1982年强生 泰诺中毒事件
强生泰诺危机公关分析
Part2
强生危机处理“5S”
真诚沟通原则：企业处于危机漩涡中时，是公众和媒介的焦点。一举一动都将
接受质疑，因此千万不要有侥幸心理，企图蒙混过关。而应该主动与新闻媒介联 系，尽快与公众沟通，说明事实真相，促使双方互相理解，消除疑虑与不安。真 诚沟通是处理危机的基本原则之一。
1. 强生与新闻媒介密切合作，坦诚面对新闻媒介，迅速真实地向公众传播各 种消息。 2. 在药物中毒事件发生后的数天里，坦诚圆满地答复了从新闻界打来的2000 多个询问电话。
“毒胶囊”的事件造成的影响那么大，与媒体有着很大的关系。媒体 的报道使那些和强生竞争激烈的公司也趁机别有用心地大肆渲染。随着噩 耗的扩散，美国各地众多死亡或疾病都被怀疑与其相关，有94%的消费者通 过媒体得知了此案，事态蔓延极其严重。强生明白媒体公众对其的意义， 因此，他首先正视媒体的批评报道，坦诚回 答了媒体的问题，并且迅速真实的通过媒 体向公众传播各种信息。强生积极应对的 态度，争取到了媒体对公司的理解和支持 ，也形成了对公司有利的舆论气氛，实现 了与公众的广泛沟通，从而进一步加强了 公众对强生的理解和支持。
泰诺事件发生后，各大 媒体争相报道，那些和强生 竞争激烈的公司也趁机别有 用心地大肆渲染。 随着噩 耗的扩散，美国各地众多死 亡或疾病都被怀疑与其相关 （据说最后，媒体记录达到 了2500起，有94%的消费者通 过媒体得知了此案），事态 蔓延极其严重。
Part1
强生危机处理“5S”
承担责任原则: 危机发生后，公众会关心两方面的问题，其中利益问题是公众
Part3
强生危机处理“5S”
速度第一原则：好事不出门，坏事行千里。在危机出现的最初12-24小时内，
消息会象病毒一样，以裂变方式高速传播。而这时候，可靠的消息往往不多，社 会上充斥着谣言和猜测。公司的一举一动将是外界评判公司如何处理这次危机的 主要根据。公司必须果决行动，与媒体和公众进行沟通。从而迅速控制事态，否 则会扩大突发危机的范围，甚至可能失去对全局的控制。危机发生后，能否首先 控制住事态，使其不扩大、不升级、不蔓延，是处理危机的关键。 1. 在危机发生后，公司快速反应，组成了以总裁为首的7人危机处理委员会， 全权指挥整个危机事件处理。 2. 停止报刊广告，尽可能地撤掉广播电视中所出现的泰莱诺尔药品广告。 3. 通过媒体向公众呼吁立刻停止购买并服用Tylenol产品。
强生
谢谢！
பைடு நூலகம்
处理办法： 处理办法：
1、抽调了大批的人马对所有的药物进行了检查 2、将预警消息通过媒体发向全国 3、推出了三层密封包装的瓶装产品 感谢美国人民对“泰莱诺尔”的支持， 4、感谢美国人民对“泰莱诺尔”的支持，并 发送优惠券
公关处理原则： 公关处理原则：
在遇到危机时，公司应首先考虑公众和 在遇到危机时， 消费者利益
处理办法： 处理办法：
1、向全国各大媒体发出产品澄清说 明的传真。 明的传真。 2、向各大卖场发去质检部门的无 毒证明， 毒证明，为挽救消费信心做尽可能 的努力。 的努力。
案例启示： 案例启示：
由于公众相对企业而言是弱势群 体 , 他们在利益受到侵害时第一反应 并不是到底谁侵害了他们的利益 , 而 是能否保证他们的利益不被继续损害并 得到补偿 , 尤其在严重的危机之下 , 企业应当率先承担起责任 , 在水落石 出之前采取切实有效的举措给消费者安 全可靠可信赖的形象 , 如果企业愿意 为消费者挽回损失, 为消费者挽回损失,那意味着消费者至 少会认为企业和他们是站在天枰的同一 边。
强生公司案例分析
分析人： 分析人：廖艺佳
案例一
