麦肯锡 中粮集团战略咨询报告(108P).ppt
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麦肯锡-中粮集团战略咨询报告
感度最高而又切实可有作为的主要杠杆；然后制定明确的行动计划和相应 的业绩衡量指标，以保证战略的贯彻执行
• 战略规划应对企业未来三年的目标、机遇和挑战做出详细的分析。总部和
业务单元交互式的规划过程可以保证集团公司总体战略的一致性
• 相应的数据搜集和财务模型的建立，是好的战略规划所必需的关键工具和
技能。高层管理者应当以科学实证的态度来对待战略规划，而不是做走过 场的表面文章
麦肯锡-中粮集团战略咨询报告
研讨会的内容
• 战略规划与价值管理的关系 –基本概念 –从现有业务中创造价值 –从新业务中创造价值
• 战略规划的要素
• 战略规划的主要工具
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麦肯锡-中粮集团战略咨询报告
发现现有业务关键价值驱动因素的过程
•第一阶段
•第二阶段
•量化检验及
敏感性分析
•第三阶段 •优先排序
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麦肯锡-中粮集团战略咨询报告
该集团的投资资本回报较低
•举例说明
•投资资本回报 •百分比 •10% •5.0 •6.6
•1993 •1994 •1995
•
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资料来源：
•税后营业净利润 •人民币亿元 •35 •23 •23
•投资资本 •人民币亿元
•461 •530 •230
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麦肯锡-中粮集团战略咨询报告
研讨会的内容
• 战略规划与价值管理的关系 • 战略规划的要素 • 战略规划的主要工具
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麦肯锡-中粮集团战略咨询报告
研讨会的内容
• 战略规划与价值管理的关系 –基本概念 –从现有业务中创造价值 –从新业务中创造价值
• 战略规划的要素
• 战略规划应对企业未来三年的目标、机遇和挑战做出详细的分析。总部和
业务单元交互式的规划过程可以保证集团公司总体战略的一致性
• 相应的数据搜集和财务模型的建立，是好的战略规划所必需的关键工具和
技能。高层管理者应当以科学实证的态度来对待战略规划，而不是做走过 场的表面文章
麦肯锡-中粮集团战略咨询报告
研讨会的内容
• 战略规划与价值管理的关系 –基本概念 –从现有业务中创造价值 –从新业务中创造价值
• 战略规划的要素
• 战略规划的主要工具
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麦肯锡-中粮集团战略咨询报告
发现现有业务关键价值驱动因素的过程
•第一阶段
•第二阶段
•量化检验及
敏感性分析
•第三阶段 •优先排序
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麦肯锡-中粮集团战略咨询报告
该集团的投资资本回报较低
•举例说明
•投资资本回报 •百分比 •10% •5.0 •6.6
•1993 •1994 •1995
•
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资料来源：
•税后营业净利润 •人民币亿元 •35 •23 •23
•投资资本 •人民币亿元
•461 •530 •230
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麦肯锡-中粮集团战略咨询报告
研讨会的内容
• 战略规划与价值管理的关系 • 战略规划的要素 • 战略规划的主要工具
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麦肯锡-中粮集团战略咨询报告
研讨会的内容
• 战略规划与价值管理的关系 –基本概念 –从现有业务中创造价值 –从新业务中创造价值
• 战略规划的要素
中粮集团策略分析 PPT课件
2
企业简介
▪ 中粮集团有限公司（COFCO）成立于1949
年，经过多年的努力，从最初的粮油食品 贸易公司发展成为中国领先的农产品、食 品领域多元化产品和服务供应商，致力打 造从田间到餐桌的全产业链粮油食品企业， 建设全服务链的城市综合体，利用不断再 生的自然资源为人类提供营养健康的食品、 高品质的生活空间及生活服务，贡献于民 众生活的富足和社会的繁荣稳定。
