组织与管理原则之三
人力资源36：如何更好地坚持组织管理三大基本原则？
人力资源36：如何更好地坚持组织管理三大基本原则？企业只要存在组织，就一定存在组织管理原则。
如果我们不能坚持组织管理原则，则组织将不组织，“国将不国”，所谓“没有规矩，不成方圆”其理在此。
组织管理有三大基本原则，即：“分层管理，逐级负责”原则；谁分管谁负责原则和例外管理原则。
该三大原则，我认为尽管比较“古老”，但它并未过时。
相反，在新时代，我们更需要坚守，推陈出新，不管是职能型组织、还是矩阵型组织或是平台型组织。
因为这是组织有效运行、维护管理秩序的基本保障。
除非我们不需要组织。
没有组织，管理也将不复存在。
第一、分层管理，逐级负责原则。
“分层管理，逐级负责”原则含义是上一层级只对下一层级进行管理，下一层级只对上一层级负责。
从行政指挥管理角度，公司管车间，车间管班组，班组管工人。
从业务管理职能角度，公司各职能部门在不打乱行政统一指挥链的前提下可对生产现场直接进行业务指挥和分层管理。
我们有些领导喜欢一竿子插到底的管理方式。
这种越层管理，越俎代庖的结果，往往是“顶着石臼做戏，吃力不讨好”。
自己很累，但事倍功半，同时又打击了被其越过一层人员的积极性，使他们丧失责任感、进取心，并引起不满。
我有一年咨询时认识一位张总，他的屁股后面老是挂着一大串钥匙，问其何用？他说：上班前我要打开所有办公室、仓库、车间的门，下班后要关闭所有办公室、仓库、车间的门，这些事都由他自己做，否则他不放心。
这位领导非常敬业，也非常辛苦。
他既扮演着总经理角色，同时又扮演了仓管员角色，仓管员为作何感想？他不会感激总经理为其做事，他会感到总经理不信任自己。
作为一名领导，扮演的是领导角色，不是劳动模范，角色不能错位、颠倒。
第二、谁分管，谁负责原则。
该原则含义是在其分管范围内，上级不应贸然干涉甚至代替下级工作，而应创造一种工作环境，促进下级在其分管工作范围内尽责尽力，主动地开展工作，并负责到底。
只有在超出自己权限和能力范围，无法处理问题时，才会向上级请示、报告。
浅析组织管理的体系设计原则
浅析组织管理的体系设计原则组织管理的体系设计原则是指在建立和运行组织管理体系时应遵循的一系列原则和指导方针。
这些原则旨在确保组织能够高效地运转，实现其目标和使命。
本文将从不同角度对组织管理的体系设计原则进行浅析。
一、目标导向原则组织管理的体系设计应以明确的目标为基础。
组织的目标应该具体、可衡量、可达成，并与组织的使命和价值观相一致。
体系设计应该确保所有的管理活动都是为实现这些目标而服务的。
例如，一个公司的目标可能是提高市场份额和盈利能力，那末在体系设计中应该包括相应的管理措施，如市场营销策略、财务管理等。
二、分工与协作原则组织管理的体系设计应考虑到分工与协作的平衡。
分工可以提高工作效率和专业化程度，但过分细化的分工可能导致信息传递不畅、决策缓慢等问题。
因此，在体系设计中应该兼顾分工和协作，确保各部门之间的沟通和协作顺畅，避免信息孤岛的浮现。
例如，可以设置跨部门的沟通机制和团队合作项目，以促进信息流动和协作。
三、权责清晰原则组织管理的体系设计应确保权责清晰、明确。
每一个岗位和职责应有明确的权限和责任范围，避免重复和冲突。
体系设计中可以包括制定明确的岗位职责和权限矩阵，明确每一个岗位的职责和权限范围，避免权责不清造成的问题。
四、灵便性与适应性原则组织管理的体系设计应具备一定的灵便性和适应性，能够适应外部环境和内部变化。
体系设计中可以包括灵便的组织结构和流程，以便根据需要进行调整和优化。
例如，可以采用矩阵式组织结构或者团队制，以适应快速变化的市场需求。
五、绩效导向原则组织管理的体系设计应以绩效为导向，建立科学的绩效评估和激励机制。
体系设计中可以包括制定明确的绩效指标和评估方法，以及相应的奖惩机制，激励员工积极工作和提高绩效。
例如，可以设立绩效考核周期和绩效奖金制度，以激励员工的工作动力和创造力。
六、信息化支持原则组织管理的体系设计应充分利用信息化技术，提高管理效率和决策质量。