事件： 1982年 泰莱诺尔” 事件： 1982年“泰莱诺尔”药物中毒事 件 时间： 1982年 时间： 1982年9月29日至30日 29日至30日 日至30 事情经过： 事情经过：在美国芝加哥地区发生了有人服 用含氰化物的强生公司生产的 泰莱诺尔” “泰莱诺尔”药而中毒死亡的严 重事故。 人因服用此药死亡， 重事故。7人因服用此药死亡， 全美1亿多服用“泰诺” 全美1亿多服用“泰诺”胶囊的 消费者的极大恐慌。 消费者的极大恐慌。
案例二
事件： 婴儿卫浴用品“涉毒” 事件： 婴儿卫浴用品“涉毒”事 件 时间： 2009年 时间： 2009年3月15日 15日 事情经过： 美国一家非盈利性消费者组织— 事情经过： 美国一家非盈利性消费者组织 —“安全化妆品运动”公布了涉 安全化妆品运动” 安全化妆品运动 及强生、 及强生、帮宝适等多家公司的婴 儿卫浴产品含有甲醛及“ 儿卫浴产品含有甲醛及“1，4二氧杂环乙烷” 二氧杂环乙烷”等有毒物质的检 测报告。 测报告。
强生泰诺
•化危机为商机
当药品污染的原因查明之后，强生进行停 业整顿时，正好美国政府和芝加哥等当地 政府开始制定新的药品安全法，要求药品 生产企业采用元的止 痛片市场上挤走了它的竞争对手，仅用5个 月的时间就夺回了原市场份额的70％，并 以更好、更新的形象重新面对公众，赢得 了公众信任。
面对危机如何 获得公众的再 次认可
•危机的产生和蔓延
出事之后新闻媒体立刻开始关注这个问题， 立刻将整个事件置于公众的目光之下。开 始时因为服药死亡的人数是3人，后来传言 全美死亡人数是250人。其实这其中有很多 人是假冒受害者，为了诈保或者获取强生 的赔偿而将死亡责任归于服用泰诺片。
•危机解决的出发点
建立危机专门处理 部门 对事件进行调查 分析危机确定处理 对策
危机处理程序
分工协作，实施方 案
反馈与纠偏
评估总结，改进工 作
针对企业内部员工 的对策 针对相关责任人的 对策 针对受害者的对策
危机处理对策
针对新闻界的对策
针对上级有关部门 的对策 针对社会公众的对 策
• 强生“泰诺”将危机转化为商机
强生公司泰诺事件
• 案例背景1982年9月，美国芝加哥地区发生 有人服用含氰化物的泰诺药片中毒死亡的 严重事故，一开始死亡人数只是3人，后来 却传说全美各地死亡人数高达250人。其影 响迅速扩散到全国各地，调查显示有94%的 消费者知道泰诺中毒事件。
危机的产生和 蔓延
危机解决的出 发点
化危机为商机
谢谢大家
事件发生以后，在首席执行官吉姆· 博克的 领导下，强生公司迅速采取一系列有效措 施来化解危机。解决问题的第一步就是寻 找问题的根源。经过进一步的调查发现， 因服用泰诺而死亡的人数只有7人，远不是 社会上传说的有250人之多。
强生公司泰诺药丸事件
（2）强生与Tylenol归来 在第一阶段完成之后，强生第二阶段的危机公关，即“强生与 Tylenol归来”立即启动。在总公司销售会议上，McNei消费品公司向 大家披露了“Tylenol归来”公关方案： Ａ：Tylenol以新包装重新打入市场。新包装有多重密封，专防假药掺入 ，成为全国第一种防掺假药品包装。强生积极与各大媒体联系，向全 国吹响Tylenol归来的号角。 Ｂ：以优惠券方式进行促销，让公众再接受这种新产品，恢复Tylenol的 人气。强生走访了上百万次的医务人员，不惜花费5000万美元向消费 者赠送这种重新包装的药品。 Ｃ：1983年新年始，强生将全部Tylenol的广告重新设计，面目一新。 D：强生从各子公司招集2250名销售人员，到各医疗团体与社区为人们播 放Tylenol宣传片，该片耗资数百万美元，专门为Tylenol重新打入市 场提供支持。
强生成功公关案例——1982年“泰莱诺尔”药物中毒事件
