模块二——生产计划管理.ppt
中集集团ONE安全管理模块之二——3S开展流程课件
P
A
STEP 6:盘点现场物品区分有用无用品
活动目的
• 通过清除不需要的物品腾出作业空间。 • 消除了不需品带来的管理费用及安全隐患。
活动说明
• 让员工对其工作场所（范围）进 行全面检查(包括看得到和看不到 的地方)，将所有的物品区分要与 不要，对不要的物品全部清除.
要不不要区分
◎要与不要物品开展顺序（现场检查）
目
录
一、为什么要开展3S
二、什么是3S
三、如何开展3S
◎如何开展3S
◎如何开展3S
活动前准备
P
◎确定活动目标 ◎推行组织及计划建立 ◎基础知识培训 ◎开展试点范围确定 ◎责任区域的划分
3S实施具体方法
D
效果评价及点检 C
◎要与不要物品区分
◎三级点检
◎常用品与偶用品的区分
◎物品定臵 ◎日常清扫
◎目视看板
◎非必需品处臵流程
◎要与不要物品区分注意事项
注意高空作业的安全； 爬上或钻进机器时要注意； 使用洗涤剂或药品时要注意；
使用錾凿工具或未用惯的机器时要注意；
扫除时要注意，不要由于使用洗涤剂而使 设备生锈或弄坏设备。
◎案例
改善前
注：对改善前后的情况记录时，使用定点拍照方式。
改善后
仓库配件架整理
◎区分原则
类别
使用频度
每小时
放臵方法
随身携带或在工作台上放臵 现场存放，例如工作台附近 现场存放
常用品 每天
每周
每月
三个月 半年 一年 两年 两年以上
仓库存储
仓库存储 仓库存储 仓库存储或封存 仓库存储或封存 封存或变卖
偶用品
STEP 8：常用品与偶用品定置管理
SAP-ERP模块SD、PP、PM、QM解决方案
信贷限额超过 R/Mail 信贷人员 订单被冻结
邮箱
信贷信息系统 联系的客户 批准的订单
交货到期索引
装运、开票
付款入帐
风险总额与信贷检查
应收账款
特别往来债务
+
+
未传入FI发票金额
+
未开票交货金额
+
未交货订单金额
信贷限额
超过限额
信用管理实例
销售订单处理 :交货计划安排（倒排和顺排）
订单日期
1
Sls.订单
库存
X
生产的工厂 间接费用
X
发货过帐的实例
发货过帐的实例
会计凭证
开发票
发票类型
发票清单 发票 1 1,000.00 发票 2 1,000.00 发票 3 1,000.00 3,000.00 折扣 30.00
发票 贷项凭证 借项凭证
开发票方式
一次交货一张发票 合并发票 拆分发票
SAP各模块解决方案
SD、PP、PM、QM模块介绍
1
销售与分销模块（SD）
2
生产计划模块（PP）
3
设备管理模块（PM）
4
质量管理模块（PM）
1
销售与分销模块（SD）
2
生产计划模块（PP）
3
设备管理模块（PM）
4
质量管理模块（PM）
SAP的解决之道
销售订单管理
发运处理
发票处理
销售订单输入
拣配、包装
物料可用
装运
出库
交货日期
7
运输时间
装车时间
拣配/包装时间
组织运输时间
提货和发运
1
2
卓有成效的目标管理与工作计划
Page 7
4. 目标与计划管理的基本原则
Do the right thing! VS Do the thing right!