体系设计中可以包括建立信息化系统和流程，以支持信息共享、数据分析和决策制定。
管理三原则三要素
管理三原则三要素简介在现代社会中，管理是一项关键的技能，无论是在工作场所还是在生活中，管理都是必不可少的。
本文将介绍管理的三个基本原则和三个核心要素，帮助读者了解管理的基本概念，并提供实用的指导原则，以便在个人和组织层面上进行有效的管理。
管理的三个基本原则原则一：明确目标和方向在管理中，明确的目标和方向对于组织的成功至关重要。
一个组织或团队需要清楚地了解自己的目标是什么，并且要有明确的方向来实现这些目标。
以下是实现该原则的几个关键步骤：1.制定明确的目标：组织或团队应该设定明确、具体和可衡量的目标。
这些目标应该与组织的愿景和使命相一致，并能够激励员工为之努力。
2.建立有效的沟通渠道：为了确保目标的明确性，管理层应该与员工保持良好的沟通。
通过定期开展会议、组织培训等方式，确保员工理解和接受组织的目标和方向。
3.监测和评估进展：管理层应该设定评估机制，定期监测和评估组织或团队在实现目标方面的进展。
这有助于及时调整策略，确保目标的达成。
原则二：有效的团队合作团队合作是管理中的另一个重要原则。
当团队成员能够有效地合作和协作时，组织的绩效和效率将得到显著提高。
以下是实现该原则的几个关键步骤：1.建立积极的工作氛围：管理层应该创造一个积极、支持性和鼓励团队合作的工作环境。
通过赞扬和奖励团队成员的协作努力，增强团队的凝聚力和合作意识。
2.明确角色和责任：每个团队成员都应该清楚地了解自己的角色和责任，并且要有明确的目标。
管理层应该促进团队成员之间的交流和协作，确保工作分配合理。
3.鼓励开放和有效的沟通：有效的沟通是团队合作的关键。
管理层应该鼓励团队成员之间的开放和积极的沟通，以便分享想法、解决问题并取得共识。
原则三：持续学习和改进管理中的第三个原则是持续学习和改进。
在不断变化的环境中，管理层和团队成员都应该不断学习和适应新的知识和技能。
以下是实现该原则的几个关键步骤：1.培养学习文化：管理层应该鼓励员工持续学习，并提供必要的培训和发展机会。
组织与管理 ppt课件
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二、管理的内容
• （一）横向分析 • 横向分析是从管理涉及的方面这个角度去进行研究。 • 1.业务管理:
– 人事管理在组织活动的管理中有着极其重要的意义。
怎样才是为了人的管理18第18页共26页三适度原则适度原则就是要求管理者迚行适情管理和适时管理19第19页共26页第三节管理的科学化与方法论所谓管理活动的科学化是指管理者在其实践过程中应当按照客观的觃律来办亊依据科学怃维斱法迚行决策有效提高组织活动效率
第一章 组织与管理
夫道二，常之谓经，变之谓权。怀其常道而挟其 变权，乃得为贤。 ――孟子《诗经.载驰》
三、管理学的方法论基础
• 管理学作为一门横向的综合性学科，它是以组织和协 调人类活动为对象。
• 自然科学和社会科学中都从不同视角和不同层面对人 类协调活动进行了自己解释，就成为了管理学的重要 知识来源。
• 从社会科学来看，管理学融合了社会学、心理学、行 为科学、人类学、政治学和经济学等学科的成果；
创新：创新是将激发和引导组织从旧的稳态跃迁 到新稳态。日常管理目标是维持稳态效率，而创 新管理目标是创造变化效率。
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三、管理的原则
（一）效益原则。 • 效益原则就是努力以较少的资源消耗去实现
组织的既定目标，它要求用正确的方法做正 确的事。
问题思考：
• 是一个正确，还是两个正确？ • 如何实现两个正确？
• 从自然科学来看，管理学与数学、统计学、信息学、 工业工程学、计算机科学以及其他科学营养。
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四、系统论的方法及其启示
