组织管理原则
简述林德尔.厄威克所提出的适合于一切组织的八项管理原则
简述林德尔.厄威克所提出的适合于一切组织的八项管理原则摘要：一、引言二、林德尔·厄威克提出的八项管理原则1.目标原则2.职责原则3.协调原则4.明确性原则5.管理宽度原则6.平衡原则7.反馈原则8.连续性原则三、总结正文：一、引言在现代组织管理中，有效的管理原则是保证组织高效运转的关键。
林德尔·厄威克是一位著名的管理学专家，他提出了八项适合于一切组织的管理原则。
本文将对这八项原则进行详细阐述。
二、林德尔·厄威克提出的八项管理原则1.目标原则：组织中的每一个成员都应该明确组织的目标，并将自己的工作目标与组织的总体目标相结合，以确保组织的高效运转。
2.职责原则：每个成员都应有明确的职责，并承担相应的责任。
这不仅有助于提高工作效率，还有助于培养成员的责任心。
3.协调原则：组织中的各个部门和成员之间应保持良好的协调与沟通，以便于解决工作中出现的问题，提高组织整体的协同效应。
4.明确性原则：组织中的工作任务、职责和目标应当明确，以便于成员了解自己的工作要求，减少工作中的误解和纠纷。
5.管理宽度原则：管理者应充分了解自己的管理范围，合理分配工作任务，避免过度干预或不作为，确保组织中的工作顺利进行。
6.平衡原则：组织管理应保持各方面的平衡，如员工与客户之间的平衡、成本与效益之间的平衡等，以实现组织的稳定发展。
7.反馈原则：组织应建立有效的反馈机制，及时了解工作中的问题和成员的需求，以便于对工作进行及时调整和改进。
8.连续性原则：组织管理应保持连续性，确保工作的稳定进行。
在面临人员变动、任务调整等情况时，应做好衔接工作，确保组织的正常运转。
三、总结林德尔·厄威克提出的这八项管理原则，旨在帮助组织实现高效、稳定、和谐的管理。
组织管理的原则
组织管理的原则组织管理是指在组织内部，通过制定和实施一系列规章制度、决策和指导行为来实现组织目标的过程。
在实施组织管理时，遵循一定的原则可以提高管理效率和组织的运作效果。
本文将介绍几个重要的组织管理原则。
1. 目标导向原则在组织管理中，设定清晰明确的目标是非常重要的。
组织的目标应该是可量化和可度量的，以便进行有效的评估和追踪。
管理者应该与员工一起制定目标，并确保这些目标与组织的愿景和使命相一致。
目标导向原则有助于激励员工，提高工作效率，实现组织的长期发展。
2. 分工与协作原则分工与协作是管理组织时需要考虑的重要原则。
根据员工的专长和技能，将工作进行合理的分配，使得每个人都能发挥自己的优势。
同时，管理者需要促进团队协作和信息共享，使团队成员之间能够有效地协同工作，减少工作冲突和重复劳动。
3. 授权与责任原则在组织管理中，管理者应该将权力和责任下放给合适的人员，赋予他们自主决策和行动的权力。
授权有助于激发员工的积极性和创造力，提高员工的满意度和工作效率。
同时，管理者也需要明确员工的责任和义务，确保他们对自己的行为和决策负责。
4. 绩效评估原则绩效评估是组织管理中的重要环节。
通过制定明确的绩效评估标准和方法，管理者可以对员工的工作表现进行评估和反馈。
绩效评估有助于激励员工，发现问题和改进机会，并为员工提供成长和发展的机会。
5. 沟通与反馈原则在组织管理中，良好的沟通和及时的反馈是非常重要的。
管理者应该建立畅通的沟通渠道，与员工保持良好的沟通和信息交流。
同时，管理者还应该及时给予员工工作的反馈和指导，帮助他们改进和提升。
6. 持续改进原则组织管理需要不断适应和应对变化的环境和需求。
