如何有效授权(时代光华--狄振鹏)..
如何有效授权
如何有效授权在当今竞争激烈的商业环境中，领导者们面临着日益复杂的任务和挑战。
为了提高组织的效率和竞争力，有效授权成为了一项关键的管理技能。
然而，授权并非简单地将任务分配给他人，而是一个需要精心策划和执行的过程。
本文将探讨如何实现有效的授权，帮助领导者们充分发挥团队的潜力，提升整体绩效。
一、明确授权的目标和范围在进行授权之前，领导者必须清晰地定义授权的目标和范围。
这意味着要明确任务的具体要求、预期的结果以及完成的时间节点。
例如，如果要授权下属负责一个市场调研项目，就需要明确调研的对象、重点问题、所需的数据类型以及报告提交的截止日期。
同时，确定授权的范围也至关重要。
这包括明确下属在执行任务过程中所拥有的决策权和资源调配权。
比如，下属是否有权决定调研的方法和样本规模，是否可以调动一定的预算用于购买数据或聘请外部专家。
只有当目标和范围清晰明确时，下属才能清楚地知道自己的职责和权限，从而有效地开展工作。
二、选择合适的授权对象选择合适的人来承担授权任务是有效授权的关键。
领导者需要综合考虑下属的能力、经验、责任心和积极性等因素。
首先，评估下属的能力是必不可少的。
这包括他们的专业知识、技能水平以及解决问题的能力。
如果任务需要特定的技术专长，那么应选择具备相应能力的下属。
其次，经验也是一个重要的考量因素。
有相关经验的下属可能更熟悉任务的流程和可能遇到的问题，从而能够更顺利地完成任务。
责任心和积极性同样不容忽视。
一个有责任心的下属会认真对待任务，努力确保任务的成功完成；而积极性高的下属则会更主动地投入工作，积极寻求解决方案。
此外，还需要考虑下属的工作负荷和发展需求。
选择那些有足够时间和精力来承担新任务，并且能够通过完成任务获得成长和发展的下属。
三、充分沟通与指导在授权之后，与下属进行充分的沟通和指导是确保任务顺利进行的重要环节。
领导者应该向下属详细解释任务的背景、目标、要求和重要性。
让下属明白为什么要做这个任务，以及它对整个组织的意义。
时代光华管理课程-狄振鹏-如何成为营销高手-讲义
时代光华管理课程-狄振鹏-如何成为营销高手-讲义————————————————————————————————作者：————————————————————————————————日期：如何成为营销高手狄振鹏第一讲销售概述第二讲目标与计划第三讲市场开发第四讲准备工作（上）第五讲准备工作（下）第六讲建立信任第七讲营销流程回顾第八讲发现需求第九讲展示说明第十讲促成交易第十一讲拒绝处理（上)第十二讲拒绝处理（下)★课程提纲—-通过本课程,您能学到什么？第一讲销售概述1.销售现状2.怎样做销售第二讲目标与计划1。
专业销售新模式2.销售目标与计划第三讲市场开发1.谁是准客户2.目标市场3.猎犬计划4.客户网络第四讲准备工作（上）1.物质准备2。
心态准备第五讲准备工作（下)1.电话约访2.电话拒绝处理原则第六讲建立信任1.第一印象2。
寒暄开门3。
欣赏赞美第七讲营销流程回顾1.市场开发2.准备工作3。
电话约访4.建立信任第八讲发现需求1。
需求分析2。
人性行销秘诀第九讲展示说明1。
展示说明的框架与技巧2.说明公式第十讲促成交易1。
成交恐惧与时机2.促成的方法技巧第十一讲拒绝处理（上)1.销售流程回顾2.拒绝无处不在3.拒绝的心态4.拒绝处理方法第十二讲拒绝处理（下）1.拒绝处理公式2。
我们要应对的拒绝★课程意义——为什么要学习本课程？（学习本课程的必要性）☆做销售工作难，成为一个营销高手就更难。
成功的销售需要掌握什么样的技能？销售人员应该具备怎样的心态去迎接挑战?如何才能由一个普通的销售代表成长为营销高手？这些是企业和销售人员所关注的问题.围绕这些问题,狄老师在本课程中以幽默风趣的语言及活泼开放的授课风格介绍了极具实战性的营销技能，解析了成为营销高手的奥妙。
课程内容依据常规行销程序及技能，又不乏诸如猎犬计划、人性行销及连环发问等崭新的销售技能,学员可在案例中体验实战,在问题中感受现实销售中的困惑，轻松之间掌握成功销售的招招式式，从而提升销售技能。
学习课程：如何有效授权 在线考试答案
