简述薪酬和奖金管理部分误区
薪酬体系搭建的五大误区
薪酬体系搭建的五大误区很多HR在搭建薪酬体系的时候，会受到公司文化、公司管理的复杂难度、公司老板及各个部门管理干部认知的影响，最终搭建出来的薪酬体系可能会存在很多误区。
我们今天就和大家分享一下薪酬体系搭建的五大误区。
第一个误区是：薪酬体系的建立是企业高层领导的事情，与普通员工无关。
一个企业要想真正有效地运营，需要建立起科学、合理的薪酬体系。
企业的薪酬体系并不是一个简单的薪酬制度，它是由很多因素构成的，比如员工对岗位的要求、企业发展目标、行业薪资水平、当地物价水平等，这些因素都会对企业的薪酬制度产生影响。
员工在工作过程中，对岗位要求的变化，也会导致自己需要付出更多的努力才能满足岗位要求，因此在岗位价值评估时，也需要将自己所付出的努力考虑在内。
薪酬体系是在这种情况下应运而生的。
有的企业建立了薪酬体系，但是它只是一个空架子，因为企业高层领导对这个体系并不重视。
公司虽然建立了薪酬体系，但却没有建立起与之相适应的考核机制和奖励机制。
有的企业虽然有比较完善的绩效考核体系，但并不能做到真正有效地对员工进行考核。
这就造成了企业在经营过程中“干多干少一个样”、“干好干坏一个样”的现象。
因此企业高层领导要从根本上认识到薪酬体系对公司战略实施和发展的作用。
一般来说，企业的薪酬体系是由三个部分组成：基本工资、绩效工资、福利待遇。
不同类型的企业对员工薪资水平、福利待遇的要求各不相同。
比如有的企业在员工招聘时就要求员工提供住房、户口等福利待遇；有的企业对员工实行年薪制；有的企业对员工实行股权激励等等。
不同类型的企业在建立薪酬体系时所要考虑到的因素都不同，因此不同类型的企业所建立的薪酬体系也存在较大差异，这样才能真正做到“因岗定薪”。
第二个误区是：薪酬体系设计好了，就万事大吉了，不需要做任何调整。
很多企业在建立薪酬体系时，会考虑到薪酬体系设计的合理性，考虑到企业的战略、经营状况、企业文化等诸多因素，所以在薪酬体系建立之初，就确定好了薪酬体系的设计原则、基本框架和薪酬结构，员工的基本工资、绩效工资、福利待遇等都按设计好的薪酬结构和比例执行。
薪酬沟通的七大误区.
薪酬沟通的七大误区和单个的员工相比，公司看似是“强势”的一方——薪酬和奖金都由公司制定和调整，员工似乎没有很大发言权，只有“接受”或者“离开”两个选择。
但企业想要有效吸引和留住人才，就必须关注薪酬管理。
在薪酬和奖金的沟通中，应该避免几个常见的误区。
缺乏明确的薪酬原则我们知道，任何管理体系都需要具备一定高度的战略性理念来指导和控制实践操作，就是通常所谓的原则或哲学。
薪酬管理也不例外，它既属于人力资源管理中操作性较强、务实为主的部分，同时又和吸引、留住、激励人才等事关企业长远发展的战略目标密切相关。
因此，薪酬管理需要从战略的高度、有前瞻性地来规划设计薪酬系统，以此匹配业务的计划和组织的发展。
比如，公司薪酬的市场定位问题：是跟着市场走按行情付薪，是根据员工的资质水平、岗位对公司的重要性、还是业绩水平和贡献程度付薪？抑或多个因素综合考虑？各因素的权重又该如何权衡和分配？这些问题的答案能直接影响到公司在招聘、留人、和激励方面的效果，当然需要公司高管层乃至决策层董事会来谨慎规划和明确设立。
薪酬原则或薪酬哲学可以涵盖的内容：是选择领先、落后还是跟随的薪酬战略，是侧重于吸引、保留还是激励人才的薪酬目标，内部公平性和外部竞争性上如何兼顾，薪酬水平的市场定位、薪酬的构架、薪酬和业绩的关联，等等。
可以说，薪酬的沟通，就从明确、清晰的薪酬原则或哲学开始。
口头解释足矣如果薪酬或奖金体系不复杂，就不必书面化，简单的口头解释足矣。
这种情形在发展中的中小企业里更为普遍。