▪ 面对世界经济一体化的发展态势，中粮不断加
强与全球业务伙伴在农产品、粮油食品、番茄 果蔬、饮料、酒业、糖业、饲料、肉食以及生 物质能源、地产酒店、金融等领域的广泛合作。
▪ 凭借其良好的经营业绩，中粮持续名列美国
《财富》杂志全球企业500强，居中国食品工 业百强之首
5
丰富多样的业务形态
▪ 种植与养殖
15
▪ 当“全产业链”的品牌告知通过传统媒体达到了
最大化告知后，中粮开始试水网络营销。2010年 年初，中粮搭建了一个基于SNS社区游戏的“中 粮生产队”互动体验平台，旨在将“全产业链” 通过互动体验的方式寓教于乐地让年轻白领群体 理解。借助当时最为流行的SNS游戏和有着良好 用户基础的MSN平台，“中粮生产队”吸引了超 过1000万人次参与。当年7月，“中粮生产队” 把游戏中诞生的20名“靠谱”玩家从线上虚拟平 台送到上海世博会，让他们在现实世界见证自己 在网络上虚拟生产的产品如何服务上海世博会。 2010年10月，“中粮生产队”在中国国际广告节 中获得中国媒介创新营销奖全场大奖。
的“五步组合论”。
11
▪ 实施有效的企业基础管理方法体系—6S 管理体系，包括
战略管理体系、全面预算体系、管理报告体系、内部审 计体系、业绩评价体系、经理人考核体系等6个子系统， 涵盖战略制定与实施、过程监控与分析、业绩评价与考 核等整个战略管理过程。
企业简介
▪ 中粮集团有限公司（COFCO）成立于1949
年，经过多年的努力，从最初的粮油食品 贸易公司发展成为中国领先的农产品、食 品领域多元化产品和服务供应商，致力打 造从田间到餐桌的全产业链粮油食品企业， 建设全服务链的城市综合体，利用不断再 生的自然资源为人类提供营养健康的食品、 高品质的生活空间及生活服务，贡献于民 众生活的富足和社会的繁荣稳定。
▪ 面对世界经济一体化的发展态势，中粮不断加
强与全球业务伙伴在农产品、粮油食品、番茄 果蔬、饮料、酒业、糖业、饲料、肉食以及生 物质能源、地产酒店、金融等领域的广泛合作。
▪ 凭借其良好的经营业绩，中粮持续名列美国
《财富》杂志全球企业500强，居中国食品工 业百强之首
5
丰富多样的业务形态
▪ 种植与养殖
15
▪ 当“全产业链”的品牌告知通过传统媒体达到了
最大化告知后，中粮开始试水网络营销。2010年 年初，中粮搭建了一个基于SNS社区游戏的“中 粮生产队”互动体验平台，旨在将“全产业链” 通过互动体验的方式寓教于乐地让年轻白领群体 理解。借助当时最为流行的SNS游戏和有着良好 用户基础的MSN平台，“中粮生产队”吸引了超 过1000万人次参与。当年7月，“中粮生产队” 把游戏中诞生的20名“靠谱”玩家从线上虚拟平 台送到上海世博会，让他们在现实世界见证自己 在网络上虚拟生产的产品如何服务上海世博会。 2010年10月，“中粮生产队”在中国国际广告节 中获得中国媒介创新营销奖全场大奖。
的“五步组合论”。
11
▪ 实施有效的企业基础管理方法体系—6S 管理体系，包括
战略管理体系、全面预算体系、管理报告体系、内部审 计体系、业绩评价体系、经理人考核体系等6个子系统， 涵盖战略制定与实施、过程监控与分析、业绩评价与考 核等整个战略管理过程。
中粮集团业绩管理咨询报告(麦肯锡)
•签定业绩合 •同并根据目 •标评估业绩
•
业绩管理体系对组织战略目标的实现具有多重意义
•与薪酬等人 力资源相连， 塑造积极向上 的企业文化和 端正的价值观 ，实现对人的
激励
•组织 •意义
•提供客观、公正衡 量
•个人贡献的标准
•赋予员工明确 的方向感和与战
略使命相连接的 责任
•推动个人 在组织中 的成长及 其价值的
•
关键业绩指标和业绩合同是业绩管理程序的关键
•关键业绩指标
•业绩合同
•组织类指标 •营运类指标
• 效益指标
•投资资本回报 •率 •息税前利润 •股东回报率 •净利润
•KPI •权重 •目标 •实际分值
•财 务
•投资资本 回报率
• 20％
•指 •利润总额 10％
标 •自由现金流 10％
•运 •生产量
营 •指
•生产成本
数 •营运资本
20％ 20％ 15％
• 周转
•组
织 •员工满意度 5%
•指
标
•综合业绩分值
•
•薪酬机制 和
•激励机制
主要内容
• 建立业绩管理体系的意义和目的 • 建立业绩管理体系的准备工作 • 业绩管理的流程
•建立业绩管理体系的先期决策 •有业绩合同的管理人员 •无业绩合同的员工
❖ 淘汰机制 ❖ 可行性高
•描述
➢联结股东回报与公司经营业绩 ➢建立以价值创造为核心的企业文化
➢坦率的、公平的、跨越组织等级的业绩审核和沟通 ➢系统地、客观地评估业绩