学习课程：如何有效授权单选题1.授权的元素是：回答：正确1. A 任务本身和员工素质2. B 任务本身和权力3. C 任务本身和领导能力4. D 员工意愿和权力2.过去的组织结构是：回答：正确1. A 圆形的2. B 金字塔式的3. C 网络状的4. D 长方形的3.授权的趋势包括：回答：正确1. A 组织结构的优化2. B 管理角色的变迁3. C 员工的变化4. D 以上答案都对4.管理者在授权关系中享有的权利不包括：回答：正确1. A 监督控制权2. B 指挥权3. C 了解权4. D 验收权5.不属于身体素质的是：回答：正确1. A 个人的体力2. B 心理承受能力3. C 精力4. D 特殊生理现象6.不能防止权力滥用的是：回答：正确1. A 权力的人格化2. B 权力行使程序化3. C 科学设定对权力滥用者的惩罚措施4. D 建立良好的企业文化7.防止形式化及下属虚报信息的手段是：回答：正确1. A 缩小检查面2. B 对虚假信息进行严厉处分3. C 对真实信息进行严格保密4. D 对真实信息进行分类处理8.授权决定其实是：回答：正确1. A 对授受双方各种资源的共享2. B 对授受双方各种能力的考查3. C 对授受双方各种关系的共享4. D 对授受双方各种关系的确定9.不是授权意义的体现的是：回答：正确1. A 可以使下属得到更多的发展机会2. B 是对下属的激励和信任，可以提高下属的责任心3. C 能提高下属的主观能动性4. D 可以让下属的时间得到解放10.工作中常见的不愿授权的原因不包括：回答：正确1. A 缺乏信心，对下属的能力存疑，对下属缺乏必要的指导2. B 害怕挑战，担心下属的成长对自己形成威胁3. C 失去控制，主管习惯于全面清楚地答复上级的检查、询问，可能担心授权后失去控制4. D 效率假象，也就是说有些主管认为下属能做得更快、更好11.下面对“文化素质”理解不正确的是：回答：正确1. A 学校教育程度，即学历2. B 自我适应能力3. C 社会化的融合程度4. D 自我学习能力12.管理者在对员工实施激励之前，首先要对：回答：正确1. A 员工的职业规划有一些基本了解2. B 员工的实际能力有一些基本了解3. C 员工的生活状况及心理状态有一些基本了解4. D 员工人际关系有一些基本了解13.授权事项中，最重要的内容是：回答：正确1. A 下属拥有支配授权工作的充分权力2. B 管理者拥有的参与程度的大小3. C 执行什么任务、希望实现什么样的成果或达到什么目标4. D 管理者是否彻底地放弃了干预和控制的权力14.下面关于“撤销授权”的理解不正确的是：回答：正确1. A 撤销授权是一种对授权的终极控制手段，是对授权本身的完全否定2. B 撤销授权的决定一旦做出，为授权而做出的各种努力也就前功尽弃了3. C 管理者在对授权工作的控制过程中，一定要严格把握这一道最后关口，谨慎对待4. D 撤销授权是一种对授权的终极控制手段，是对授权本身的部分否定15.预期成果的特点不包括：回答：正确1. A 具有合理性2. B 是可实现的3. C 由单方面因素得出的4. D 应考虑突变事件影响。
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选取授权任务
• 必须授权的工作：本不该亲自去做的日常事务 • 应该授权的工作：部属能胜任的例行事务 • 可以授权的工作：具难度、挑战性、需技能才 能胜任 • 不能授权的工作：关系前途命运的重要工作和 未来计划、选拔员工、考核绩效、奖惩和重 大经营决策等
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a、风险的程度
风险有多大？ 如果出乱子，影响有多大？后果会如何？还有哪些
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c、工作分类
非常规 工作
可能授权
不能授权
常规而琐 碎的工作
必须授权
应该授权
低风险
高风险
授权与工作性质的关系
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什么可以被授权
1）日常工作和活动 2）需要技术能力去解决的问题 3）某些特定领域中的决定 4）监管某一项目 5）收集事实资料 6）准备报告 7）以代表身份出席会议
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授权计划表