事件经过 1982年9月29日至30日，在美国芝加哥地区 发生了有人服用含氰化物的强生公司生产的“泰 莱诺尔”药而中毒死亡的严重事故。最初，仅有3 人因服用该药物中毒死亡，但是随着信息的扩散 ，据称全美各地已有250人因服用该药物而得病或 死亡，这些消息的传播引起约全美1亿多服用“泰 诺”胶囊的消费者的极大恐慌，造成公司的形象 一落千丈，名誉扫地，医院、药店纷纷把它扫地 出门。民意测验表明，94％的服药者表示今后不 再服用此药。面对新闻界的群体围攻和别有用心 者的大肆渲染，“泰莱诺尔”药物中毒事件一下 子成了全国性的事件，强生公司面临一场生死存 亡的巨大危机。
案例启示 危机处理是考验企业文化的重要时刻，企业必须承担 起对社会公民的责任。当企业遇到各种各样甚至是毁灭性 的危机时，积极地开展公关活动是摆脱危机的有力武器， 他不但可以使企业脱离险境，而且还可以获得更多的公众 支持。而最好的公关决策总是同企业的正确经营实践以及 对公众利益认真负责的精神联系在一起的。
强生公司案例分析
强生公司如何应对危机强生公司生产的泰乐诺胶囊是一种止痛药,1981年就销售43。
5亿美元,占强生公司总销售额的？%，占总利润的17％。
1982年9月末的一天，一位叫亚当·杰努斯的患者服了一粒药后当天死亡；同一天，另一对服了泰乐诺的夫妇,也在两天后死掉了.消息迅速传遍了美国。
强生公司在止痛药市场上的份额一度从35。
3%下跌到不足7％，公司面临巨大危机。
强生公司迅速做出反应：第一步，调查并澄清事实。
(1）公司迅速收集了有关受害者的情况、死因、有毒泰乐诺的批号、该药的零售点、药的生产日期、送往分销网的途径等，为此，公司特别请了100名联邦调查局和州的侦探，追查了2000条线索，研究了57份报告。
（2)求助媒体,希望他们提供准确及时的消息，以避免恐慌。
通过调查，得出报告：有毒的胶囊是有人从药店买了成品后掺入硫化氢又退回商店所致，并不是强生公司生产中出的问题。
强生公司把这个消息传达给客户和媒体，仅电报费就花了50万美元。
第二步，评估并遏止事件的影响。
“泰乐诺中毒事件”使强生公司损失过亿美元,但最主要的是对其商标本身的影响。
强生公司事后进行民意调查，发现49%的人回答他们仍会使用这种药，于是,强生公司又把药摆到了货架上。
第三步，使泰乐诺重振雄风。
强生公司为实现这一目标，采取了“稳住常客，渗透新顾客群"的策略,具体步骤如下：（1）请开发此药的麦克奈尔实验室的药学博士托马斯。
盖茨在广告中向使用该药的美国人民致谢;(2）鼓励胶囊的使用者去试用泰乐诺药片;（3）公司承诺在“中毒事件”发生后扔掉泰乐诺的客户，只要打一个免费电话，就可得到2。
5美元的赠券；（4）公司设计了一种新型的防破坏的包装，增强人们的信任感.强生公司通过一系列周密的计划和行动，仅用了8个月就使公司重新赢得了35%的市场份额，并一直维持到1986年，为强生公司赢得了巨额利润。
请分析：（1）强生公司遇到如此严重的环境威胁，却能在短短的8个月后就将危机化解，重新赢得市场。
“泰诺”风波2.doc
“泰诺”风波1982年强生公司CEO詹姆斯·伯克（James Burke）处理了一起严重的危机。
在这次事件中，公司拳头产品——泰诺胶囊被人投毒而致患者死亡。
公司成功地渡过了这次危机，这是一个危机管理的经典案例。
强生展现了不惜一切代价对消费者负责的模范形象。
序幕1982年9月30号，在新泽西州新不伦瑞克市强生总部大楼的五楼，董事会主席詹姆斯·E·伯克正在和总裁大卫·卡莱尔（David。
R。
Clair）会晤。
他们每两个月碰一次头，就一些重要的事件交换意见。
那天两人感觉很好，因为强生的销售和赢利增长很快，而且市场前景—片光明。