持续改进原则强调组织应该保持灵活性和创新性，不断寻求提高和发展的机会。
管理者应该鼓励员工提出改进建议，主动寻找问题并解决，推动组织的持续发展和进步。
总结：组织管理的原则对于组织的发展和运作至关重要。
目标导向、分工与协作、授权与责任、绩效评估、沟通与反馈以及持续改进等原则都可以帮助管理者提高工作效率、激发员工的积极性和创造力，并最终实现组织目标的顺利实施。
组织管理的原则
组织管理的原则一、引言在现代社会中，一个成功的组织离不开有效的组织管理。
组织管理的原则是指在运作和管理一个组织时应该遵循的基本规则和准则。
这些原则可以帮助组织建立稳定的结构，优化资源配置，提高工作效率，确保组织目标的实现。
本文将探讨几个重要的组织管理原则，并分析其在实际运作中的应用。
二、明确的目标和使命一个有明确目标和使命的组织能够更好地引领成员的行动。
明确目标是组织管理的第一原则。
一个好的目标需要具备以下几点特征：具体、可衡量、实际可行、挑战性和与整个组织的使命相契合。
例如，在一个教育机构中，目标可以是提高学生的学业成绩，使每个学生都能够充分发展自己的潜力。
三、合理的层级和职责分配在组织中，合理的层级和职责分配可以确保有效的沟通和协作。
组织结构的层级应该根据工作的复杂性和组织规模来设计，确保信息的流动畅通，并且使每个成员都能够清楚地知道自己的职责和责任。
职责分配应该根据成员的专长和能力来确定，以充分发挥每个成员的潜力。
例如，在一个制造企业中，可以将生产线分为不同的部门，每个部门负责不同的工序，同时每个员工也负责自己专业领域的工作。
四、有效的沟通和信息共享沟通是组织管理的重要环节，它可以促进成员之间的理解和合作。
一个成功的组织需要建立一个有效的沟通网络，确保信息的流动畅通。
沟通内容应该准确、清晰，并尽可能避免歧义。
此外，组织应该鼓励成员之间的信息共享，通过团队会议、内部论坛等方式来促进知识和经验的交流。
例如，在一个跨国公司中，可以通过视频会议和在线平台来促进不同国家和地区之间的沟通和信息共享。
五、激励与奖励机制一个好的组织管理需要建立合理的激励与奖励机制，以激发成员的积极性和创造力。
有效的激励措施可以包括薪酬、晋升机会、培训等，这些措施应该根据成员的表现和贡献来确定。
此外，组织中的奖励机制也是重要的，可以通过表彰优秀员工、设立奖项等方式来激励成员的工作。
激励和奖励机制应当公平、公正，并与组织的目标和价值观相一致。
管理的十四条原则
管理的十四条原则
1. 建立清晰的目标和愿景：明确组织的使命和愿景，为组织提供明确的方向。
2. 建立有效的沟通渠道：确保组织内外的信息流畅，以便员工之间和管理层之间能够有效地交流。
3. 建立良好的团队合作：鼓励员工之间的合作与互助，建立一个相互支持的工作环境。
4. 激励和奖励员工：通过奖励和激励措施，鼓励员工提高绩效并为组织的成功做出贡献。
5. 建立良好的绩效评估体系：制定明确的绩效指标和评估标准，对员工的表现进行公正的评估。
6. 鼓励员工的个人和职业发展：提供培训和发展机会，帮助员工提升能力和技能。
7. 管理冲突：处理员工之间的冲突，确保组织内部的和谐与稳定。
8. 建立公正的决策机制：以透明和公正的方式做出决策，确保员工的权益得到保护。
9. 管理变革：适应环境变化，灵活应对组织和市场的变动。
10. 建立有效的时间管理：合理安排员工的工作时间和任务分配，提高工作效率。
11. 具备良好的领导能力：作为管理者，要具备良好的领导力
和榜样作用。