1、任务细节:(职责范围、关键点、特殊目的、时 间要求等）
2、人员详细资料:(能力、兴趣、主动性、时间、 相关培训和经验）
3、培训要求:(性质、方法、时间、成本） 4、权力需求:(所需对人、财、物、信息等资源调
用的权限） 5、反馈方式:(反馈的方法、频率等） 6、主管本人的职责:(职责是什么、实现手段）
• 企业精神员工精神的战略化 增扩员工生存空间，赋予员工自由，尊重和 权力，赋予管理者绩效、成功和远大前景。
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自我评估：我需要授权吗？
是
否
1、我是否百务缠身，经常加班？
2、我是否无暇考虑组织发展战略？ 3、我是否相信只有我才能做好这件工作？ 4、我是否很难找出可以授权代办的工作？ 5、我是否很难相信别人能把工作做好？ 6、我怕下属捅漏子，还是我来承担责任？ 7、我不愿授权，是否因为我怕失去控制？ 8、我避免授权，是因为这样做太浪费时间？
W357狄振鹏-中层主管核心管理技能训练教程讲义-305
第一讲中层主管核心管理技能导论中层主管在企业里的重要作用本次课程的主题是介绍中层主管的核心管理技能。
在进入主题之前，我们首先了解中层主管在企业中的重要作用。
1.企业的支柱每个企业都像一座高楼大厦，它的外观代表着企业的形象，外部结构和楼顶好比是企业中的高层管理者。
但对于整个大厦而言，最重要的是挺立在大厦四周的支柱，正是这些支柱把大厦一层一层稳固地支起；如果支柱倒了，大厦就会摇摇欲坠。
这些支柱就好像是我们企业中的中层主管。
2.落实执行力的关键好企业与差企业的最大区别早在20世纪70年代末80年代初，管理学家就致力于研究造成企业好坏的原因。
经过长期、大量的调查考证，管理学家发现好企业和差企业的最大区别就在于执行力优秀的企业不但有好的战略规划，而且能将好的规划落实到位。
而差企业尽管拥有同样好的战略规划，但往往不能落实，或落实时发生了很大的偏差。
执行偏差的根源执行偏差可能来自于企业的各个层级，但最主要是来自企业中层。
因为中层就像连接上层和下层的一座桥梁，发挥着承上启下的作用。
只有中层把企业决策层的理念、规划、一些具体的方案和方法真实、准确地传递给每一个员工，才能保证战略目标的实现。
事实证明，中层主管执行力的偏差最容易导致企业发展滞后。
中层主管执行力差的原因及解决方案1.半路出家目前，企业里百分之八十至九十的中层主管都是从业务骨干、业务能手里选拔出来的。
这些人往往技术娴熟、工作积极、业务能力强、人际关系好。
但他们身上存在一些明显的通病：缺乏对管理角色、管理职能、管理的基本方法、基本流程和一些管理技巧的了解；在担任中层主管后不能及时转换角色。
【案例】目前国内很多企业都存在一种有趣的现象：级别越高的领导越忙碌。
究其原因，一方面是因为企业发展的成熟度还不够；另一方面就是中层主管没有发挥应有的作用，没有具备基本的管理方法和技巧。
2.现代管理解决方案为了解决这一问题，管理学家、企业家结合管理科学理论和企业的实践活动，设计了名为“管理者训练项目”（Manager Training Program，MTP）的课程，该课程属于通用课程，适合培训各行各业的中层主管。
技术型管理者如何做到授权赋能
技术型管理者如何做到授权赋能（时代光华管理课堂自评及试题）1.以下选项，与企业做到授权赋能需要具备的基础条件关联最小的是：正确∙ A .设备基础∙ B .制度基础∙ C .管理基础∙ D .权力基础2.授权指的是要授出（）之权。
正确∙ A .决策∙ B .参与∙ C .部分∙ D .附属3.管理学上通常所说的“鲶鱼效应”，指的是在组织内部形成（）环境。
正确∙ A .合作∙ B .融洽∙ C .竞争∙ D .稳定4.企业管理者扮演“严父”的角色，习惯于命令部下，这属于授权赋能模式的（正确的是：D）阶段。