系统是指由若干相互依存、相互作用的要素或子系统 组合而成的具有特定功能的有机整体。
团队管理三三法则之Leader第一法则
团队管理三三法则之Leader 第一法则：关注人的成长，价值意义远大于关注业绩的增长。
每一个团队管理者都会经历这样的时期：团队业绩遇到瓶颈，人心涣散，你很着急，你感觉明明大家都很有潜力，为什么就是没有带动业绩增长？其实答案很简单：作为Leader ，你不知道他们想要的究竟是什么。
我在每一个团队成员加入的时候，无论多忙，都一定会抽时间跟他们聊聊，有一个问题一定会问：“你来这里，想要得到的是什么？这样东西，是别人夺不走的，是不会随着你的离开而离开，它将永远跟随你。
”如果你的队员马上回答了出来，那么恭喜你，你得到了一个目标感非常强的成员。
这时候要做的事情就非常简单了，就是与他一起分解目标，看在这份工作中该如何做，才能得到最想要的东西。
更多时候，可能你的队员比较迷茫，他也不知道自己想要得到什么，这个时候我的回答就是：“如果你没有想要的东西，那我帮你设立一个，我希望你能够在1年，5 年，甚至10 年后，你将可以大声的、自豪的、开心的、毫无隐瞒的跟别人分享你在这里工作的这段经历。
不开心的回忆你会羞于分享的，所以我希望你在这里可以开心，学你所学，爱你所爱。
”只有懂得了成员想要什么的队长和懂得了自己想要什么的队员的组合，才能发挥最大的战斗力。
所以请停止无聊的数据指标，多与你的队员们聊天，了解他想的世界，根据不同的点进行帮助。
当他感觉到你是全心全意在帮助他的时候，你所得到的将是最热烈的回报。
不是每个人都能成为Top 1 ，但一个leader 有能力让每个人在他的世界里都是Top 1 。
团队管理三三法则之Leader 第二法则：及时的激励你的成员我在管理团队的时候，经常举办一种活动叫做“优势之夜”，具体形式如下：选一个空闲的夜晚，叫上团队成员（一次最好不要超过8 个人，人多的可以分批举行），选一个宁静的场地，所有人按照顺序，依次说自己心里面认为某人的优势是什么。
必须每个人都要被点评，每个人都要开口说。
如果是8 个人的活动，在场每一个人都可以收到另外7个人对他的称赞。
浅析组织管理的体系设计原则
浅析组织管理的体系设计原则组织管理的体系设计原则组织管理的体系设计是指为了实现组织的目标和使组织运转高效而建立的一套管理体系。
在组织管理的体系设计过程中，需要考虑各种因素，包括组织结构、职能分工、权责关系、信息流动、决策机制等，以确保组织的各个部门和成员能够协同合作，高效运作。
下面将从以下几个方面进行浅析组织管理的体系设计原则。
1. 目标导向原则组织管理的体系设计应该以组织的目标为导向。
首先，明确组织的使命和愿景，然后制定明确的目标，并将其分解为可操作的绩效指标。
通过设定明确的目标，可以帮助组织成员明确工作重点，提高工作效率，并使组织的各项工作能够协同一致地朝着共同的目标努力。
2. 灵活性原则组织管理的体系设计应该具有一定的灵活性，以适应外部环境的变化和组织内部的调整。
灵活性包括组织结构的可调整性、工作流程的灵活性、决策机制的敏捷性等。
通过设计灵活的管理体系，组织可以更好地应对市场变化和竞争压力，提高适应能力和竞争力。
3. 协同性原则组织管理的体系设计应该促进各个部门和成员之间的协同合作。
在组织管理体系中，应该明确各个部门的职责和权责关系，建立有效的沟通机制和协作机制。
同时，应该注重团队合作和知识共享，鼓励成员之间的互动和合作，以实现整体的协同效应。
4. 信息流动原则组织管理的体系设计应该确保信息的流动畅通。
信息是组织管理的重要资源，对于决策和执行都起着重要的作用。
在组织管理体系中，应该建立有效的信息收集、传递和反馈机制，确保各级管理者和成员都能够及时获得必要的信息，以支持决策和工作的进行。
5. 激励激发原则组织管理的体系设计应该能够激励和激发组织成员的积极性和创造力。
激励是组织管理的重要手段，可以通过薪酬制度、晋升机制、培训发展等方式来激励成员。
此外，还应该注重塑造积极向上的组织文化，营造良好的工作氛围，激发成员的工作热情和创造力。