12. 建立积极的工作文化：鼓励员工建立积极的工作态度和价
值观，营造积极向上的工作氛围。
13. 培养创新意识：鼓励员工提出新的想法和方法，推动组织
的创新和发展。
14. 建立良好的客户关系：重视客户的需求和反馈，建立良好的客户关系，提高客户满意度。
组织管理的十条经典原则
组织管理的十条经典原则一、除非特殊状况，交待事项只对下一级的直接部属，而绝不跨级指挥。
不然此后受害受累的必然是你自己。
二、除非事前已协调有共识或遇紧急状况，不然绝不指挥其它平行单位的员工。
三、同意上级跨级指挥时，一定要及时回报自己的直接上司，让其第一时刻了解状况。
不然，此后你可能吃不了兜着走。
四、交办员工工作或任务分派时，能多花点时刻沟通，了解他对工作的想法同时让他了解工作的重要性与意义，想办法唤起他心里执行的愿意。
不然可能不会有你想取得的结果。
五、交待部属工作时，应该尽可能试探如何给予他更多的空间发挥。
要让下属告知你他是如何做的，而绝不要做下属的保姆，也最好不要直接告知他怎么做。
六、下达指示时，着重要求目标的完成，对进程不需要太多的限制。
七、当有人向你打小报告时，必然不要过于在意，也不要喜形于色，不然，你的组织文化就会烂成一锅粥。
八、考核评估下属时，不要只看情形的结果，必然要了解他的进程是怎么样的。
不然，你的下属必然会投机取巧。
九、奖励下属时，绝对不要只会用现金，精神鼓励永久比物质鼓励更重要。
不然，你的团队将会随时面临危机。
十、提拔下属时，绝对不要一步到位，因为爬得快的人必然会跌的很惨。
不然，你就是害了他，也害了你自己。
上交领导的工作，最最少先过自己这关美国前前国务卿基辛格，要求下属要把情形做到位。
曾经有一次，他的助理呈递一份计划给他，问他对其计划的意见时，基辛格和善地问道：“这的确是你所能拟定的最好的计划吗？”“嗯……”助理犹疑地回答：“我相信再作些改进的话，一定会更好。
”基辛格立刻把那个计划退还给了他。
几天后，助理又呈上了自己新的成果，基辛格请该助理到他的办公室去，问道：“这的确是你所能拟定的最好的计划吗？”助理后退了一步，喃喃地说：“也许还有一两点可以再改进一下……也许需要再多说明一下……”。
助理随后走出了办公室，腋下夹着那份计划，下定决心要拟出一份任何人——包括亨利·基辛格都必须承认的“完美”计划。
组织管理的原则
组织管理的原则组织管理是企业管理必须面对的核心问题之一。
对于成长中的小企业来说，发展业务保证企业的生存和发展固然是第一要务，但有效的组织是业务发展的根本保障。
组织管理的原则第一，组织一定要承接企业战略方向和经营目标企业战略的重要性怎样强调也不过分。
战略决定了企业短期经营目标和未来发展方向。
而战略的落地实现是靠组织的有效运作才能完成的。
1.理清战略方向和经营目标是解决组织管理问题的前提为聚焦问题讨论，我们姑且简单地把战略方向认为是长期目标;经营目标认为是短期任务，那么组织必须同时承担完成短期任务和实现长期目标。
这就要求企业管理层必须先明确长期目标和短期任务到底是什么，以及实现的路径是什么。
在我们服务的众多成长中企业来看，大多数成长企业决策者对这一问题的回答是短期什么业务赚钱干什么，长期就把赚钱的业务规模做大。
这样模糊不清的战略思路必然导致组织管理的自由度太大，似乎这样也行，那样也好，显然无法实现如臂使指那样的有效状态。
应对这一问题的思路是组织专家和管理团队一起，就企业的发展方向和经营目标进行认真梳理、充分研讨并达成共识，并形成书面描述文件，作为公司战略和组织安排的指导。