错误∙ A .对话∙ B .参与∙ C .赋能∙ D .理解5.命令和说服是管理者经常采取的两种沟通方式，对它们的描述不正确的是：正确∙ A .二者都是站在自我的角度∙ B .二者同样强硬∙ C .二者都是为了让对方接受自己的意图∙ D .命令比说服更容易引起对方的情绪反弹单选题正确1.在传统的金字塔型的企业指挥控制系统中，位于塔尖位置的是：1. A 客户2. B 一线员工3. C 管理层4. D 经营者正确2.以下选项，与企业做到授权赋能需要具备的基础条件关联最小的是：1. A 设备基础2. B 制度基础3. C 管理基础4. D 权力基础正确3.某部门主管决定近期召开一个新产品发布会，这属于：1. A 人事权2. B 财权3. C 管理权4. D 事项权正确4.某经理的批假权限是3天，当有员工向他请2天病假时，他应当运用的权力是：1. A 审核权2. B 核准权3. C 执行权4. D 管理权正确5.授权指的是要授出（）之权。
1. A 决策2. B 参与3. C 部分4. D 附属正确6.在下列企业权力中，属于可以授出的权力是：1. A 重大财权2. B 日常管理权3. C 重要人事权4. D 重大事项决定权正确7.授权不是目的，授权的实质是（）和提升。
1. A 团结2. B 专业3. C 激活4. D 控制正确8.下列选项中，不属于授权赋能的特点的是：1. A 合理性2. B 知晓性3. C 融合性4. D 目的性正确9.企业管理者扮演“严父”的角色，习惯于命令部下，这属于授权赋能模式的（）阶段。
时间管理—狄振鹏--课程讲义汇编
狄振鹏，北京时代光华教育发展有限公司特聘高级讲师，注册企业管理顾问师导师、高级企业管理顾问、资深专业行销训练师、工商管理博士。
历任国际金融集团高级营销经理、培训经理，麦肯锡管理咨询项目推广经理等，上海社会科学院高级顾问、上海交大管理学院培训中心培训师、复旦大学网络学院泰复学习中心培训师、新加坡中华总商会管理学院授权讲师、中国人民大学MBA客座教授、江苏省生产力培训学院教授。
狄振鹏先生主讲的课程常辅以企业实际案例的研讨和交流，并结合室内教学和户外体验式训练方式，让学员缺什么补什么、学什么练什么，做到学以致用、知行合一，受到企业和学员的普遍好评。
第一讲时间管理的四个发展（上）时间管理概述时间管理的必要性时间具有“供给毫无弹性”、“无法蓄积”、“无法取代”、“无法失而复得”等特性，所以时间是最不为人们理解和重视的，也正因为如此，时间的浪费比其他资源的浪费就更为普遍，也更为严重。
因此，当人们无所事事，或者忙得晕头转向却不见成效时，应该暂时停下来审视一下自己的时间利用效率，审视一下自己在时间中所处的角色，寻找一条更为合适的途径，实现自己的目标，追求自己的人生价值。
在经理人的所有管理技能中，时间管理最容易被忽略，对中国的经理人而言，这又是一个急需解决的问题。
初级经理人从员工的岗位过渡到管理者的岗位，比较容易忽略管理的角色和时间管理的技能，而中、高级管理者的工作时间更忙碌，工作任务更多，时间效率的管理也就显得更加重要。
【案例1】非洲大草原的狮子和羚羊非洲大草原上的羚羊和狮子，每天都要展开一场生命的竞赛，也可以看作是一场生命的奥运会，如果竞赛赢了就有东西吃，输了就可能遭受灭顶之灾。
因此，每天早晨，羚羊和狮子醒来时，它们的脑子里都闪过同样一个念头，那就是“我今天一定要跑得比以往要快”。
如果狮子跑慢了，它就没有羚羊吃，它就可能会活活饿死；如果羚羊跑慢了，它就可能被狮子吃掉。
它们之间的这种微妙关系使得非洲大草原保持着很好的生态平衡。
狄振鹏《如何有效授权》
狄振鹏《如何有效授权》有效授权是现代企业治理对企业经理人提出的更高要求。
面对瞬息万变的市场风云，应对实力强劲的竞争对手，您能否高屋建瓴、运筹帷幄？能否最大限度地调动职员的积极性，充分发挥组织的整体优势？«如何有效授权»将为您出谋划策，指点迷津。
本书深入探讨了授权对象的选择、授权方式的运用、授权障碍的克服、授权后的监督与...第一章认识授权技能点1：如何通过授权使治理者从紧张和忙碌中解脱出来主题词有效授权·认识授权·摆脱忙碌适用情形当琐碎杂务缠身，无法集中精力用心于治理事项时，查看此技能。
7 技能描述授权的首要作用确实是让治理者从许多本不应由他自己亲自做的情况中解脱出来，用心致力于企业进展战略制定、领导决策、沟通和谐、检查监督等企业重大的、方向性的工作。
治理者既要积极主动地去应对各种挑战，又要幸免把精力白费在无关紧要的情况上，治理者应如何面对这种两难逆境，就要看其是否会授权。
授权是一门治理艺术，需要治理者有专门好的把握能力。
? 学会把握授权的时机一个有着远大理想的治理者，假如发觉自己总是在重复地做着某些无关紧要的情况，或总是吃力地做一些自己不擅长的情况，而有关组织竞争力与进展状态的重大事项却总被耽搁时，就应该认真考虑是否需要授权了。