6. 持续改进原则组织管理的体系设计应该具有持续改进的机制。
组织管理是一个动态的过程，需要不断适应变化的环境和需求。
浅析组织管理的体系设计原则
浅析组织管理的体系设计原则组织管理的体系设计原则是指在建立和运作组织管理体系时应遵循的一些基本原则和指导方针。
这些原则旨在确保组织能够高效地运转，实现其目标和使命。
本文将对组织管理的体系设计原则进行浅析，包括目标导向、协调一致、适应性、简洁性和可持续性等方面。
1. 目标导向组织管理的体系设计应基于明确的目标和使命。
首先，组织需要明确其长期和短期目标，并制定相应的战略和计划。
其次，组织管理的体系设计应与这些目标相一致，并通过设定关键绩效指标和监测机制来确保目标的实现。
例如，一个制造企业的目标可能是提高生产效率和质量，那么其管理体系应设计成能够监测和改进生产过程的关键指标，如产量、废品率和客户满意度等。
2. 协调一致组织管理的体系设计应促进各部门和个体之间的协调一致。
这意味着组织需要建立有效的沟通和协作机制，确保信息的流动和决策的协同。
例如，一个跨国公司的管理体系设计应考虑到不同地区和部门之间的协调问题，通过定期会议、报告和信息系统等手段来促进各方之间的交流和合作。
3. 适应性组织管理的体系设计应具备一定的适应性，能够应对外部环境的变化和内部需求的变化。
这要求组织能够灵活地调整其管理体系，并及时采取相应的措施。
例如，一个市场竞争激烈的行业，组织管理的体系设计应具备快速决策和灵活调整的能力，以适应市场的变化和客户的需求。
4. 简洁性组织管理的体系设计应尽量简洁明了，避免过度复杂和繁琐的程序和规定。
简洁的管理体系能够提高工作效率和员工满意度，减少不必要的工作负担和沟通成本。
例如，一个创业公司的管理体系设计可能相对简单，注重灵活性和创新性，以适应快速发展和变化的环境。
5. 可持续性组织管理的体系设计应具备可持续性，能够长期有效地支持组织的运作和发展。
这要求组织能够不断改进和优化其管理体系，并保持与外部环境的协调。
例如，一个环境保护组织的管理体系设计应注重可持续发展的原则，将环境保护的目标和要求融入到组织的各个层面和业务流程中。
浅析组织管理的体系设计原则
浅析组织管理的体系设计原则组织管理的体系设计原则是指在建立和运行组织管理体系时应遵循的原则和指导方针。
这些原则通过对组织内部的各种要素进行分析和综合考虑，以实现组织的高效运作和良好的绩效。
下面我们来浅析组织管理的体系设计原则。
1.顶层设计原则：组织管理的体系设计应从战略层面出发，与组织的战略目标和价值观一致。
这就要求组织管理的体系设计要有明确的愿景、使命和价值观，能够为组织的长期发展提供指导和支持。
2.系统性原则：组织管理的体系设计应该是一个系统性的过程，将各个管理要素有机整合在一起。
这就要求不同的管理子系统之间要相互配合、相互支持，形成一个有机的整体，实现协同效应。
3.动态性原则：组织管理的体系设计应具备适应环境变化的能力。
社会和市场环境的变化对组织管理产生影响，组织管理的体系设计需要能够灵活应对这些变化，及时调整和改进管理模式和方法。
4.集约性原则：组织管理的体系设计应尽量简化和精练，减少冗余和浪费。
这要求组织管理的体系设计要注重核心的管理要素，避免过度复杂化和繁琐化，提高管理的效率和效果。
5.客观性原则：组织管理的体系设计要建立在科学、客观的基础上，避免主观臆断和个人偏见的影响。
这要求组织管理的体系设计要依靠科学的管理理论和方法，进行数据分析和决策制定，提高管理的科学性和可靠性。
6.可行性原则：组织管理的体系设计要具备实施的可行性和可操作性。
这就要求组织管理的体系设计要考虑到组织内部的各种资源和条件，充分考虑组织员工的能力和素质，确保管理体系的有效实施和实际可行性。
7.透明度原则：组织管理的体系设计要注重信息的透明和沟通的畅通。
这要求组织管理的体系设计要建立健全的信息系统和沟通机制，确保组织内外的各层级之间能够有效传递信息，提高信息的共享和透明度。