2.任务目标—职责权限—绩效考核—全面激励相对应这是承接的第一层意思。
在清晰明确并达成共识的战略方向和经营目标指导下，组织对战略的承接将通过任务目标分解、职责权限明确、绩效考核管理和全面激励兑现进行落实。
关键点是从任务目标出发的分解和一一对应。
下表以某企业年度经营目标为例，简单展示组织对经营目标承接的基本思路：3.战略方向和经营目标调整时，组织必须及时调整到位这是承接的第二层意思。
相对于大企业，成长中的小企业面对市场的大风大浪，企业这艘船太小，要解决生存和发展的问题，不可避免地在具体的业务经营中不断进行试错或调整。
业务的试错和调整，必然要求组织的及时调整跟进。
应对这一问题的基本思路主要有两个方面：一个是管理和服务部门(人力、行政、财务等)相对稳定，业务部门(销售、市场、研发等)相对灵活;另一个是调整不要简单只是调整了部门，要目标、职责、权限、绩效和激励同时对应调整。
简述组织管理的原则
简述组织管理的原则组织管理是指对一个组织内部的各种资源进行有效配置和协调，以达到组织的目标和使组织能够适应外部环境的变化。
组织管理的原则是指在进行组织管理时应遵循的一些基本准则和规范。
下面将介绍几个重要的组织管理原则。
1. 分工与协作原则分工是指将一个复杂的任务或工作分解为若干简单而明确的部分，然后由不同的人员负责完成。
分工的目的是提高工作效率和质量。
分工的同时，协作也是非常重要的。
协作可以通过明确的任务分工、良好的沟通和协调机制来实现。
只有合理的分工和良好的协作才能使组织的各项工作顺利进行。
2. 权责一致原则权责一致是指在组织中，每个人都应该有明确的权力和责任范围。
权责一致的原则可以保证组织内部的工作流程和决策程序的顺利进行。
同时，权责一致也能够提高组织成员的积极性和责任心，使组织更加高效。
3. 管理层次分明原则管理层次分明是指组织中各级管理者应该有明确的职责和权限，层层有序地进行管理。
管理层次分明的原则可以避免决策混乱和权力滥用的问题，使组织的管理更加规范和高效。
4. 激励与约束相结合原则激励是指通过给予组织成员一定的奖励和回报，以提高他们的工作积极性和创造力。
约束是指通过一定的规则和制度，对组织成员的行为进行限制和规范。
激励与约束相结合的原则可以有效地调动组织成员的积极性和创造力，同时保持组织内部的秩序和稳定。
5. 客观公正原则客观公正是指在组织管理中，对于每个组织成员都应该公平对待，不偏袒任何一方。
客观公正的原则可以提高组织成员的信任度和归属感，增强组织的凝聚力和稳定性。
6. 持续改进原则持续改进是指组织应该不断地进行反思和总结，发现问题并采取相应的措施进行改进。
持续改进的原则可以使组织不断适应外部环境的变化，提高组织的竞争力和生存能力。
7. 信息共享原则信息共享是指在组织内部，各级管理者和组织成员之间应该进行信息的共享和沟通。
信息共享的原则可以提高组织内部的信息流通效率，加强组织成员之间的合作和协调。
组织管理的五大基本原则
组织管理的五大基本原则组织管理是每个公司和团队都不可避免的问题，它是一种组织、调度、协调、约束和监督的行为，其目的是为了实现管理目标和最大化效益。
那么，什么是组织管理的基本原则呢？今天，我们就来一起探讨一下。
一、权责相对应原则权责相对应原则是组织管理中的一大基本原则，它要求企业和团队的员工根据自己拥有的权利、职责和能力来执行工作，设计各种各样的职责和责任，让职责和责任能够得到准确的分配和分类，使得企业和团队的各种工作能够有条不紊的进行。
