6软件外包项目管理
软件外包项目管理制度
软件外包项目管理制度第一章总则第一条为规范和加强软件外包项目的管理，提高项目执行效率和质量，保障项目利益，特制定本管理制度。
第二条本管理制度适用于公司内所有涉及软件外包项目的相关管理人员和执行人员。
第三条软件外包项目管理包括项目启动、规划、执行、监控和收尾等不同阶段。
第四条本管理制度的管理者是软件外包项目管理委员会，对软件外包项目实行全程监督、检查和评估。
第五条项目管理委员会的职责包括：审批软件外包项目立项申请、备案项目计划、评估项目进展情况、确定项目变更、审批项目验收和结案报告等。
第六条项目管理委员会由公司领导组成，成员包括项目发起人、项目经理、技术负责人、质量主管和成本控制人等。
第七条项目管理委员会严格按照《软件外包项目管理规定》执行，确保项目进度、成本、质量和风险等各项指标符合规定。
第八条项目管理委员会每季度召开一次会议，审议软件外包项目的实施情况，解决项目管理中的问题，提出改进措施。
第二章项目启动阶段第九条项目发起人负责提交软件外包项目立项申请，明确项目的目标、范围、时间、成本和关键风险等信息。
第十条项目发起人要与项目管理委员会充分沟通，确认项目的可行性和可行性分析报告，并确定项目的约束条件和交付标准。
第十一条项目经理要制定项目启动计划和项目组织结构，明确项目组成员的职责和权限，并组织项目启动会议。
第十二条项目经理应做好项目启动会议的准备工作，包括整理项目启动会议材料、确定会议议程、邀请会议参与人员等。
第十三条项目启动会议由项目经理主持，内容包括项目启动计划、项目约束条件、项目的目标和范围、项目的时间和成本等。
第十四条项目启动会议的主要目的是确保项目团队对项目的目标和任务有清晰的认识，为项目的顺利实施奠定基础。
第三章项目规划阶段第十五条项目经理要制定项目管理计划，包括项目范围管理计划、项目进度管理计划、项目成本管理计划、项目质量管理计划、项目资源管理计划、项目风险管理计划等。
第十六条项目经理要制定项目沟通计划，明确项目组成员之间的沟通方式和频率，确保项目信息的及时传递。
软件项目外包管理方案
IBM Software Group | Rational software
软件开发成本的控制
量化管理项目开发的成本
分析每一个项目的投资回报 细化项目成本的组成，合理定价
延长软件系统的生命周期
构建一个灵活的系统架构，能够很好地响应业务需求的变化 增强系统的可维护性，建立规范的软件开发体系
IBM Software Group | Rational software
不能按时交付高质量的软件产品
软件项目经常延期 或系统匆匆按时上线,但有很多质量问题
IBM Software Group | Rational software
保证项目开发进度
对企业内部的所有项目组合进行综合管理
管理项目之间的依赖关系，保证每一个项目的进度 有效调度安排，避免关键资源的使用冲突
使用基于构件的软件架构
IBM Software Group | Rational software
IT 项目的成功标志
质量
项目成功
成本
进度
IBM Software Group | Rational software
项目成功的三个维度
质量
系统能够满足业务部门的需求 系统上线之后能够可靠稳定地运行 能够支持大容量用户的并发访问
管理多个项目之间的依赖关系
下一周我们的新一代业务系统就要在服务器 上安装了，可是我从 RPM 系统中看到你们 的进度表显示你们的“机房和网络布线”项目 有延误，这会影响到我们总体的工作进度。
项目经理 供应商
明白，我们会周末加班把赶上原订计划的。
RPM 中有以下三个层次概念
项目组合(portfolio)：一个企业或部门内部所有的项目 项目群(program)：一组相互协作的项目组合成一个项目群 项目(project)：为了达到一定的业务目标而进行的一组活动
软件外包管理的十个关键技巧