8.激励性原则：组织管理的体系设计要能够激发员工的积极性和创造力。
这要求组织管理的体系设计要注重激励机制的建立和完善，通过薪酬、晋升、培训等方式，激励员工的工作动力和个人发展。
浅析组织管理的体系设计原则
浅析组织管理的体系设计原则组织管理的体系设计原则是指在建立和运营组织管理体系时应遵循的一些基本原则。
这些原则旨在确保组织能够高效地实现其目标，并提供一个良好的工作环境和组织文化。
本文将从几个方面浅析组织管理的体系设计原则。
一、目标导向原则组织管理的体系设计应以组织的目标为导向。
首先，组织需要明确其长期和短期目标，并将其转化为可量化的目标指标。
其次，组织管理体系应设定明确的绩效评估机制，以确保组织的各项活动和决策都与实现目标密切相关。
此外，组织管理体系应具备灵活性，能够根据目标的变化进行调整和优化。
例如，某公司的目标是成为行业领导者。
为了实现这一目标，该公司的组织管理体系应设定明确的市场份额和利润增长率等目标指标，并通过绩效评估机制来监测和评估各个部门的绩效。
同时，该公司应不断优化组织结构和流程，以适应市场变化和实现目标。
二、透明度原则组织管理的体系设计应具备透明度，即组织的各个层级和部门之间的信息应该能够流通和共享。
透明度有助于提高组织的协作效率和决策质量，避免信息孤岛和信息滞后。
为了实现透明度，组织管理体系应建立有效的沟通渠道和信息共享机制。
例如，组织可以通过定期举行会议、编制工作报告和建立内部社交平台等方式来促进信息的共享和交流。
此外，组织管理体系还应建立健全的信息安全和保密机制，以确保敏感信息不被泄露。
三、协同性原则组织管理的体系设计应具备协同性，即各个部门和员工之间应能够有效地协同合作，实现整体绩效的最大化。
协同性有助于提高组织的创新能力和竞争力，实现资源的优化配置。
为了实现协同性，组织管理体系应建立跨部门和跨团队的协作机制。
例如，组织可以通过设立跨部门的工作小组、推行项目管理方法和激励机制等方式来促进协同合作。
此外，组织管理体系还应注重培养员工的协作能力和团队精神，以提高整体绩效。
四、灵活性原则组织管理的体系设计应具备灵活性，即能够适应外部环境的变化和组织内部的变革。
灵活性有助于提高组织的适应能力和创新能力，使其能够在竞争激烈的市场环境中生存和发展。
浅析组织管理的体系设计原则
书山有路勤为径，学海无涯苦作舟
浅析组织管理的体系设计原则
组织管理的体系设计原则是指在建立和完善组织管理体系时应遵循的一些基本原则。
这些原则有助于确保组织管理体系的有效性和高效性。
以下是一些常见的组织管理体系设计原则：
1. 目标导向原则：组织管理体系应该以组织的战略目标和业务目标为导向，确保各项管理活动和措施都能够有效地支持和实现这些目标。
2. 系统性原则：组织管理体系应该是一个系统性的整体，各个管理要素之间应该相互关联和相互支持，形成一个协调一致的管理体系。
3. 绩效导向原则：组织管理体系应该注重绩效评估和绩效管理，确保组织的管理活动和决策都能够产生良好的绩效结果。
4. 灵活性原则：组织管理体系应该具有一定的灵活性和适应性，能够及时调整和适应外部环境的变化和内部需求的变化。
5. 透明度原则：组织管理体系应该具有一定的透明度和公开性，确保管理活动和决策的透明度，提高员工和利益相关者的信任和参与度。
6. 持续改进原则：组织管理体系应该是一个持续改进的过程，不断地进行评估和调整，以不断提升管理效能和管理水平。
综上所述，组织管理体系设计原则是在建立和完善组织管理体系时应该遵循的一些基本原则，这些原则有助于确保组织管理体系的有效性和高效性。
通过遵循这些原则，组织可以建立一个有效的管理体系，提高组织的绩效和竞争力。
书山有路勤为径，学海无涯苦作舟。
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例题
某厂生产一种产品。其总固定成本为 200000 元；单位产品变动成本为 10 元； 产品销价为15元。 求： (1) 该厂的盈亏平衡点产量应 为多少?