二、分工合作原则分工合作原则是组织管理中的另一个基本原则，它要求企业和团队的员工都在自己的领域内发挥自己的特长和长处，互相通力合作，使团队和企业的各个领域都能得到充分的展示和发挥。
这就需要企业和团队在分配任务时考虑员工的特长和实际情况，合理地安排每个员工的任务，充分调动大家的积极性。
三、信息公开透明原则信息公开透明原则是现代企业管理中的一项重要原则，它要求企业和团队通过有效的手段开放和公开信息、制度、政策等，尤其是关于企业经营状况、财务情况等的信息，让员工和社会公众可以对企业的每个环节进行监督和评估，不仅能够提高企业的透明度和公信力，还能够促进企业和团队内部的沟通和协作。
四、激励约束相结合原则激励约束相结合原则是组织管理中的重要原则，其主要作用是引导和促进员工的积极性和创新性，同时约束员工的行为和责任，保证企业和团队的稳定和专业性。
企业和团队可以采用各种形式的激励措施，如奖金、表彰、晋升等，激励员工发扬工作热情和创新精神；而约束则主要体现在企业和团队的制度设计和执行中，通过规范员工的行为规范和责任感，保障企业和团队的稳妥运作。
五、适应时代发展原则适应时代发展原则是现代企业管理的一个重要组成部分，它要求企业和团队在发展过程中必须顺应时代的潮流和市场的变化，积极开拓市场，研究新产品和新技术，不断优化企业管理模式，及时调整企业和团队的人员组织结构，以适应时代发展的需要，保持企业和团队的韧性和竞争力。
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组织管理原则
一、组织的概述
(一)组织的定义：人们为了实现一定的目标，相互结合、确定职位、明确责任与义务、分工合作、协调行动的人工系统及其运转过程。
(二)组织的特征
组织必须有一个共同的目标。
组织要有不同层次的权力和责任制度。
组织包括不同层次的分工与合作。
组织的功能在于协调人们的活动去实现共同的目标。
(三)组织的四层次
决策层：领导对近期与远期的计划与决策项目选择。
控制层：高层管理者（领导班子）对各部门建立有效的控制体系。
管理层：（从高层到各中层干部）知道自己的职责与权力是什么，发挥其管理作用。
经营层：经营层（各部门）执行决策，动员全体人员完成组织的总体目标。
二、组织管理原则
任何社会活动都应是有组织的活动，任何组织都有一个与其功能与目标相适应的组织机构及其设置原则。
尽管由于客观条件和所承受的任务不同，不同层次的企业其具体的社会职能有所侧重和差异，但组织设置的科学合理与否，直接关系着组织的功能能否有效发挥，组织管理一般应遵循以下原则：
1、任务目标原则
任何组织都有特定的任务和目标，每个组织及其组成部分，都应当与这一目标相关联；组织的调整、增加、合并或取消，都应该以能否实现目标为标准。
做到分工合理，协作明确。
每个部门及员工的工作范围、相互关系、协作方法、权利责任等，都应有明确规定。
2、因人设岗与因事设岗辩证使用的原则
从管理学的角度讲，因事设岗是正确的，而因人设岗是不科学的。
但是，事实上中国的很多企业都是在采用因人设岗的原则。
更具有讽刺意义的是，在中国这片土地上，一些咨询公司为客户按照“因事设岗”原则设计的组织结构遭到了失败。
而一些公司灵活运用“因人设岗”取得了成功。
⑴对于高层岗位要采用因人设岗原则。
因为高层管理人员，属于职业经理人阶层。
可以说这个阶层在中国还没有真正地形成，属于稀缺资源，企业能够找到完全适合自己的人才是非常困难的。
如果一个公司无法从人才市场上招聘到合适的管理者，咨询公司提供的科学规范的因事设岗方案就无法推行下去。
