是一种全新的管理方式，其核心就在于激发团队创造力，不断推进创意和创新的实践。
创新管理的目的是要创造更多的价值，这需要企业关注到用户需求、市场需求，设计出更优秀的产品，提供更优质的服务。
企业从传统管理方式走向创新管理的转变，可以从以下几个方面入手：一、打破传统角色制企业在进行创新管理时，要摒弃传统的角色分工和结构，从而发挥员工的创造力。
传统上，企业所有的思考都是由高层人员来完成，而中层和基层员工只是执行这些思考的方法。
但是在创新管理中，每个人都应该有权利和机会提出自己的创意和建议。
所有的人都有可能是创新的发起者和推动者，这能够充分调动公司内部的人才和资源，推进创新的脚步。
二、引入用户中心的设计思想在传统管理下，企业的产品和服务往往是企业内部制定的，往往无法真正地满足用户的需求。
但是在创新管理中，企业需要从客户的角度出发，了解客户的需要，积极地与客户互动，将他们的意见和建议融入到产品的设计和服务中。
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从模仿到创新中国企业如何利用管理创新工具
实现超越
Document number：BGCG-0857-BTDO-0089-2022
从模仿到创新：中国企业如何利用管理创新工具实现超越
在近年的一次全球性调查中，有93%的高管都将创新视为最优先的战略选择。
对于已经融入全球化市场体系的中国企业，创新还是实现从全球市场加工者转型为全球市场经营者的关键战略选择。
从去年开始成为大众关注点的“山寨手机”现象，从积极的意义上说其实也是一种创新。
因为从经营模式上看，“山寨手机”可以视为是当上游行业（供应商）在技术和分工都十分成熟后的一种业务模式的创新，即企业自身仅仅成为营销商，只不过他们作为营销商还仅仅停留在最简单的模仿层面上（最低营销成本）。
如果用一句话总结“山寨寨主”们的创新，就是DIY的低成本商业化。
我们应该反思的是，为什么很多OEM企业却没有能够成为创新者，为什么很多资源和能力都远超“山寨寨主”们的企业没有能够更好更系统地实现商业模式的创新
创新既是一种战略选择，同时也是一个管理过程，创新的管理依赖于相应的制度、流程和工具。
一旦企业的创新战略得以建立，那么创新过程就存在于企业运营的方方面面，欧盟的一项研究将管理创新的工具和技术分为10类：知识管理、市场信息、协同与网络、人力资源管理、界面管理、创造性开发、流程优化、创新项目管理、设计管理、以及业务开发。
而对于大多数的中国企业目前的管理现状，我们认为亟需在以下三个领域利用不同的工具加强管理创新。
第一类工具与市场信息相关。
很多中国企业仍然停留在产品导向的阶段，而管理创新的核心和出发点是需求管理的创新，目的是不断更好地满足客户的（新）需求。
贝尔实验室开发自动交换机源于调查显示如果仍然使用人工交换台，全美国的妇女都必须从事话务员的工作，强大的需求促进了新产品和技术的开发。
因此，需求管理的创新首先要求企业深入了解市场需求及其发展方向以及需求的满足程度。
一般的企业可以通过市场调研和标杆分析（Benchmarking）这两个工具来促进对需求的把握。
市场调研的作用已经为大多数企业所认同，而很多企业对标杆研究的利用还仅仅停留在“知其然”的层面。
标杆研究对需求管理创新的意义主要表现在二个方面，一个是结合市场调研的需求数据和信息利用标杆研究进行需求满足差异度分析，为需求管理的创新打下基础；一个是利用系统性的标杆分析挖掘先进企业对未来需求发展动向的研判以及先进的需求管理和创新的机制。
而这两点就要求标杆分析要做到“知其然且知其所以然”。
第二类工具与知识管理相关。
系统性的管理创新源自系统性的知识管理。
很多企业都抱怨在以前的经营过程中积累了很多好的经验或技能，但是却不能实现超越，这首先是因为企业缺乏知识审计（Knowledge Auditing）。
创新是一个动态的管理过程，因此是一个不断对前期创新结果的发展或扬弃的过程，这就要求企业通过知识审计对现有知识进行评估以进行有效的知识管理并促进新知识（创新）的产生。
一般说来，知识审计包含了知识需求分析、知识库存分析、知识流分析以及知识映
射分析等模块，通过问卷调查、焦点小组等手段进行。
需要指出的是，除了进行知识审计之外，知识管理还必须充分地发挥各级员工的作用并有充分地“容错”机制。
前者如丰田公司的“创造性思考制度”，后者如3M开放和宽松的创新环境和文化。
第三类工具与协同和网络有关，也是绝大多数中国企业进行创新所共同面临的问题。
中国企业的组织往往都是按职能进行架构的，部门间利益隔阂，对团队工作的理解也往往局限于同一职能内部。
而管理创新无论是创新思想的产生还是创新的实施都需要企业不同部门的共同努力和部门间协同，因此，架构跨部门工作团队（CFTs）是进行创新管理的重要工具。
跨部门工作团队在以下两个方面对管理创新起到了重要作用：一方面实现了创新的管理落地，即实现了对管理创新的专门资源投入，跨部门工作团队利用项目管理工具的工作方式也使得管理创新工作更可控；另一方面则是有效地整合公司的创新资源与能力，实现系统性的管理创新并使得最终的创新成果能够被落地实施，同时也能帮助企业通过项目组的方式对创新活动进行更有效的管理。
福特汽车的跨部门工作团队在80年代早期成功地将新车研发周期从7年缩减到年，而韦尔奇在通用电气组建的各类跨部门团队也降低了新品的研发和上市周期。
以上三个领域中还包含着其他诸如专利分析、客户关系管理、知识产权管理、团队建设、供应链管理等其他的创新管理手段和工具，而其他的领域中也还存在着多种管理手段和工具，都需要根据各个企业不同的情
况进行创新工具的选择或工具的调整或创新。
同时需要强调的是，这些工具的使用只是企业整个创新战略和体系中的组成部分，需要与企业的组织、制度和流程相结合才可能发挥出相应的作用。