在那个阳光明媚的上午，他们甚至有闲聊的时间。
遗憾的是这种好心情并没有持续多久，此时公司董事亚瑟·奎尔（Arthur Quill）进入会议室，说芝加哥有人因服用泰诺胶囊后，发生氰化物中毒而死亡的事故。
惊恐和悲痛顿时笼罩了整个房间，因为泰诺胶囊是强生的拳头产品。
公司概况强生公司在世界上很多国家生产和销售多种产品，表6－ 1列出了各种产品及它们所占总销售额的百分比。
1 98 1年，强生公司在《财富》全美500家最大的工业企业中名列第68位，销售额为54亿美元。
强生公司的产品涵盖了4个产业门类：专业类产品、制药业、工业和日用消费产品。
其中，专业类产品有绷带、缝线、外科用的敷料和其他外科用产品；制药业主要是处方药；工业领域包括纺织品、工业用沙带和化学品等。
表1 1983年强生公司产品及销售情况表产品类别销售额（百万）占公司总销售额的百分比（％）外科急救设备1268 21非处方药卫生纸婴儿用品诊疗设备泰诺系列产品其他（包括医院设备、牙科产品等）12009335555184601039201699817总值5973 100公司主要产品是日用消费品，包括沐浴用品和卫生保健品，如：婴儿护理系列、急救产品、非处方药。
这些产品主要面向普通大众、批发商或直接向独立和连锁零售店销售。
危机管理十大案例
美国强生公司泰诺药片中毒事件美国强生公司因成功处理泰诺药片中毒事件赢得了公众和舆论的广泛同情，在危机管理历史中被传为佳话。
1982年9月，美国芝加哥地区发生有人服用含氰化物的泰诺药片中毒死亡的严重事故，一开始死亡人数只有3人，后来却传说全美各地死亡人数高达250人。
其影响迅速扩散到全国各地，调查显示有94%的消费者知道泰诺中毒事件。
事件发生后，在首席执行官吉姆·博克（JimBurke）的领导下，强生公司迅速采取了一系列有效措施。
首先，强生公司立即抽调大批人马对所有药片进行检验。
经过公司各部门的联合调查，在全部800万片药剂的检验中，发现所有受污染的药片只源于一批药，总计不超过75片，并且全部在芝加哥地区，不会对全美其他地区有丝毫影响，而最终的死亡人数也确定为7人，但强生公司仍然按照公司最高危机方案原则，即“在遇到危机时，公司应首先考虑公众和消费者利益”，不惜花巨资在最短时间内向各大药店收回了所有的数百万瓶这种药，并花50万美元向有关的医生、医院和经销商发出警报。
对此《华尔街日报》报道说：“强生公司选择了一种自己承担巨大损失而使他人免受伤害的做法。
如果昧着良心干，强生将会遇到很大的麻烦。
”泰诺案例成功的关键是因为强生公司有一个“做最坏打算的危机管理方案”。
该计划的重点是首先考虑公众和消费者利益，这一信条最终拯救了强生公司的信誉。
比利时和法国可口可乐中毒事件1999年6月9日，比利时120人（其中有40人是学生）在饮用可口可乐之后发生中毒，呕吐、头昏眼花及头痛，法国也有80人出现同样症状。
已经拥有113年历史的可口可乐公司遭遇了历史上罕见的重大危机。
在现代传媒十分发达的今天，企业发生的危机可以在很短的时间内迅速而广泛地传播，其负面作用可想而知。
可口可乐公司立即着手调查中毒原因、中毒人数，同时部分收回某些品牌-全球品牌网-的可口可乐产品，包括可口可乐、芬达和雪碧。
一周后中毒原因基本查清，比利时的中毒事件是在安特卫普的工厂发现包装瓶内有二氧化碳，法国的中毒事件是因为敦克尔克工厂的杀真菌剂洒在了储藏室的木托盘上而造成的污染。
【管理学】强生危机公关案例共（5页）
强生危机公关案例强生是一家美国著名的医药公司，在最新世界医药公司排名中名列前十，年销售额过百亿美元。
该公司早在1975年开发出了可代替阿司匹林的“泰诺胶囊”，投放市场后获得了巨大的成功。
7年内，该药就赢得了止痛药市场的35%以上的份额。