由于公司处于刚站稳脚跟或处于初期阶段，忙于增产扩销，开拓市场发掘客户，人力资源体系尚有待规范系统地设立；又之加企业规模尚小，组织结构简单而层级较少，常常薪酬和奖金制度也相对滞后和简单。
管理层就忽略了健全和完善合理的分配制度的重要性，往往不做书面化、规范化的工作，认为只要发钱时跟员工讲一下就可以了。
而这种做法往往会带给员工不确定和不稳定的感觉：没见过正式的制度，也没成文的文件，看不到明确的考评依据和确切的计算细节，不清楚下次的评定方式会不会变，不肯定明年还有没有这奖金，也不晓得上司这次的激励承诺会不会兑现……如果员工的心里有这么多的'不清楚'和'不明确'，而仅仅是老板心知肚明，那么这钱就拿的不明不白，这薪资或奖金的激励效果也是大打折扣了。
企业要避免这些薪酬管理误区
企业要避免这些薪酬管理误区薪酬管理对企业的人员结构、绩效等方面都有非常重要的影响，这也是不少企业管理人员关注的焦点。
那么，薪酬体系在建立和运行过程中要避免哪些误区，才能真正发挥其激励作用呢？1.薪酬定位不准薪酬定位明确了企业的薪酬水平在市场上的相对位置，决定了企业在劳动力市场上的竞争地位，是企业薪酬外部竞争性的直接体现，也是衡量企业薪酬体系有效性的重要特征之一。
错误的薪酬定位会对企业的人工成本支出水平、人员流动性等造成严重影响，同时，它也是导致员工满意度下降的一个非常重要的因素。
2.薪酬战略模糊薪酬战略明确了薪酬管理的目标，明确了薪酬管理的内外部制约因素，是企业薪酬体系设计与运行的基本原则与纲要。
薪酬战略模糊在薪酬体系设计阶段会造成不同职位序列之间的薪酬水平失衡、静态薪酬与动态薪酬的比例失调等一系列内在矛盾，从而在实施过程中为企业的人员招聘、薪酬调整、绩效考核以及绩效工资的发放等造成困难。
薪酬战略模糊是导致其他关键点失控的根源。
3.薪酬结构失衡薪酬结构失衡主要有两种表现：薪酬结构残缺，；薪酬单元组合比例失调。
薪酬结构残缺会致使企业的薪酬体系在运行过程中缺乏足够的灵活性，无法满足多数员工在薪酬方面的不同需求。
而薪酬单元的组合比例失调，则容易导致薪酬的激励作用无法有效发挥。
4.等级范围过窄等级范围是指薪酬标准中最高薪酬与最低薪酬之间的跨度，是衡量薪酬体系是否具有足够弹性和延展性的重要标志之一。
在以职位为基础的薪酬体系中，容易导致员工之间因为职位晋升而出现排挤等恶意竞争行为。
同时，过窄的等级范围大大削弱了薪酬体系对组织内部结构调整的适应性。
5.动态薪酬静态化薪酬结构中的动态薪酬在设计时一般都与企业的经营业绩、团队业绩或者个人业绩相关联，以实现企业和员工之间风险共担、利润共享的一种制度安排。
动态薪酬静态化最常见的一种形式就是绩效工资和奖金的发放不与绩效考核结果挂钩，这会严重影响员工的工作积极性。
还有就是，动态薪酬的发放虽然与绩效考核结果挂钩，但是绩效考核结果不是实际绩效的真实反映，从而使得动态薪酬的发放流于形式，无法有效发挥激励作用。
企业薪酬管理有哪些误区和问题
企业薪酬管理有哪些误区?所谓薪酬管理，是指一个组织为所有员工提供的服务来确定他们应得的报酬总额、报酬结构和报酬形式的过程。
在此过程中，企业决定薪酬水平、薪酬体系、薪酬结构、薪酬构成和特殊员工群体的薪酬。
同时，作为一个持续的组织过程，企业应不断制定薪酬计划，制定薪酬预算，与员工沟通薪酬管理问题，评估薪酬体系的有效性，然后不断完善。
企业薪酬管理的误区一、高估薪酬作为一个独立系统的作用从整体管理流程来看，薪酬管理是企业人力资源管理的终端环节，位于一系列人力资源管理功能之后，尤其是完成职位分析、评估、绩效管理后才能得到的结果。
但薪酬管理的作用不仅仅是分蛋糕或论功行赏，薪酬分配本身不仅是一个结果，也是一个过程。
换句话说，薪酬系统本身规定的分配方式、分配基准、分配规则和最终分配结果，会对进入价值创造过程的人的来源和价值创造过程本身产生影响。