? 制定清晰而又有所取舍的详细打算授权作为一种治理方式，表达着治理者的治理、指挥与社交艺术，它需要治理者第一能较好地安排自己的工作，对工作有严密的打算，能较好地认识自己该做什么不该做什么，从而了解什么样的情况该授权他人完成，什么样的情况必须不辞辛劳亲自去做。
? 具备敏捷的洞悉力即善于发觉人才，善于了解下属的特长与能力，从而为需要授权之事找到合适的人选。
? 配合以良好的和谐沟通能力治理者必须能得到下属的信任，善于鼓舞下属的工作热情，擅长和谐各部门及各个人之间的利益，合理安排各种资源和信息，从而使下属能与自己配合好，有完成任务的激情与信心。
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反对授权的理由：
• • • • 领导就必须事事掌握、日理万机 这件工作只有我才能做到 下属不会明白我想要什么 教下属如何做的时间，自己早就 做好了 • 下属中没有适合的人手
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授权的障碍分析：
• 不愿授权
• 不够条理
• 权力主义者
• 担心失去控制
• 自己不容代替
• 不接受异已
• 不喜欢下属超越
如何有效授权
高级培训师：狄振鹏
课程大纲
授权的概念和意义 授权的程序和流程 授权的要点和技巧
2
一、授权的概念和意义
问题：1、我们的管理工作忙吗？
2、我们在忙些什么事情？
3、为什么工作总是忙不完而且
还越来越多？
4、您在团队中是不可或缺的
重要吗？为什么？
3
历史的反思：
《三国志》：“蜀国正事无巨细， 亮皆独志之。” 诸葛孔明运筹帷幄，决胜千里， “事必躬亲、鞠躬尽瘁，” 一生劳顿却功名难成。
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授权中存在的问题
直接控制 1. 一统即死，效率不高 2. 中高层管理人员无积极性，被动 执行 3. 上有政策，下有对策 4. 领导忙得团团转 5. 一人决策风险系数加大 6. 难以对市场、用户把握得准
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授权的时机:
• 管理者过忙、业务过多时、管理者不在
现场时或紧急情况时。 • 想培养接班人，在商量基础上授权。 • 完成特定任务后，向下一目标挑战时。
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授权的意义
提高部属的主观能动性 自己可得到解脱 本人生产力可得到延伸 部属可得到发展机会 对部属的激励和信任 可提高部属的责任心 可达到优势互补 可使气氛和谐
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解放思想、走向授权：
状况：人心低沉、绩效低迷 改变：把工作按重要性、难易排序 分派下属完成，领导负责：
• 负责工作 • 协助下属 • 工作验收 效果：积极主动、绩效提升 思考策略、享受生活
主管应该处理更重要更有价值的事务。
6
2、授权的趋势一：
组织结构的优化： • 金字塔型组织变为园形网络组织 • 组织处于动态、变革的环境中 • 管理幅度由垂直型向扁平型发展
金字塔
圆形网络
7
专制 X理论 严密监控 官僚倾向 权力多层次 控制范围窄 沟通路径长 垂直型
授权 Y理论 容易协作 沟通畅通 权力层次少 控制范围宽
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自我评估：我需要授权吗？
是 1、我是否百务缠身，经常加班？ 2、我是否无暇考虑组织发展战略？ 3、我是否相信只有我才能做好这件工作？ 4、我是否很难找出可以授权代办的工作？ 5、我是否很难相信别人能把工作做好？ 6、我怕下属捅漏子，还是我来承担责任？ 7、我不愿授权，是否因为我怕失去控制？ 8、我避免授权，是因为这样做太浪费时间？
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授权三要素：
• 工作指派：除工作性质、工作范围外，