➢与战略规划、资本计划、经营/预算计划、人力资 管理等管理程序紧密相连 ➢系统的有层次的计划和审核流程与会议
➢使考核结果与薪酬和非物质奖惩等激励机制紧密 相连 ➢拉大业绩突出者与其他人的薪酬比例 ➢对业绩考核成绩不过关，能力不足以胜任工作的 员工及时发现，提醒，并进行调职或淘汰 ➢参考国外先进管理经验，并结合中国实际情况 ➢通过合理的过渡方案逐步解决现行实施障碍
咨询报告麦肯锡-中粮集团业绩管理咨询报告134页(PPT135页)
业绩合同
组织类指标 营运类指标
效益指标
•投资资本回报 率 •息税前利润 •股东回报率 •净利润
KPI 权重 目标 实际分值
财 务
•投资资本 回报率
20％
指 •利润总额 10％
标 •自由现金流 10％
运 •生产量 20％
营 指
•生产成本
20％
数 •营运资本 15％
周转
组
织 •员工满意度 5% 指
标
综合业绩分值
业绩合同具有两个作用：激励集体业绩和明确个人责任
激励集体业绩
明确个人责任
•明确中每个部门的分工 以及为 公司创造最大价值的方式方法
•实现集团公司内部资源的合理 化配置，将资源集中从事最具 潜力的业务
•提高公司内部管理的透明度， 对业绩进行监督和及时反馈
•制定明确的目标和评估方法， 并根据考核结果决定各部门领 导对公司的贡献 •将个人对业绩负责的做法制度 化 •建立有效的激励机制，促使管 理者改变行为，使他们的利益 与股东的利益相一致
推荐签署范围 高
所有员工
13
关键业绩指标（KPI）与工作目标设定（GS)在业绩管理 体系中互相配合
关键业绩指标
工作目标设定
共同点 不同点
• 针对目标岗位的工作职责与工作性质设定 • 由对公司战略目标分解得出，基于关键价
值驱动因素
• 反映关键经营活动的效果，而非全部操作过程 • 由主管经理设定，并经员工认同
流程系统化 创造足够激励
淘汰机制 可行性高
描述
联结股东回报与公司经营业绩 建立以价值创造为核心的企业文化
坦率的、公平的、跨越组织等级的业绩审核和沟通 系统地、客观地评估业绩
中粮集团战略报告PPT共111页
•
30、风俗可以造就法律，也可以废除 法律。 ——塞·约翰逊
中粮集团战略报告
61、奢侈是舒适的，否则就不是奢侈 。——CocoCha nel 62、少而好学，如日出之阳；壮而好学 ，如日 中之光 ；志而 好学， 如炳烛 之光。 ——刘 向 63、三军可夺帅也，匹夫不可夺志也。 ——孔 丘 64、人生就是学校。在那里，与其说好 的教师 是幸福 ，不如 说好的 教师是 不幸。 ——海 贝尔 65、接受挑战，就可以享受胜利的喜悦 。——杰纳勒 尔·乔治·S·巴顿
•
26、我们像鹰一样，生来就是自由的 ，但是 为了生 存，我 们不得 不为自 己编织 一个笼 子，然 后把自 己关在 里面。 ——博 莱索
•
27、法律如果不讲道理，即使延续时 间再长 ，也还 是没有 制约力 的。— —爱·科 克
•
28、好法律是由坏风俗创造出来的。 ——马 克罗维 乌斯
•
29、在一切能够接受法律支配的人类 的状态 中，哪 里没有 法律， 那里就 没有自 由。— —洛克
谢谢！
麦肯锡战略咨询手册.pptx
I. EXECUTIVE SUMMARY
第4页/共58页
II. ENVIRONMENTAL AND INTERNAL ASSESSMENT
第5页/共58页
IIA. INDUSTRY DYNAMICS AND IMPLICATIONS – SUMMARY
A. What are the major changes in industry dynamics and the resulting opportunities and risks?
Benchmark performance against the relevant industry’s KPIs:
第13页/共58页
IIC. INTERNAL ASSESSMENT – SUMMARY
C. How does your current business emphasis fit with the industry opportunities and the competitive landscape?
C.2 What have been performance trends along major BU KPIs?
第16页/共58页
IIC. INTERNAL ASSESSMENT – BACK-UP 3
C.3 Which intangible assets could be near-term potential sources of value?