1981年销售额达5.4亿美元，利润占整个公司利润的15—20%，成为了强生公司的核心产品。
然而，天有不测风云。
1982年9月30日早晨，突有媒体报道说，当天在芝加哥服用泰诺胶囊的人中，有7人死亡，另有250人中毒入院（后据查，是服用的泰诺胶囊含有氰化物）。
消息一出，震惊美国，1亿多服用“泰诺”的消费者顿时陷入巨大的惊慌之中。
强生的一场生死危机全面爆发。
此刻，整个新闻媒体炸开了锅，群起而攻之，那些和强生竞争激烈的公司也趁机别有用心地大肆渲染。
随着噩耗的扩散，美国各地众多死亡或疾病都被怀疑与其相关（据说最后，媒体记录达到了2500起，有94%的消费者通过媒体得知了此案），事态蔓延极其严重……怎么办？强生没有等死，全力展开解救。
公司快速反应，组成了以总裁为首包括公关部长在内的7人危机处理委员会，全权指挥整个危机事件处理，同时邀请著名的公关公司配合。
这个委员会连续6周每天都碰头2次，以解决危机发展中出现的各种问题，一切重大决定都必须经过委员会的讨论，然后才统一行动。
整个危机处理，强生坚持了两点：一是做好“最坏的可能”准备；二是始终把公众的利益放在第一位。
首先，公司决定真诚地面对公众和媒体，主动与媒体保持充分的合作。
本着对消费者负责的精神，强生公司立即通过媒体向公众发出了危险警告，并通知全国的医院、医生、经销商在真相没有查清前，暂停使用和销售泰诺胶囊，并不惜代价决定收回事发区域的两批“问题”产品，随后，因情况未明，公司又在全国范围内全面收回泰诺胶囊，之后又将回收产品的范围扩大到了全世界。
为此，强生公司付出了高达1亿美元的代价，其中电报费就达50万美元。
同时，公司停止了报刊、广播、电视中所有关于泰诺的广告。
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1982年，强生公司因泰诺中毒事件陷入灭顶之灾的危机之中，然而经过强生公司的努力，成功的危机公关，化危为机，重新占领市场，成为公关史上著明的一则公关案例。
1982年9月29日至30日，在美国芝加哥地区发生了有人服用含氰化物的强生公司生产的“泰诺”药而中毒死亡的严重事故。
最初，仅有3人因服用该药物中毒死亡，但是随着信息的扩散，据称全美各地已有250人因服用该药物而得病或死亡，这些消息的传播引起约全美1亿多服用“泰诺”胶囊的消费者的极大恐慌，给公司的形象一落千丈，名誉扫地，医院、药店纷纷把它扫地出门。
民意测验表明，94％的服药者表示今后不再服用此药。
面对新闻界的群体围攻和别有用心者的大肆渲染，“泰诺”药物中毒事件一下子成了全国性的事件，强生公司面临一场生死存亡的巨大危机。
此事件发生之后，在首席执行官JimBurke的领导下，强生公司采取了一系列的快速而有效的措施。
强生高层经过紧急磋商，认为这件事情非常的严重，不仅影响强生公司在众多的消费者中的信誉，更为严重的是消费者的生命安全受到了威胁。
强生公司立即抽调了大批的人马对所有的药物进行了检查。
经过公司各部门的联合调查，在全部的800万片药物的检验中，发现所有受污染的药片只源于一批药，总计不超过75片；最终的死亡人数也确定为7人，并且全部在芝加哥地区，不会对全美其他地区有丝毫的影响，为向社会负责，该公司还是将预警消息通过媒体发向全国，随后调查表明，全国94%的消费者知道了有关情况。
后来警方查证为有人刻意陷害。
不久后，向胶囊中投毒的人被拘捕。
至此，危机事态可说已完全得到控制。
但善于“借势”的强生公司并没有将产品马上投入市场，而是推出了三层密封包装的瓶装产品从而排除了药品再次被下毒的可能性，并同时将事态的全过程向公众发布。
同时，强生再次通过媒体感谢美国人民对“泰诺”的支持，并发送优惠券。