也就是说，薪酬分配过程及其结果传递的信息可能会导致员工有更高的工作热情、更强烈的学习和创新欲望，也可能导致员工懒惰、缺乏学习和进取的动力。
当前，我国相当一部分企业把薪酬作为激励员工的唯一手段或最重要的手段，相信在奖励下，一定要有勇夫，只要薪水高，一切都好办;只要付出足够的薪水，企业在人力资源管理上就能减少许多麻烦，比如更容易招到一流的员工，员工更不容易离职，更容易给员工施加努力工作的压力等等。
而在这些企业中，薪酬往往成为企业激励员工的一种撒手铜，而加薪则成为解决员工问题的最好方法。
二、薪酬结构分散，基本薪酬决策混乱在我国许多企业的工资表中，你都能看到多达五六项、七八项甚至十几项的工资构成，这看起来非常复杂。
原因在于，很多企业的薪酬体系设计都是一种机械的设计思路，认为薪酬中应该体现的某些因素，如职位的重要性、技能水平的要求、最低生活费用等，都必须在薪酬结构中单独设置这样的板块。
实际上，很多时候，企业的薪酬构成被划分得越多，员工的薪酬水平差异就越难以得到合理的体现，因为既然你单独设立一个薪酬项目，那么每个人都必须多多少少地拿一点。
薪酬管理的误区是什么
薪酬管理的误区是什么薪酬管理的误区是什么薪酬管理系统一般要同时达到公平性、有效性和合法性三大目标，在管理时经常存在着一些误区。
这是爱汇网店铺整理的薪酬管理的误区，希望你能从中得到感悟!薪酬管理的误区1.高估作为一种独立系统存在的薪酬的作用从总体管理流程来看，薪酬管理属于企业人力资源管理的一个末端环节，它位于一系列人力资源管理职能之后，尤其是在职位分析与评价以及绩效管理等完成之后才能得到的一个结果。
但是，薪酬管理的作用绝不仅仅是“分蛋糕”或者是论功行赏，薪酬分配本身既是一种结果，同时也是一种过程。
进而言之，薪酬系统本身所规定的分配方式、分配基准、分配规则以及最终的分配结果，会反过来对进入价值创造过程的人的来源以及价值创造过程本身产生影响。
也就是说，薪酬分配的过程及其结果所传递的信息有可能会导致员工有更高的工作热情、更强烈的学习与创新的愿望，也有可能导致员工工作懒散、缺乏学习与进取的动力。
目前，我国相当一部分企业将薪酬当做对员工进行激励的惟一手段或者最重要的手段，相信重赏之下，必有勇夫，只要工资高，一切都好办;只要支付了足够的薪水，企业在人力资源管理方面就可以减少很多的麻烦，比如更容易招聘到一流的员工，员工更不容易离职，以及更便于向员工施加努力工作的压力等等。
在这些企业中，薪酬往往成为企业激励员工的一个撒手铜，加薪成为解决人的问题的一种最得心应手的手段。
根据赫兹伯格的双因素理论，薪酬主要属于一种保健因素而非激励因素。
即高的薪酬水平可能会保证员工不会产生不满感，但是并不能自然导致员工产生满意感。
事实上，这种情况在我国许多企业员工尤其是那些受教育水平较高的人身上体现得非常充分。
劳动力市场上很多人为了个人的能力发挥，以及寻求适应自己的企业文化和领导风格而辞去高薪酬的工作，宁愿接受薪酬水平稍微低一些的`工作。
事实上，很多时候，当员工抱怨对于企业的薪酬水平不满时，真正的原因并不一定是薪酬本身有问题，很可能是员工对于企业人力资源管理系统的其他方面有意见，只不过是借薪酬说事罢了。
公司薪酬体系设计中常见误区有哪些
公司薪酬体系设计中常见误区有哪些在当今竞争激烈的商业环境中，一个科学合理的薪酬体系对于公司吸引、保留和激励人才至关重要。
然而，在设计薪酬体系的过程中，许多公司容易陷入一些常见的误区，这些误区可能会对公司的运营和发展产生负面影响。
下面我们就来探讨一下公司薪酬体系设计中常见的误区。
误区一：薪酬与绩效脱钩许多公司在设计薪酬体系时，没有将薪酬与员工的工作绩效紧密挂钩。
这可能导致员工缺乏工作动力，因为他们的努力和成果不能直接反映在薪酬上。