把正确的事情做错 把正确的事情做对 把错误的事情做错 把错误的事情做对
目标设定－做正确的事 计划管理－正确地做事
Page 8
没有良好的目标管理时，经普遍调查发现：
2 . 制定年度工作计划时的常见问题：
• 大部分计划“空”而“散”，无法解决经营的实际问题； • 制定年度经营计划时往往是经验大于科学； • 经营计划中对细节的考虑不全面，导致“可执行性”降低； • 经营目标的制定大多凭个人推断，欠缺量化根据，基本实现不了； • 制定计划时常常开会争论不休,长时间讨论却得不到最终结果； • 往往企业制定出的目标机械地分到各区域,缺乏科学的目标分解方法； • 各目标承接单位工作往往与企业目标关联性不大,目标成为摆设。
ST
阵
1 2
1 2
…
…
n
n
弱势-W
1 2
…
n
WO
1 2
…
n
WT
1 2
…
n
IFE矩阵
Page 26
内部因素分析常用工具IFE
内部因素评价矩阵（Internal Factor Evaluation Matrix，IFE矩阵），其做法是从优 势和劣势两个方面找出影响企业未来发展的关键因素，根据各个因素影响程度的大小 确定权数，再按企业对各关键因素的有效反应程度对各关键因素进行评分，最后算出 企业的总加权分数。
外部因素分析常用工具EFE
外部因素评价矩阵（External Factor Evaluation Matrix，EFE 矩阵）外部因素评价 矩阵，其做法是从机会和威胁两个方面找出影响企业未来发展的关键因素，根据各个 因素影响程度的大小确定权数，再按企业对各关键因素的有效反应程度对各关键因素 进行评分，最后算出企业的总加权分数。
生产车间生产管理系统
生产车间生产管理系统模块一：介绍在现代工业生产中，生产车间的管理对于企业来说是至关重要的。
为了提高生产效率、优化生产流程，许多企业采用了生产车间生产管理系统。
本文将重点介绍生产车间生产管理系统的作用、特点以及实施方法。
模块二：作用生产车间生产管理系统是一种能够帮助企业管理生产车间的软件系统。
它主要通过集成不同的功能模块，包括生产计划管理、生产任务分配、物料管理、生产现场监控等，实现对生产过程的全面管理和控制。
生产车间生产管理系统的主要作用如下： 1. 生产计划管理：系统能够根据市场需求和生产能力，生成合理的生产计划，并自动分配给各个生产岗位，提高生产资源的利用率。
2. 生产任务分配：系统可以自动将生产计划转化为生产任务，并将任务分配给对应的工人或设备。
通过实时监控和调度，提高生产效率和生产线平衡。
3. 物料管理：系统能够跟踪和管理生产所需的物料信息，包括物料采购、库存管理和物料的消耗等。
通过物料的有效管理，提高供应链的效率并减少生产成本。
4.生产现场监控：系统能够实时监控生产现场的生产情况，包括设备状态、生产进度等。
通过监控和预警功能，能够及时处理异常情况，提高生产的稳定性和可靠性。
模块三：特点生产车间生产管理系统具有以下几个特点： 1. 集成性：系统能够将不同的生产管理功能集成在一起，实现全面的生产管理和控制。
2. 实时性：系统能够实时监控和掌握生产现场的情况，能够及时调整生产计划和资源分配。
3. 自动化：系统能够自动将生产计划转化为生产任务，并自动分配给对应的工人或设备，减少人为干预和错误。
4. 可视化：系统能够以图形化界面展示生产数据和指标，方便管理者和工人进行数据分析和决策。
5. 灵活性：系统能够根据企业的实际需求进行定制和扩展，满足不同企业的生产管理要求。
模块四：实施方法实施生产车间生产管理系统需要经过以下几个步骤： 1. 需求调研：与企业管理者和生产工人进行沟通，了解他们的需求和痛点，明确系统的功能和规模。
pmc生产计划表共5页文档