这一系列有效的措施，使泰诺再一次在市场上崛起，仅用5个月的时间就夺回了原市场份额的70%。
在此次事件中，强生CEO戴拉协同公关人员积极地进行危机公关。
危机公关程序分为控制危机与强生与泰诺归来两个阶段：
一、“控制危机”
戴拉在公关部基础上成立危机公关领导小组，要求大家首先按照强生信条行事，绝对将顾客的安全放在第一位。
他接受副总载兼公关部经理的建议，要求公司按照公司信条统一口径，统一行动，积极与媒体合作，向新闻界敞开大门，公布事实真相，而不是争辩。
1.与新闻媒介密切合作，坦诚面对新闻媒介，迅速真实地向公众传播各种消息。
且通过媒体向公众呼吁停止购买并服用泰诺产品。
2.以高达1亿美元的代价撤回了市场上所有的泰诺产品。
经过调查，虽然只有极少量药(75粒胶囊)受到污染，但公司决策人毅然决定在全国范围内立即收回全部“泰诺”止痛胶囊(在5天内完成)，价值近1亿美元。
3.花费50万美元通知医生、医院、经销商停止使用和销售。
4.在药物中毒事件发生后的数天里，坦诚圆满地答复了从新闻界打来的2000多个询问电话。
5.积极配合美国食品与药品管理局的调查，对800万瓶泰诺药品进行试验，查看其是否还受过其它污染，并向公众公布检查结果。
6.停止报刊广告，尽可能地撤掉广播电视中所出现的泰诺药品广告。
7.宣布为已经购买泰诺胶囊的顾客进行换药，将泰诺胶囊换成泰诺片，这个计划又使强生增加几百万美元支出。
强生公司在“泰诺”事件发生后果敢地采取了一系列正确的决策，赢得了公众和舆论的支持，最大程度的消除了危机带来的影响，使公司信誉的损失减少到最低程度。
二、强生与泰诺归来
在第一阶段完成之后，强生第二阶段的危机公关，即“强生与泰诺归来”立即启动。
在总公司销售会议上，McNei消费品公司向大家披露了“泰诺归来”公关方案：
1.泰诺以新包装重新打入市场。
新包装有多重密封，专防假药掺入，成为全国第一种防掺假药品包装。
强生积极与各大媒体联系，向全国吹响泰诺归来的号角。
2.以优惠券方式进行促销，让公众再接受这种新产品，恢复泰诺的人气。
强生走访了上百万次的医务人员，不惜花费5000万美元向消费者赠送这种重新包装的药品。
3.1983年新年始，强生将全部泰诺的广告重新设计，面目一新。
4.强生从各子公司招集2250名销售人员，到各医疗团体与社区为人们播放泰诺宣传片，该片耗资数百万美元，专门为泰诺重新打入市场提供支持。
三、结果
一年以后，强生公司的产品重新获得了广大公众的信任，泰诺又重新占领了95%的市场份额。
而且强生公司首开抗污染日用品包装先例，各大公司纷纷效仿。
就这样，强生公司走出了危机，摆脱了困境。
四、评价
对于像强生这样的大公司能在短时间内迅速返回市场，被认为是一个奇迹。
尤其是他们在企业危机公关时所表现出的镇定自若，被企业界和新闻界传为佳话。
强生得以摆脱“泰诺”危机的原因固然是多方面的，但及时准确的公关决策是妥善处理危机的关键。
首先是鉴于公众的安全，不惜巨额收回药品，尊重新闻界，主动提供信息，这就赢得了公众和新闻界的谅解；接着，与新闻界通力合作，开展高透明化的宣传活动，树立公司的良好形象。
强生按照公司最高危机方案原则，即“在遇到危机时，公司应首先考虑公众和消费者利益”，使得原本一场“灭顶之灾”竟然奇迹般地为强生迎来了更高的声誉，泰诺危机案例极好地反映了企业文化与危机管理的终极联系。
五、案例启示
危机处理是考验企业文化的重要时刻，企业必须承担起对社会公民的责任。
当企业遇到各种各样甚至是毁灭性的危机时，积极地开展公关活动是摆脱危机的有力武器，他不但可以使企业脱离险境，而且还可以获得更多的公众支持。
而最好的公关决策总是同企业的正确经营实践以及对公众利益认真负责的精神联系在一起的。