例如，有些公司采用固定薪酬模式，无论员工的工作表现如何，都能获得相同的薪资。
这样一来，优秀员工的积极性会受到打击，而表现不佳的员工也没有改进的压力。
正确的做法是建立明确的绩效评估体系，并将绩效结果与薪酬调整、奖金分配等直接关联。
通过这种方式，能够激励员工努力提高工作绩效，为公司创造更多价值。
误区二：忽视市场薪酬水平有些公司在设计薪酬体系时，没有充分考虑市场薪酬水平。
他们可能基于内部的历史数据或主观判断来确定薪酬标准，导致公司的薪酬水平与同行业相比缺乏竞争力。
这样的情况下，公司很难吸引到优秀的人才，现有员工也可能因为薪酬不满意而选择离职。
为了避免这种误区，公司应该定期进行市场薪酬调研，了解同行业、同地区类似岗位的薪酬水平。
根据调研结果，合理调整公司的薪酬策略，确保薪酬具有竞争力，能够吸引和留住所需的人才。
误区三：薪酬结构不合理薪酬结构包括固定工资、绩效工资、奖金、福利等部分。
如果薪酬结构不合理，可能会影响薪酬体系的激励效果。
例如，固定工资占比过高，绩效工资占比过低，会使员工对绩效提升缺乏动力；或者奖金的发放标准不明确，导致员工对奖金的预期不确定，无法起到有效的激励作用。
合理的薪酬结构应该根据公司的战略目标、岗位特点和员工需求来设计。
一般来说，对于基层员工，固定工资可以占较大比例，以提供稳定的收入；对于中高层管理人员和核心技术人员，绩效工资和奖金的比例可以适当提高，以激励他们为公司创造更好的业绩。
落实薪酬绩效管理常见误区
落实薪酬绩效管理常见误区绩效管理误区一：把绩效考核等同于绩效管理，把薪酬管理等同于工资计算现在很多的企业，一说到薪酬都说知道，都说正在做。
一个文员都对你讲薪酬管理他在做呀，经验很丰富。
你问她在做什么，他很有自信的跟你说他每天都在给员工算工资。
很多企业把薪酬管理当成给员工算工资。
我们在做企业薪酬调研的时候，往往碰到很多企业，问他有没有专门做薪酬管理的人员，都说有。
整个公司的工资全是他算。
这个是不对的。
绩效管理误区二：薪酬绩效管理体系制订不合理a)制定程序或流程不合理合理的绩效考核是目标和Kpi相结合的一种绩效考核。
其中的目标是指企业战略和年度经营目标延升而来的组织和个人岗位的目标，这为了实现企业年度经营目标而有直接关联或间接关联的因素。
当然其中也有些是既没有直接关联也没有间接关联，比如说公司的财务。
所以我们在做绩效管理的时候都是一种目标管理和KPI管理相结合的考核方法。
在我们设计这些制度和流程的时候就会存在一个目标的数据来源于哪里？很多部门的负责人如果重视的话，他会跟你讲你的数据和他统计的不一样。
往往我们缺乏一个数据的验证和审核的工作，这个数据的真实性怎么样，我们不知道也无法去佐证，不知道准不准确。
往往工资计算、绩效计算的时候，他会找到你说他这不是这么算的。
曾经在日企有一个项目，客户投诉、客户满意度、客户品质投诉这个数据，销售提供的是16起，品质经理就站起来说他统计的是8起，以他统计的为准。
这个时候就是我们的数据统计的确认系统出了问题。
没有任何的佐证，当然这个数据我们最好是以销售统计的为准，因为这个数据的统计本来就是销售的工作，销售是直接面对客户的。
客户有品质的问题第一时间会找到销售人员，要么找到我们的服务人员，不可能找到品质那边。
如果说有品质的投诉，第一时间找到了品质，那么这个企业的管理机制出了问题。
因为你没法去做业绩的拉动，他会把数据给掩盖了。
b)绩效指标设计不科学大多数绩效指标的设计要么没有激励的作用，要么就是与我们做绩效的目的无关联。
薪酬管理误区
薪酬管理误区薪酬管理是企业管理中非常重要的一部分，但是在实践中也存在着一些常见的误区，下面我们来看看这些误区及其解决方案。
1. 不融入企业战略薪酬管理需要与企业战略紧密融合，以确保薪酬政策能够支持企业的整体目标。