更要明确所要求的工作绩效。 •
权力授与：权力授与的合理适度和限度以完成
工作的需要，不足或过度都不可取。
•
责任创造：授权不授责，仍对工作绩效负全责，
而不是推卸责任，权力不移而责任 集中，下属连带责任。
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6、授权的方法：
• 充分授权
• 不充分授权
管理——不是“做事”的方法
而是“让人做事”的艺术
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授权趋势之三：
现在的员工与10年前的员工有太多不同： • • • • • 更富有个性和表现愿望，不再循规蹈矩 追求更广泛的价值，不为升迁而任劳任怨 渴望被尊重，高薪留不住被轻视 为小团队的共同目标奋斗，讨厌庞大组织 喜欢合作、全身心投入，团队氛围和宽松 环境 • 自我设计自我管理、更富责任心、执着追 求目标 • 更富创造力和创新意识
扁平型
8
授权趋势之二：
管理角色的变迁
三星财团李健熙调整管理策略，把大权独揽 的总裁办分权为电子、机械、化学及金融保险四 个集团，并组成集团经营委员会负责最高层决策。
总裁办 决策 电子 机械 化学 金融 总裁办
集团经营委员会
9
三星管理变革的启示：
管理者的职责是什么？ 管理是通过他人完成工作的
一种程序或艺术。
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c、工作分类
非常规 工作 常规而琐 碎的工作 可能授权 不能授权
必须授权
应该授权
低风险
高风险
授权与工作性质的关系
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什么可以被授权
1）日常工作和活动 2）需要技术能力去解决的问题 3）某些特定领域中的决定 4）监管某一项目 5）收集事实资料 6）准备报告 7）以代表身份出席会议
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什么不能被授权
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（1）组织的革新：进入实质性理念、规则改变。
（2）任务的标准化：任务有清晰的目标和方向，有稳定的
程序模式，所需条件明确，并有明确的评估标准。
（3）培育授权气氛：员工感觉自己与众不同，对工作负责，
是团队一份子，能发挥才智、主动工作、谋求创新。
（4）转移心态：主管与员工同时完成心态转移和重新定位。
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研讨：
王先生是一部门主管，他发现下属的效率很低， 不及他亲力亲为的一半，下属的工作方法不理想， 而且可能对自己不忠诚，所以王先生尽量避免分 配他认为重要的任务给下属。
1、你认为下属会对王先生的这种做法有何看法？
2、王先生应如何解决这一难题？
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二、授权的程序和流程
授权准备 选定任务 选贤任能 落实分工
2、采购少批量的特需供产品
举例： 1、编制半年度财务预算
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b、任务的性质
①大部分常规、重复和琐碎的工作都适合授权： 日常工作 辅导杂务 下属专长
②关系到计划、组织、人事、领导、控制的管理 任务，不适宜授权： 制定办事守则：关系到运作和协调 处理人事关系：敏感区域、重要、隐密 处理工作危机：在场处理，即时决定
• 工作主义倾向
• 不信任别人
• 授权太滥 • 怕出问题
• 技术专家心态
• 自己做会更快 管理角色障碍
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授权不是什么：
• 授权不是参与 • 授权不是弃权
• 授权不是授责
• 授权代理职务
• 授权不是助理 • 授权不是分工 • 授权不是秘书
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5、授权中存在的问题