pmc生产计划表7月14-15苏州 7月23-24深圳 8月11-12上海 8月20-21深圳9月15-16上海 9月24-25深圳 11月3-4上海 11月12-13深圳12月8-9上海 12月17-18深圳【主办单位】BCG-百乔罗管理咨询有限公司【收费标准】￥2800/人（含授课费、资料费、会务费、午餐费）【培训对象】生产总监、生产经理、生产计划相关人员、车间主任、物料主管、采购主管及相关人员【报名电话】李俊【温馨提示】本课程可为企业提供上门内训服务，欢迎来电咨询！备注：认证费用：中级600元/人；高级800元/人(参加认证考试的学员须交纳此费，不参加无须交纳)1.凡参加认证的学员，在培训结束参加考试合格者由<<国际职业认证标准联合会>>颁发<<生产经理管理师>>国际国内中英文版双职业资格证书，（国际国内认证／全球通行／雇主认可／官方网上查询；2．凡参加认证的学员须提交本人身份证号码及大一寸数码照片；3．课程结束后15个工作日内将证书快递寄给学员；4．此证可申请中国国家人才网入库备案。
课程背景：Course Background生产计划和物料控制（PMC）部门是一个企业“心脏”，掌握着企业生产及物料运作的总调度和命脉，统筹营运资金、物流、信息等动脉，直接涉及影响生产部、生产工程部、采购、货仓、品控部、开发与设计部、设备工程、人力资源及财务成本预算控制等，其制度和流程决定公司盈利成败。
因此PMC部门和相关管理层必须充分了解：物料计划、请购、物料调度、物料控制（收、发、退、借、备料等）、生产计划与生产进度控制，并谙熟运用这门管理技术来解决问题，学习拉动计划价值流（VSM）图，从拉动计划价值流切入剖析工厂制造成本和缩短制造周期，提高物流过程循环效率（库存、资金的周转率）及客户满意率；为降低或消除物流过程中的非增值活动。
课程风格：Curriculum Feature“60/40”时间原则(学员40%,讲师60%)、小组讨论/发表、管理电影分享/研讨、案例分析、情景仿真、自带企业资料现场诊断和实作对策、游戏分享、学员与学员、讲师互动相辅而成、少讲理论多讲实践经验，要求学员课堂结合本公司实际情况量身订做提出问题（可在课堂打断讲师思路），不是纯粹填鸭灌输,也不是研究客观案例.而是让学员体验执行过程,关注现实事例. 面对面向老师提出公司问题，老师需要提成解决问题措施/方案。
SIYB创业培训游戏模块2 教案PPT课件
游戏模块二 供给与需求
制造商小组 1、市场有哪些机会？这些机会得到充分利用了 么 2、与零售商的谈判进行的如何？合同是否履行 3、制造商之间进行了哪些有效的合作？ 4、哪些因素影响了企业的经营状况 5、为什么一个制造商比另一个制造商盈利更多。
游戏模块二 供给与需求
零售商小组
1、零售商面对波动的需求是如何执行营销 战略的？
德国前总理施罗德：制造业是德国经济的基石
案例：赶集网
1.客户是谁？（头脑风暴）2.是做什么行业的？ 分类信息
3.竞争对手：58同城 百姓网 口碑网
4.行业特点：互联网行业、烧钱、VC投资、几年后达到盈利平衡
点、市场巨大。
5.面临的威胁：资金链断裂、竞争对手、业务不能深挖。
6.赶集网正在做的：切割烧钱的团购业务、裁员以少成本、 再
大学生招聘场景
十年寒窗苦今朝落“窘境”
“让我进去吧！里面有我的未来”
“80后”的他们选择了自主创业之路
• 李想， 泡泡网首席执行官。 1981年生，高中文 凭，1999年创业， 公司市值上亿。
（泡泡网是一家从事 电脑硬件、个人和办 公数码产品的信息服 务网站）
• 戴志康，
康盛创想科技有限 公司总裁， 1981年 出生，大学肄业
创业设想
资源
设想
分析 机会
创业设想
市场 产品或服务 组织机构
二、创业能力评估
你在多大程度上是一位创业者？
内外审视，寻找适合自己的创业之路
外审：行业状况与行业发展潜力 内审：创业者个性、兴趣、爱好、价值观
冷静思考，反复扫描，内外匹配 寻找到适合自己的创业之路
外部扫描：