Strategic initiatives
Financial projections
What strategy will your BU pursue over the next 3 years?
What will be the impact of major strategic initiatives?
《麦肯锡-战略讲稿》PPT课件
游及房地 产的发展
旅游及度假区的
假
棒球 生活娱乐
新的阶梯才意味着生存，迪斯尼
发展
生活剧场
的发展经历就是最好的印证。 在这里，一个发展阶梯总是蕴涵 着下一个发展阶梯，这种组合不
迪斯尼/曲球棍
米高梅 摄影棚
主题公园
断发展，从动画、电影，到商品 筹划、主题公园；从旅馆、度假 村到房地产的开发。
东京
欧洲迪
斯尼乐 园
• 为电信市场的完全开
放以及进入其他市场 作准备条件
麦肯锡关于增长的三个层面的主要观点
1、一个宏伟的远景目标和有效结合长、中、短三个时间层面的发展 战略规划，是企业增长的关键
品牌
网络
特殊资产
基础设施
信息
知识产权
执照
特殊关系
政府关系 互补关系
增长阶梯动态
每一步必须：
• 抓住机遇 • 建立实力 • 为将来创立新的选择方案
远大目标
现有的实力
新的实力
所需的未来 实力
具体业务能力，发展能力，特殊资产，特殊关系
迪斯尼的发展就是一不断发展 其台阶组合的画面
度假、旅
迪斯尼 协会度
漫游 路线
公司远景目标的要素
远景目标：基于对未来的观点，高层管理人员对公司的远 景做的一幅令人振奋的蓝图
对未来的观点
竞争领域
对于未来公司 业务所处的运 作空间中政府 法规、竞争及 经济环境的展 望
公司将参与
的业务及地 理范围
竞争优势的来源
公司为实现远景
目公标将开发/重 点 能司倾 ；斜一利份用对的公技司
如何会取得成功 的说明
原则
优良的营运业绩
战略性资产剥离 铸造投资者的信心
《麦肯锡-战略讲稿》课件
领导地位
麦肯锡被认为是世界上最有影响力的管理咨 询公司之一。
优势和不足
1
优势
全球化覆盖，专业咨询服务，对行业和公司趋势的深刻理解，顶尖的战略规划。
2
不足
服务费用昂贵，顶尖人才流失率高，对新兴技术和行业趋势反应较慢。
战略规划的重要性
长远目标
规划是为了确立长远目标，使 企业更具有战略性
团队合作
规划需要团队合作，促进内部 合作和共享知识
环境合规
积极遵守相关法规和规定，维护环境公正和 可持续发展。
企业责任
企业应该积极参与社会公益事业，在可持续 的发展模式下推进自身的发展。
利润和企业社会责任
财务利润
企业的财务利润是企业正常 运营的基础，也是企业价值 的重要体现。
社会责任
企业应该承担起自己的社会 责任，推动社会进步和公正。
可持续发展
企业应该维持良好的可持续 发展模式，既保护企业利益， 也考虑社会和自然环境。
差异化定位
了解目标客户的需求和行为 习惯，对产品和服务进行差 异化的定位。
品牌定位
定义品牌形象和品牌诉求， 提高品牌的知名度和美誉度。
企业文化的重要性
管理者的示范作用
企业文化始于管理者，管理者 的言行都会影响员工的态度和 行为。
多元化和包容性
企业文化应该尊重员工的多元 化背景、文化和价值观。
员工满意度
员工发展
帮助员工实现个人和职业的长期发展，保持 员工适应市场的能力。
战略执行的挑战与应对
1 资源限制
2 风险评估
合理分配和利用资源，提高效率和产出。
按照计划流程进行风险评估，制定应对策 略。
3 沟通困难
4 绩效评估
麦肯锡][以价值为导向的企业战略规划][中粮集团
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)
以价值为导向的战略规划为国际上不少企业创造 了巨大的价值
行业
• 日用消费品公司
• 保险公司
• 银行 • 电信企业
•战略规划的决策
• 由追求全国铺开的全面增长
转向在优势地区首先建立足 够的规模
• 重新对保险产品进行定位，
麦肯锡][以价值为导向的 企业战略规划][中粮集团
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
2020年4月10日星期五
我们对企业战略规划的基本观点