200000 Q 40000 15 10
(2)如果要实现利润20000元时， 其产量应为多少?
200000 20000 Q 44000 15 10
（一）计划的内容与方法
1、计划的内容 2、计划的方法
1、计划的内容
（1）内外环境分析； （2）未来行动的目标； （3）未来活动的工作方案，包括活动 内容、要求、途径、措施等； （4）资源配置方案，包括执行人、资 金保证、物资配备、完成时限等。
2、计划的方法
（1）滚动计划法 （2）因素分析法 • 首先，要找出影响计划指标的各种因素； • 然后，在一定假设条件下，根据企业的实 际经济资料进行计算。
计然之策为范蠡所提出
范蠡的后半生急流勇退，甘愿弃官经 商， “三致千金”，富甲天下。总结经商 的经验，提出了计然之策。
第四节 组织文化
一、组织文化的涵义 二、组织文化的结构 三、组织文化的功能
一、组织文化的涵义
从广义上说，是指组织在社会实践过程中 所创造的物质财富和精神财富的总和。 从狭义上说，组织文化是指在一定的社会 政治、经济、文化背景条件下，组织在社 会实践过程中所创造并逐步形成的独具特 色的共同思想、作风、价值观念和行为准 则。它主要体现为组织在活动中所创造的 精神财富。
一家之言
乔森家具公司案例分析
自我评估
您是一个称职的计划人员吗？
提示：对下列的每一个问题只需回答是与否。 1．我的个人目标能以文字的形式清楚地说明 是 否 2．多数情况下我整天都是乱哄哄的和杂乱无章的 是 否 3．我一直都是用台历或约会簿作为辅助 是 否 4．我很少仓促地做出决策，总是仔细研究了问题之后再行动 是 否 5．我利用“速办”或“缓办”卷宗对要办的事情进行分类 是 否 6．我习惯于对所有的计划设定开始日期和结束日期 是 否 7．我经常征求别人的意见和建议 是 否 8．我想所有的问题都应当立刻得到解决 是 否
（二）计划文书的构成
1、 企业计划书基本框架模式 2、 企业计划书的问题框架模式
1、 企业计划书基本框架模式
外部环境
环境分析
内部环境
目 标
行动方案
资源配置
实施计划
2、 企业计划书的问题框架模式
问题分析与界定
条件分析
目标
对策与措施
主观条件
客观条件
实施计划
(三)计划书的构成样例
1、新商品计划书 2、进入市场计划书 3、促销活动计划书（店内促销） 4、会议计划书 4、“太阳红”饮食店商业环境调查计ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ 书
为什么要做工作计划?
第一节 环境分析与问题界定
一、计划职能概述
二、环境分析方法
一、计划职能概述
（一）计划职能涵义 （二）计划职能的基本程序
（一）计划职能涵义
1．计划职能的涵义 (1)广义的计划职能是指管理者制定计划、 执行计划和检查计划执行情况的过程; (2)狭义的计划职能是指管理者事先对未来 应采取的行动所作的谋划和安排。 2．计划职能的地位 计划职能在管理各项职能中的地位集中 体现在首位性上。
（一）计划职能涵义
3、计划职能的重要性主要表现为4个方面： (1)是实施管理活动的依据。 (2)可有效规避风险，减少损失。 (3)有利于在明确的目标下统一员工思想行动。 (4)有利于合理配置资源，取得最佳经济效益。
（二）计划职能的基本程序
二、环境分析方法
（一）SWOT分析方法
在SWOT分析中，管理人员对组织的优势 （Strengths）和劣势(weaknesses)、环境中 的机会(environmental opportunities) 和 威胁(threats)进行分析与确定。
1、SWOT分析方法的基本步骤 2、SWOT分析表
请用SWOT分析对摩登百 货登陆广州中泰广场的战略 定位予以研究并给出相应的 结论。
一家之言
摩登百货登陆广州中泰广场的SWOT分析
二、环境分析方法
（二）产业环境的分析模型——五力分析法