• 便利店——地点 • 服装饰品店——品牌 • 餐饮美食店——味道口碑 • 洗衣店——质量服务 • 汽车养护——技术服务 • 家装行业——口碑 • 房产中介——诚信 • 美容美体——专业 • ……
管理学基础计划
CONTENTS
04
计划工作的 过程
指在一定的时间和
资源的限制下，计
划制定者收集、解 释并概括所有与计 划相关的信息。
决策者必须对每一
个可选目标和计划 的优势、劣势和潜 在的效果进行评估。
管理者一旦选定
了目标和计划， 就必须实施计划 以实现既定目标。
计 划 的 概 念
分析视角
动名词视角
3 2 1
广狭义视角
广义计划
为实现组织的 目标，制定计 划、执行计划 和检查计划的 执行情况三个 紧密衔接的工 作全过程。
动词意义 计划
计划管理工作， 包括确定未来目 标、分解目标、 为实现目标预先 进行的行动安排 与进度规定，以 及行动结果的控 制等活动。
名词意义 计划
各级主管人员的共同职能。
哈罗德•孔茨和西里尔•奥唐奈对计划特征的描述
CONTENTS
02
计划的类型
分类标准
按计划层次
分类结果
内容描述
可分为战略计划、战术计划、 分别由组织的高层管理者、中层管理人员、基层管理人员制 作业计划 定 可分为长期计划、中期计划、 一年内可以完成的计划称为短期计划；一年至五年可以完成 短期计划 的计划称为中期计划；五年以上可以完成的计划称为长期计 划 可分为组织计划、生产计划、 组织计划是为了完成管理目标所进行的组织设计；生产计划 财务计划、市场开拓计划等 是为完成生产目标，从原材料到产品的转换所作出的程序安 排；财务计划是关于如何筹资和资本如何使用，以便有效地 促进组织的业务活动的计划；市场开拓计划是企业为了扩大 市场份额、增加销量而作出的计划 可分为指向性计划、具体性 计划 可分为综合性计划、专业性 计划 指向性计划由高层决策部门制定，适用于战略计划、中长期 计划等；具体性计划具有非常明确的目标和措施，具有很强 的可操作性，一般由基层制定 综合性计划是对业务经营过程中各方面活动所作的全面规划 和安排；专业性计划则是对某一专业领域的职能工作所作的 计划，它通常是综合性计划某一方面内容的细化
《管理学基础(第六版)》 教学单元2.3计划制定
标情景题决策
交流与评价 1.各公司的方案在课上进行交流论证。 2.标准：要以对真实企业调研和占有丰富资料
为基础；计划书结构合理（要包含教材提出的基本 要素）；并富有创意，运筹周全。
3.评价：⑴每个人都要起草一份计划书，进行 二分评估；⑵对各公司的计划（策划）方案及交流 情况进行二分评估。
管理学基础 模块二计划与决策
标题 情情景景与与分分析析
管理情景 一份生死攸关的营销活动计划 尽管经过前一段发动群众，集思广益，已
形成营销活动的初步创意，但如何形成系统的 营销方案，杨经理还是觉得有些心中无数。特 别是怎样客观地分析市场的竞争形势，怎样科 学地制定目标，怎样把各种资源和整个活动安 排好，怎样写出规范的计划文本，一下子难坏 了杨经理。
标身边题的管理
调研与学习 要对所策划的活动进行深入调查研究，并
借鉴相关活动策划的实际经验或案例。 学习目标制定、资源运筹、计划书结构与
编制要领等知识。
管理学基础 模块二计划与决策
标身边题的管理
决策与操作
根据上一单元所选择与策划的活动创意，运用 计划制定原则与方法，制定一份该活动的计划书， 并加以实施。
管理学基础 模块二计划与决策
标题管理实践
例如，“金牛”车门的“标杆”是切诺基 公司的“流明”车型；易转换尾灯的 “标杆”是尼桑公司的“马克西姆”车 型；钢轮的“标杆”是本田公司的“雅 阁车型”。从而，使“金牛”在相当一 段时间中成为美国销售最好的汽车。在 后来“金牛”被重新设计时，福特公司 又将所有的“标杆”更换了一遍，使其 在豪华车细分市场上与丰田佳美一决雌 雄。
排序的典型方法就是甘特图。
管理学基础 模块二计划与决策
标题