软件外包管理的十个关键技巧软件外包是公司日常生产中常用的方法之一，通过把特定的软件开发工作转交给专业公司进行管理来解决自己公司在软件开发方面的困难。
但是软件外包也存在风险和难题，比如不同文化及语言障碍等问题，那么如何避免这些风险和解决这些难题呢？以下是软件外包管理的十个关键技巧。
1.了解软件开发的全过程在软件外包前，你需要先了解软件开发的全过程。
这包括了软件设计、软件开发、软件测试等方面。
只有在充分了解软件开发全过程之后，你才能更好地管理软件开发项目，提高软件开发效率。
2.选择专业的公司选择一个专业的公司是软件外包成功的关键。
要选择一家有丰富经验、专业能力强、有高素质员工及先进的技术和管理的软件外包公司。
通过调查、询问，找到受欢迎和最有经验的公司，这样可以确保软件外包项目被管理和实现所需的质量标准和要求。
3.明确项目目标在软件外包过程中，你需要与软件外包公司明确定义项目目标，以确保所有开发人员都能了解主要的目标和要求。
例如，你需要告诉软件开发商需要什么类型的软件，软件用途是什么，软件期望达到的要求及功能等。
4.建立有效的沟通建立有效沟通是软件项目成功的关键之一。
客户和软件开发商之间的沟通应该是非常清晰、今后性能的和可操作的。
建立一个明确的项目计划和沟通协议，并建立可靠的沟通机制来保持沟通畅通。
5.确立项目的时间进度时间进度是管理任何项目的关键之一，软件开发项目同样如此。
在软件外包管理，你需要选择一个区分明确的进度来监测软件开发进展情况。
例如，按照未来每周的完成物和接下来是否切换到其他任务等方式来跟踪项目的时间进度。
6.监控项目进展监控软件项目的进展情况是确保软件开发项目成功的关键步骤。
你需要制定一个明确的计划，确切的了解软件项目的进展，随时调整计划，以确保项目按时完成。
7.认真进行测试软件开发最后也要通过一系列的测试来判断软件的质量如何。
好的软件外包管理策略可以确保软件项目中实现合适的测试方案。
软件外包服务管理制度范文
软件外包服务管理制度范文软件外包服务管理制度第一部分：总则第一条：为规范软件外包服务管理，提高服务质量，确保项目的成功交付，制定本管理制度。
第二条：本管理制度适用于公司进行软件外包项目的服务管理，包括项目启动、需求分析、项目实施、测试、交付等环节。
第三条：软件外包服务管理应遵循客户需求导向、时间计划控制、质量管理和风险管理的原则。
第四条：软件外包服务管理应遵守各项法律法规和行业规范，保护客户的知识产权和商业机密。
第五条：软件外包项目应由项目经理负责，项目经理可以根据需要组建项目团队，明确各个成员的职权和责任。
第六条：与客户之间的合同、协议、规范文件等应妥善保存，项目资料应进行备份，确保数据的安全性和可追溯性。
第七条：外包服务过程中，若发现项目进度、需求、质量等问题，应及时进行沟通，与客户商讨解决方案，保证项目的顺利进行。
第八条：软件外包项目服务过程中若发生纠纷，应依法解决，维护公司和客户的合法权益。
第二部分：项目启动第九条：项目启动应进行前期调研和需求分析，确定项目的目标、范围、时间计划和资源需求等。
第十条：项目启动阶段应编制项目管理计划，明确项目的组织结构、工作分配、风险管理和沟通协调等。
第十一条：项目启动后，应召开项目启动会议，明确项目目标、工作计划、沟通渠道等，确保各方的理解和共识。
第十二条：项目启动后，项目经理应与客户进行接口交流，建立良好的工作关系，明确双方的合作方式和目标。
第十三条：项目启动后，软件外包服务方应评估项目风险，制定相应的风险管理计划，减少项目风险对项目进度和质量的影响。
第三部分：需求分析第十四条：需求分析应充分了解客户的需求，明确产品功能、性能和界面设计等要求。
第十五条：需求分析应编写详细的需求文档，包括需求描述、用例分析、功能规范等，确保项目的需求明确和一致。
第十六条：需求分析完成后，应与客户进行确认，确保需求的准确性和客户的满意度。
第十七条：需求变更应经过严格的变更控制流程，包括变更申请、评审、批准和实施等环节，确保变更的合理性和可控性。