如果薪酬政策与企业战略不协调，就会导致员工不理解企业的优先事项，从而影响员工的积极性和工作效率。
解决方案：制定薪酬政策时需考虑企业的整体目标和战略，将其与薪酬政策相结合，确保员工获得的薪酬与企业业绩的提升相匹配。
2. 不公正不公正的薪酬政策会导致员工不满意和不信任，从而影响员工的工作积极性和工作效果。
例如，如果员工发现他们的同事有更高的薪酬，但是却没有比他们更出色的表现，就会感到不公正。
解决方案：建立公正的薪酬政策，将员工的贡献、绩效和市场行情等因素纳入考虑范围，确保员工的薪酬与他们的表现相匹配。
3. 不透明不透明的薪酬政策会导致员工不信任和不满意，从而影响员工的工作积极性和工作效果。
例如，如果员工不了解薪酬政策的具体细节和计算方法，就会感到困惑和不满意。
解决方案：建立透明的薪酬政策，向员工公开薪酬政策的具体细节和计算方法，让员工了解自己的薪酬是如何计算的，从而增强员工的信任和满意度。
4. 只关注短期效益只关注短期效益的薪酬政策会导致员工的长期发展受到影响，从而影响员工的工作积极性和工作效果。
例如，如果薪酬政策过于关注短期绩效，就会导致员工忽略了长期的职业发展，从而影响员工的职业前途。
解决方案：建立长期的薪酬政策，将员工的长期发展考虑进去，鼓励员工进行职业规划和学习，从而提高员工的职业素质和职业前途。
总之，薪酬管理需要与企业的整体目标和战略紧密融合，建立公正、透明和长期的薪酬政策，以确保员工的积极性和工作效率，提高企业的绩效和竞争力。
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薪酬是人力资源管理很核心的一个部分。
我们需要有三个基本的观点，第一要有战略观，第二要有绩效观，第三要有分配观。
人力资源管理就涉及到很多系统平台的建设，最简单来讲，大量的激励机制、考核机制、淘汰机制等都需要在这个环节里完成。
HR管理，不要简单停留在招聘几个人，从来不想我们的薪酬机制，我们的绩效考核机制，也从来不去思考我们的培训体系建设得怎么样。
对企业来讲，薪酬是作为人力成本去思考的。
所以说我们的薪酬管理，最主要的一点，就是怎么用一个小投入换取大的回报，也就是薪酬的激励性。
在共赢薪酬里面我们重点要解决这三个问题：第一个是平均是不是等于公平，第二个是高薪是不是能够高效，第三个是怎么利用薪酬这个杠杆来防止员工的流失。
这就是我们企业薪酬管理的三大困惑。
所以很多企业需要做薪酬工作。
我不用考察其他的，只看你每个月发放的工资表，就知道有问题了。
平均是对员工最大的伤害。
如何设计激励性的薪酬体系？如何增强薪酬的激励性，我希望大家还是跳出薪酬来看待薪酬，跳出工资来看待工资。
我们看一下激励原则在哪里？什么才叫激励？体育比赛为什么有吸引力？联产承包责任制给我们什么样的启示？让一部分人先富起来的后果是什么？我们为什么要塑造那么多的榜样？所以我们在讨论薪酬的激励性的时候，希望大家记住，动态、变化、差异化。
高激励的薪酬体系，怎么做到动态、做到变化、做到差异化，就怎么操作。
员工的收入主要来自于绩效工资加基本工资。
绩效薪酬是薪酬结构的主要组成部分，基本薪酬处于非常次要的地位，所占的比例非常低（甚至为零）。
高层员工建议四六分配，中层员工七三分配，基层员工八二分配。
某种意义上需要思考一点，对于高管很有压力，一个决策失误60%就没了。
岗位对企业最终业绩，对企业利润的最终业绩，或者销售额的最终业绩，或者我们战略目标的实现影响越大，浮动工资比例越大，这就是基本原则。
设计激励性的薪酬体系，我们只有在浮动工资和长期激励上下功夫。
所以说给员工加工资的时候，我们用最简单的办法，不要加在固定工资上，也不要加在年终工资上，因为这是毫无价值的。
固定工资跟福利不产生任何激励性的效果。