• 企业的高层管理者，受股东和其他权益所有者的委托，充当价值管理者的
角色。高层经理对于企业进行战略规划的过程，也就是通过价值管理，创 造价值的过程
• 战略规划应首先从挖掘具体业务的价值驱动因素着手，选取对企业价值敏
增加在产品组合中高附加值 产品的比重
• 选择继续在核心业务上寻求
增长
• 某个业务单元中40％的新项
目被叫停
• 增加了不同的服务价格种类
•带来的价值影响 • 企业潜在价值上升了30％到
40％，并反映在股票市值上
• 企业潜在价值上升了25％
• 企业潜在价值增长了125％
• 业务单元的独立潜在价值增
长了240％
•第一阶段
•第二阶段
•量化检验及
敏感性分析
•第三阶段 •优先排序
•具体工作 •工作成果
•访谈/访 问
•就价值树 的内部讨 论
•业确值的定树•价财企务及化市研场究模型的•主值1量因5要驱-2素0价动个
•跨部门的 研讨会
•初步筛 选
•深入分 析
•可操作 性 •评估
麦肯锡中粮集团战略规划课件
麦肯锡中粮集团战略规划课 件
contents
目录
• 麦肯锡简介 • 中粮集团概述 • 战略规划制定 • 战略规划执行 • 战略规划评估与调整 • 案例分析
01 麦肯锡简介
公司背景
成立于1923年，总部位于美国 纽约
全球领先的管理咨询公司，提供 战略、运营、市场、人力资源等
方面的咨询服务
在全球46个国家设有分支机构 ，拥有超过20,000名专业咨询
中粮集团旗下的地产开发公司是国内知名的房地产开发企业之
一，项目遍布全国各地。
03 战略规划制定
目标设定
01
02
03
短期目标
明确公司在短期内（如12年）希望达到的具体成 果，如提高市场份额、降 低成本等。
中期目标
设定公司在中期（如3-5 年）内希望达成的目标， 如拓展新业务领域、提升 品牌影响力等。
绩效管理
建立科学的绩效管理体系，激励员工积极投入工 作，提高工作绩效。
风险管理
风险识别与评估
及时识别和评估潜在风险，分析风险产生的原因和影响程度。
风险应对策略
制定针对性的风险应对措施，降低风险对战略执行的影响。
风险监控与改进
建立风险监控机制，定期评估风险状况，及时调整应对策略，提高 风险管理水平。
业务范围
进出口贸易
中粮集团是中国最大的粮食进出口企业之一，主要出口小麦、玉米、 大豆等农产品，进口肉类、乳制品、酒类等食品。
食品加工
中粮集团拥有多个食品加工企业，涉及粮油、饮料、酒类等多个领域 ，产品包括方便面、食用油、大米、面粉等。
地产开发
中粮集团旗下的地产开发公司主要从事房地产开发、物业管理、商业 地产运营等业务，开发项目涵盖住宅、商业、酒店等多个领域。
contents
目录
• 麦肯锡简介 • 中粮集团概述 • 战略规划制定 • 战略规划执行 • 战略规划评估与调整 • 案例分析
01 麦肯锡简介
公司背景
成立于1923年，总部位于美国 纽约
全球领先的管理咨询公司，提供 战略、运营、市场、人力资源等
方面的咨询服务
在全球46个国家设有分支机构 ，拥有超过20,000名专业咨询
中粮集团旗下的地产开发公司是国内知名的房地产开发企业之
一，项目遍布全国各地。
03 战略规划制定
目标设定
01
02
03
短期目标
明确公司在短期内（如12年）希望达到的具体成 果，如提高市场份额、降 低成本等。
中期目标
设定公司在中期（如3-5 年）内希望达成的目标， 如拓展新业务领域、提升 品牌影响力等。
绩效管理
建立科学的绩效管理体系，激励员工积极投入工 作，提高工作绩效。
风险管理
风险识别与评估
及时识别和评估潜在风险，分析风险产生的原因和影响程度。
风险应对策略
制定针对性的风险应对措施，降低风险对战略执行的影响。
风险监控与改进
建立风险监控机制，定期评估风险状况，及时调整应对策略，提高 风险管理水平。
业务范围
进出口贸易
中粮集团是中国最大的粮食进出口企业之一，主要出口小麦、玉米、 大豆等农产品，进口肉类、乳制品、酒类等食品。
食品加工
中粮集团拥有多个食品加工企业，涉及粮油、饮料、酒类等多个领域 ，产品包括方便面、食用油、大米、面粉等。
地产开发
中粮集团旗下的地产开发公司主要从事房地产开发、物业管理、商业 地产运营等业务，开发项目涵盖住宅、商业、酒店等多个领域。