简单放权 1. 一放就乱，严重失控 2. 自作主张 3. 多考虑本部门利益 4. 政出多门，无统一战略 5. 对公司战略执行无积极性 6. 无行为规范
跟进完成
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1、授权的准备
• 组织：由传统型向现代型组织转移，即人本管理思 想和网络型管理模式。 • 人员：适合授权人员必须从内在的态度、信念和价 值上来认同自己，完成自我意识转变。 • 任务：任务明确化和标准化的目标，模糊的目标会
无所适从。
• 气氛：人与人的互动、合作、沟通、信任的气氛中 才能充分发挥其才干。
• 弹性授权 • 制约授权（+辅导）
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集权与分权：
完全集权 完全分权 不授权
分权制 集权制
• 经营决策权集中于上层 • 对下级控制多 • 统一经营、统一核算 • 中下层有较多决策权 • 上级控制少、目标管理 • 统一规划下独立经营、 独立核算
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授权
权力下放四层次
下属的权力
主管的权力
第一层 主管保留 绝大部分 权力
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授权的权变因素：
• 工作任务 • 决策的代价 • 团队士气与动态 • 政策一致性的愿望
• 时间限制
• 组织的特性
• 主管的领导风格 • 企业哲学 • 部属的特性 • 组织所处的环境
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充分信任型授权
双方需达成以下共识
1. 2. 3.
4. 5.
预期的成果：双方讨编的重点在成果，不在 手段。 应守的规范：授权的限度 可用的资源 确定对方可用的人力、物力、财力、技术、 其他资源。 责任的归属：约定考评的标准和次数。 明确的奖惩：包括物资、精神奖励、职务调 整。
其特征是：注重过程、担负责任、主动学习。
（5）准备承担责任：授权不授责，充分授权放权。
授权计划的制订：
重大的决定必须有完整的计划，清晰框架： • 授权任务是什么，特性和范围
• 授权需要达成的结果是什么
• 用来评价工作执行的方法是什么 • 任务完成的时间要求 • 工作执行所需要的相应权力
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授权计划表
第二层
第三层
第四层
下属行动前， 应得主管批准
下属自取方法， 下属不用 定期向主管报 经常向主 告 管报告
※当企业渐渐接近参与式管理时，主 管会采用第三、第四层的放权程度
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第一层：主管分配工作，下属无任何自决权
力，下属必须按照主管批示行事，不能偏差， 遇到困难时也要请示主管。
第二层：下属思考及讨论如何完成工作，最
——为什么呢？
4
1、授权的概念
授权是上级向下级委派权力，下级在一 定的监督下完成任务过程中有相当的自 主权和行动权。 上级有指挥和监督之权；下级有报告和 完成任务的责任。 将部属 前台
5
有效的授权
授权是企业管理的一个重要环节。
也是主管必须掌握的必要管理技巧。
只有通过授权，才能将有关责任和任务 有效地分配给不同的下属，使任务顺利 完成，造成团队绩效。
1、任务细节:(职责范围、关键点、特殊目的、时 间要求等） 2、人员详细资料:(能力、兴趣、主动性、时间、 相关培训和经验） 3、培训要求:(性质、方法、时间、成本） 4、权力需求:(所需对人、财、物、信息等资源调 用的权限） 5、反馈方式:(反馈的方法、频率等） 6、主管本人的职责:(职责是什么、实现手段）
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授权的两个元素
• 任务本身，即分配下属完成的某项工作。 • 权力，成功的授权必须要赋予下属相应 的权力，可以调度人、财、物。并视员 工的能力，寄许他们在工作上决定所使 用的方法，放手让他们完成任务。