当然，薪酬体系必须与企业发展阶段相适应，我们企业发展阶段有婴儿期、少年期、成年期、老年期。
在婴儿期里面，它的工资结构里，基本工资是低的，浮动工资是高的，福利是低的；在少年阶段，就是企业的快速成长阶段，基本工资是有竞争力的，浮动工资是高的，福利是低的；在成年成熟阶段，基本工资是高的，浮动工资是低的，福利是高的。
并不是要记住这个结构，而是搞清楚到底这是什么东西。
为什么企业的创业阶段要做这种薪资结构？为什么要在企业的成长阶段要做这种薪资结构？创业阶段做低的基本工资，高的浮动工资，低的福利原因在哪儿？高的浮动工资带来高的激励，在创业的时候，我们希望所有的员工跟老板一样具有积极性、责任感，这是很好理解的。
低的基本工资，创业的时候，利润都没有，怎么可能高的基本工资呢？福利也是一样。
我们现在大量的企业应该说在成长阶段，在成长阶段的企业为什么要做有竞争力的基本工资？成长阶段，老板手上已经有员工跟他走过创业阶段，这些员工常常面临流失的可能，所以他要采取有竞争力的基本工资。
在不少国外的公司，总有10%的淘汰率。
20%的优秀，70%是中等，而剩下的10%要被淘汰掉的。
人数少了，工作做不完，就再招员工。
而大部分时候新招的10%还没有被淘汰掉的老员工优秀。
但是他们的目标不在10%身上，在70%身上。
怎么让70%进入到20%里面，我牺牲掉10%的成本让20%向70%进化，因为他们知道风平浪静是不行的。
奖金应该怎么发？我接触了这么多的企业，大多数都是搞一个年终奖就了事。
上次在浙江一家企业很有意思。
马上要过农历年的时候，搞了一个员工总结大会，给一个员工发了5000块钱。
颁布这个奖励，员工一脸茫然。
原来他在去年春节的时候值班抓了一个小偷，让公司财产免于损失，那时候没发奖，今年奖了。
我们奖金的本质到底是什么？奖金的本质是让员工保持一种持续的工作状态。
所以需要及时奖励，而不是拖了好久。
我在工作过程当中碰到的典型的案例是2003年底在浙江的时候，那些老总经常问我能不能给他们设计一下奖金的发放方案。
12月份让我给他提一个今年奖金的发放方案。
这是我们大量企业普遍存在的一个问题，每年年底的时候才出一个奖金的发放方案，这是很糟糕的。
为什么奖金的目的是给员工持续的激励状态，奖励的是员工过去12个月工作的情况。
而需要做的是明年奖金的发放方案，就像在一场比赛之前，你就就告诉员工，第一名8万，第二名5万，第二名3万。
奖金发放方案，目的应该是在明年激励员工去获得高额的奖金。
关于奖金的分配计算方法，我这里有个分配小建议。
年终奖：以该人员的岗位工资和年度业绩考核系数（月度/季度的平均值）的乘积数为该人员的分配权重，在年终奖金池里面进行加权分配。
其次还可以设计优秀管理者奖、优秀员工奖、总经理特别贡献奖，等等。
奖金体系设计的层次尽量丰富一些，一个是岗位价值，另一个是业绩贡献系数。
但我们需要回避一个潜在的系统风险，由于两个部门的经理对员工松、严程度不一样，导致不公平。
走出中高层激励的误区我们说机构管理里面，除了奖金激励，还有一部分就是股权激励，股权激励已经成为越来越多的企业采取的方式，对上市公司实施股权激励挑战很多。
浙江的企业在上世纪90年代发展快速最根本的原因，是解决高管持股的问题。
我接触的十几家民营企业全部解决了这个问题，高层流动就很少，真正的以厂为家。
当你的企业持续增长的时候，股权激励有效，一旦做不到持续增长，股权激励带给你的就是无尽的烦恼。
对于中高层，长期激励方式主要有三种类型：股票、期权、利润分享。
股票就是实实在在的，你拥有所有权，你是股东。
期权不是一个概念，期权名义上给了你这个东西，但是一定时间内，是不可以上市交易的。
只要是实施期权类的激励方式，要求一个管理者跟公司共同成长。