⑵为了留住核心竞争力人才（一般是高级技术人才或高级专业人才），可以采用因人设岗原则。
⑶一旦组织的高层人员老化，为了及时培养接班人可以采用因人设岗原则。
⑷对于普通岗位来说，可选择的余地就大很多了，采取因事设岗位、或因岗位而择人，问题不大。
总之，不要片面地强调因事设岗，尤其是高层管理岗位，片面地强调了因事设岗位会脱离大多数中国企业的实际情况，在设岗位的时候，尤其是高层管理岗位的时候，不但需要考虑企业的需求情况，还需要考虑人才市场的供给情况，这对于实力不强的中小公司更应如此。
不要片面地理解理论，只有将理论与实际情况相结合，才能找到一条真正适合中国企业的发展之路。
3、集权和分权相结合原则
集权与分权的关系是辩证统一，一般表现为统一领导、分级管理。
集权到什么程度，应该以不妨碍下级积极性为限；分权到什么程度，应该以上级不失去对下级的有效控制为限。
分权要使结果可控，必须有控制系统辅助，可以使授权的上级放心分权，做到“用人不疑”，也可以防止受权者不滥用权力，保证分权能达到预期效果。
特别是地域范围很广的驻外机构，一定要在总部设立控制系统，才不会出现管理失控现象。
4、命令统一原则
从管理的常识来看，一定要避免多头领导，做到统一指挥。
实质也就是要进行统一领导，消除多头领导和无人负责现象。
但有些时候，有些特殊部门、特殊岗位则要采用双重领导机制。
一是在确定管理层次时，保证上下级之间形成一条连续的，不中断，上下级的职责、权力和联系方式明确的级链。
二是只能一个人负责一级组织，实行首长负责制。
三是正职领导副职，副职对正职负责。
四是下级组织只接受一个上级组织的命令和指挥，个人只对一个上级汇报工作的原则贯彻得越彻底，在上级指示中发生矛盾的问题就越少，个人对最终成果的责任感也就越大。
一人同时接受二位以上主管管理，将使其产生无所适从的感觉。
五是下级只能向直接上级请示工作，下级必须服从上级的命令和指挥，如有不同意见，可以越级上诉；上级不能越级指挥下级，但可以越级检查工作。
六是职能管理部门一般只做同级直线指挥系统的参谋，无权对下级直线领导者下达命令和指挥。
七、在一些特殊岗位可以设置双重领导机制：即在某个部门、某个岗位上设置业务领导与行政领导，并规定二者分工合作与协调统一。
例如，一些企业的办事处的财务部门就是这种类型，业务上归总部财务中心统一管理，行政上归办事处总经理管理。
5、管理幅度与管理层级适度原则
管理幅度（或称管理宽度、管理跨距、控制界限、管理跨度）指平均每位干部管理下属员工的数量配备。
管理层级指最高管理者到最基层员工之间设了几层机构。
管理幅度与管理层级是对应的关系：管理幅度越大，管理层级就越少；管理幅度越小，管理层级就越多。
管理者由于精力有限，有效管理幅度要受到一定限制。
管理幅度过小，造成越级指挥、多头指挥、越权指挥；管理幅度越宽，对干部素质要求越高，虽可降低管理中间层次，但管理幅度超过一定范围，势必导致管理人员负担过重，无法对下属人员施加必要的监督和有效的指导，从而影响工作效率。
㈠最适当的管理幅度设计并无一定的法则，一般是3～15人。
（1）高阶层管理跨距约3～6人。
（2）中阶层管理跨距约5～9人。
（3）低阶层管理跨距约7～15人。
㈡设定管理幅度要考虑的要素：
（1）人员素质：主管或部属能力强、学历高、经验丰富者，可以加大控制。
（2）沟通渠道：组织目标、决策制度、命令可迅速而有效的传达者，主管可加大控制。
（3）职务内容：工作性质单纯、标准化者，可加大控制层面。