案例分析
乔森家具公司五年目标
分析的问题： 1．乔森家具公司的市场经营情况怎么样？ 2．乔森家具公司内部存在哪些问题？ 3．你如何看待约翰先生提出的目标及与托马斯 的分歧？ 4．你能为解决这一问题提出建议吗？
二、组织文化的结构
三个层次之间的关系
精神文化层决定了 制度文化层和物质 文化层； 制度文化层是精神 文化层与物质文化 层的中介； 物质文化层和制度 文化层是精神文化 层的体现。 精神 文化 制度文化 物质文化
第三讲 计划职能
第一节 环境分析与问题界定 第二节 决策 第三节 计划职能实务
第三讲 计划职能
自由讨论和回答问题
（二）决策的类型
按决策的作用范围划分 按决策的时间划分 按照制定决策的层次划分 按决策的重复程度划分 按决策的时态划分 按决策问题具备的条件和决策结果的确定 性程度划分
二、决策程序
由于决策所要解决的问题复杂多样，决策的 程序也不尽相同，但一般都遵循一些基本程 序 。 1．调查与分析 2．设计备选方案 3．选择决策方案 4．审查与反馈
供您参考
根据问卷设计者的观点，优秀的计划人 员可能的答案是： 2和8答案为“否”，其余为“是”。 您的答案呢？
第二节 决策
一、决策及分类 二、决策程序 三、定性决策方法 四、定量决策方法
一、决策及分类
（一）决策的涵义与重要性 （二）决策的类型
引子
何谓决策？
（一）决策的涵义与重要性
1．决策的涵义 决策是指管理者为实现组织目标，运 用科学理论和方法从若干个可行性方案中 选择或综合出优化方案，并加以实施的活 动总称。 2．决策的重要性 (1)决策是计划职能的核心。 (2)决策事关工作目标能否实现，乃至 组织的生存与发展。
第四节 计划职能实务
一、目标制定 二、计划编制 (一)计划的内容与方法 （二）计划文书的构成 （三）计划书的构成样例
一、目标制定
目标与目标体系 • 目标含义。 • 目标体系。 目标制定 • 制定目标的原则。 • 制定目标的依据。 • 制定目标的程序。
二、计划编制
(一)计划的内容与方法 （二）计划文书的构成 （三）计划书的构成样例
（二）风险决策方法 ——决策树法
决策树法的涵义 借助树形分析图，根据各种自然状态出现的 概率及方案预期损益，计算与比较各方案的期望 值，从而抉择最优方案的方法。 决策树分析法的基本步骤 ： (1)从左向右画出决策树图形。 (2)计算各种状态下的期望值。 (3)选择最佳方案。
决策树法
决策树法的基本模型例题
决策的程序
调 查 与分析
设 计 备选 方案
选 择 方 案
审 查 与 反 馈
三、定性决策方法
（一）决策的“硬”方法与“软”方 法 1．决策“硬”方法。 2．决策“软”方法。 （二）定性决策方法 1．畅谈会法，又称头脑风暴法。 2．征询法。 3．提喻法。 4．方案前提分析法。
四、定量决策方法
（一）确定型决策方法
二、用兵之策——《孙子兵法》
（一）兵以利动 （二）分析态势 （三）先谋后战 （四）避实击虚 （五）不战而屈人之兵
三、经营之道：计然之策
计然之策包括“待乏原则”和“积著之理”
“待乏原则”——经营的货物在预测的基础之上 ，预先收储以待时机，以“卖缺”，强调预测市 场物资的需要和价格的变化，以有利可图。 “积著之理”——论述的是盈利的技巧：价高是 赶快出手，价低时要大胆买进。则注重于猎取利 润的方式，主张经营高质量物品，促进货币流动 运行，并以存货多寡预测价格贵贱。
（二）风险决策方法
（一）确定型决策方法
成本· 销售额
盈亏平衡点产量(销量)法
总成本 盈利
销售额
0 图3.6
Q 盈亏平衡分析基本模型图
盈亏平衡点产量(销量)法公式
即以盈亏平衡点产量或销量作为依据进行分 析的方法。 其基本公式为：
式中：Q为盈亏平衡点产量(销量)； C为总固定成本； P为产品价格； V为单位变动成本。 要获得一定的目标利润B时，其公式为：