股票有很多种，在江浙的企业很早就实行股权的激励计划分两类，一类是影子股票，另一类是真正的股票。
真正的股票拥有所有权，影子股票是分红权。
分红权也分两类，第一类是跟岗不跟人，另一类是跟人不跟岗。
如果我们要做股权激励，可以先从分红权这个角度入手去做跟岗不跟人，然后再转化为跟人不跟岗，然后转化为期权，转化为股份，去规避一些没有必要的风险。
当然，可以直接上股权激励，没有问题更好。
为什么我们一定要强调这个环节？为什么一定要从没有所有权向所有权转化？主要考虑对拥有分红权的人来讲，如果一直不给他转化为实在的股权，就会存在心里压力。
如果每年有5%的分红权，然而如果现在突然想离开，首先需要衡量一件事，这就是违约成本。
期权最核心就在这里面，离开公司就自动作废。
，现在是2010年，我给你做了10年期的股权，从2010年到2020年期间，你必须都呆在公司里。
离开公司还没有行权，那么这5%的期权自动收回公司。
当然，不会一下就给你期权，每年只让你行权手中股份的20%.这种思想的背后主要是为了让员工的奋斗目标跟公司奋斗目标的长期的联系，我们一定要搞清楚股权激励本质的问题。
股权激励，还是不要被美丽的外表所迷惑，对每种激励带来的危害要了解。
怎么设计岗位的薪资结构？所谓的局长，到底哪个局长更重要，凭什么你这个处长8000元一个月，我这个处长5000呢，这是我们专业性的体系岗位价值。
要设计一个合理的薪资结构，第一步需要做工作分析，无外乎分析这个岗位所需要的一些技能、经验、难度、挑战性，以及它的失误对企业带来的影响。
第二步是岗位评价。
解决什么样的问题？解决内部水平管理的问题。
我们的薪酬管理体系需要解决三大问题，水平、结构、发放。
一个是内部的公平性、一个是外部的竞争性。
外部的竞争性体现在我们公司内部的薪资水平跟行业的薪资水平是一个什么样的状态，具不具备竞争力，也是一个水平的问题。
在岗位评价这部分，实际上解决的是内部的公平性。
解决内部的公平性问题，我们需要做薪酬调查。
动态变化的收入占整个收入比例的状况，我们知道变化越多积极性越强。
我们都接触过保险的从业人员，他们那种执着精神，他们的顽强。
是因为他的收入结构是0/100%，是一个高激励的薪酬。
现在很多企业一岗一薪制，一个岗位一个薪酬水平，你告诉我，有什么激励性呢？我们今天需要的，就是一岗多薪制。
从朦胧到清晰，一定要事前定游戏规则，而不是事后，并且这个规则越透明越好。
你告诉你的员工，你现在拿2000，但是你能拿到3000，他的工资是一个区间。
你清晰告诉他这个问题，本身对他就是激励。
不要再搞“一岗一薪制”的体系了，需要做宽带的工资结构。
评估的是岗位，不是人。
描述中的岗位满足描述中的状态。
评估时，不要考虑现有的岗位级别、工资级别、任职人的等级等，要保持尺度一致。
工资架构上一定要透明，一定要让每个岗位的员工知道自己现在在什么样的位置，还有多大空间。
工资架构的透明本身就是一种激励性。
密薪是针对每个人的工资，个体的工资，工资架构透明是针对岗位的。
递延发放奖金，加大违约人员的成本奖金发放管理，第一是及时发放，第二是递延发放，第三是抵押，第四是转化。
下面主要给大家看一下递延发放的案例。
在薪酬设计的时候有短期、中期、长期，每个月发放一次，奖金分红一年一次，也可能一年两次。
公司就在这三个方面找平衡。
员工特别喜欢周薪这种发放方式，每周都发。
还有的发的是日薪。
有个知名公司国内的工资是按月发放，在国外有半月发一次，也有每周发一次。
分红是5月份和11月份，这样一来，员工一年当中有好几次额外收入。
奖金分成几次发，是为了避免员工的流失率，因为一旦集中发放，很多人可能拿完这笔钱就离开了公司；而分成几次发放，就减少了这方面的问题，因为发完这一次就离下一次不远了，员工就总有一些期待。