（4）幕僚运用：利用幕僚机构作为沟通协调者，可扩大控制层面。
（5）追踪控制：设有良好、彻底、客观追踪执行工具、机构或人员者，则可扩大控制层。
（6）组织文化：具有追根究底风气与良好的制度文化背景的公司可加大控制。
（7）所辖地域：地域近可多管，地域远则少管。
6、责权利相对应原则
要求职务要实在、责任要明确、权力要恰当、利益要合理。
职权或职责不清将使工作发生重复或遗漏、推诿现象，易使员工产生挫折感。
有权无责或权大责小就很容易产生瞎指挥、滥用权力的官僚主义；有责无权或责大权小就会束缚管理人员的积极性、主动性和创造性，使组织缺乏活力。
中国特色的辩证应用：碰到有虚设高职位者，一定要适当修改其职位的职权与职责，将其岗位的原有重要职权与职责高明地转嫁到实干者的职位身上。
这就是中国人力资源经理的“明修栈道，暗渡陈仓”之计。
7、精干高效原则
机构精简，队伍精干，是组织联系和运转的要求。
精干高效原则包括精简机构、减少层次和精简人员、实行合理编定员两个方面。
精干不等于人员和层次越少越好，而是不多不少，一层顶一层，一个顶一个，保证需要最好。
组织层次并非越多越好。
⑴层次多使管理费用增多，导致管理费用或所谓的“一般行政费用”增加却不是直接成本的增加；
⑵部门的多层次使部门间的交流复杂化了，影响组织的运作；
⑶层次是信息的“过滤器”，当信息由上往下传达或由下往上传递时，信息会在层次间的流动中被遗漏、歪曲及逐渐减少，造成“阳奉阴违”等贯彻不力的局面，影响组织任务的完成和目标的实现。
⑷众多的层次会使计划与控制工作难于开展，容易使计划失去协调和明确性，对管理人员的控制也将更加困难。
8、稳定性与适应性相结合原则
组织的变动，会涉及到人员、分工、职责、协调等各方面的调整，对人员的情绪、工作方法、工作习惯会产生各种影响，因此组织机构应当保持相对的稳定性。
此外，组织机构还是实现经营战略的重要工具，而经营战略是随着内外环境变化而发展的，所建立的组织结构越灵活，这样的结构就越能充分地实现其目的。
这一原则更证明，组织结构的设计必须考虑到可能的环境因素的变化、对变化作出的各种战略以及技术等。
稳定性与灵活性既是矛盾对立的，也是辩证统一的。
原则上是应该在考虑稳定的基础上考虑其灵活性。
这就要求我们在设计组织结构时，既要考虑当前的情况，又要考虑未来可能产生的各种变化。
组织机构设置模式是长期实践的经验总结，有其一定的合理性，有用性和内在规律性。
同样随着事业的发展，社会需求的变化，组织机构也将随着功能的变化而所变化，以适应新形势下功能的变化需要。
因此，组织机构的设置，既要其一定的稳定性和继承性，又要在充分论证的基础上审慎进行，切忌凭主观臆断和短期行为，以免造成工作上的混乱和人心不稳定。
组织机构从今后发展的趋势看，业务机构向专业化精细分工与多科学综合协作相结合的方向发展，而管理职能机构将更应体现，多职能、少而精、高效率的设置原则。
9、执行和监督分设原则
监督要公正、客观，必须不直接参与执行，对执行的结果不承担责任。
执行与监督合二为一，等同于自我监督，监督的功能消失。
只有执行机构和监督机构分开设置，监督机构才能真正起到监督作用，才更有利于暴露问题和解决矛盾。
如医院的财务部门与审计部门分离；质量管理部门与质量生成部门的分离等。
中国特色的辩证应用：可以将老板的亲戚适当安排到检查监督部门，而尽量少安排到执行部门。
因为这些人虽然不会做事，找错误的功夫却可以。
但一定要跟这些人强调检查监督部门没有指挥权。
标签: 管理。