外包项目管理办法三篇
外包项目管理办法三篇篇一：外包项目管理办法总则1.1为了加强业务外包管理，规范业务外包行为，防范业务外包风险，根据有关法律法规和《企业内部控制基本规范》，制定本制度。
1.2业务外包，是指公司利用专业化分工优势，将日常经营中的部分业务委托给本公司以外的专业服务机构或其他经济组织（以下简称承包方）完成的经营行为。
本制度不涉及工程项目外包。
1.3外包业务通常包括：研发、资信调查、可行性研究、委托加工、物业管理、客户服务、IT服务等。
2.部门职责需进一步明确3.不相容岗位3.1外包方案的立项与审批；3.2外包方的选择与审批；3.3外包的执行与验收。
4.业务外包管理风险4.1外包范围不合理，核心业务外包，可能导致公司失去竞争优势。
4.2外包价格确定不合理，承包方选择不当，可能导致公司遭受损失。
4.3业务外包监控不严、服务质量低劣，可能导致公司难以发挥业务外包的优势。
4.4业务外包存在商业贿赂等舞弊行为，可能导致公司相关人员涉案。
5.工作流程5.1制定及审核外包实施方案5.1.1公司业务外包包括贴牌生产、IT服务、资信调查、可行性研究、研发等。
5.1.2公司应当根据各类业务与核心主业的关联度、对外包业务的控制程度以及外部市场成熟度等标准，合理确定业务外包范围，制定外包实施方案；并根据是否对公司生产经营有重大影响对外包业务实施分类管理，以突出管控重点。
5.1.3公司应根据年度预算以及生产经营计划，对实施方案的重要方面进行深入评估以及复核，包括承包方的选择方案、外包业务的成本效益及风险、外包合同期限、外包方式、员工培训计划等，确保方案的可行性。
外包方案包括但不仅限于业务外包范围、方式、条件、程序和实施等内容，避免将核心业务外包，同时确保方案的完整性。
5.1.4公司制定外包方案时，应听取外部专业人员对业务外包的意见，并根据其合理化建议完善实施方案。
5.1.5公司应建立完善业务外包审核批准制度，明确授权批准的方式、权限、程序、责任和相关控制措施，规定各层级人员应当在授权范围内进行审批，不得超越权限审批。
软件外包项目管理的全流程全过程解析范文
软件外包项目管理的全流程全过程解析范文一、项目启动阶段：项目启动阶段是软件外包项目管理的第一步，主要包括以下几个步骤：确定项目目标和范围、制定项目计划、组建项目团队以及明确项目风险。
1.确定项目目标和范围：在这一步骤中，项目管理者需要明确项目的目标和范围，并与客户进行充分沟通和协商，以确保双方对项目的期望一致。
2.制定项目计划：项目计划是项目管理的基础，通过制定详细的项目计划，可以确保项目按时按质完成。
项目计划包括项目的时间安排、资源分配和任务分工等内容。
3.组建项目团队：项目团队的组建是项目成功的关键之一、在这一步骤中，项目管理者需要根据项目的需求和规模，招募适合的团队成员，并进行有效的团队管理和协作。
4.明确项目风险：项目风险是项目管理中需要充分考虑和应对的因素。
在这一步骤中，项目管理者需要进行风险评估，识别项目可能面临的风险，并制定相应的风险应对计划。
二、项目执行阶段：项目执行阶段是项目管理的核心阶段，主要包括以下几个步骤：项目启动会议、项目执行与控制、项目质量管理。
1.项目启动会议：项目启动会议是项目执行阶段的第一步，通过会议的方式，全面介绍项目的背景、目标和计划，明确项目的工作内容和任务分工，以及确定项目的工作流程和沟通方式。
2.项目执行与控制：在项目执行过程中，项目管理者需要对项目的进度、成本、质量和风险等进行全面的控制和管理。
项目管理者需要制定执行计划，监督和指导团队成员的工作，并及时调整项目计划和资源分配，以保证项目的顺利进行。
3.项目质量管理：项目质量管理是确保项目交付的关键因素之一、在项目执行阶段，项目管理者需要制定和执行项目质量管理计划，通过质量检查、测试和评估等手段，确保项目的质量符合客户的需求和标准。
三、项目收尾阶段：项目收尾阶段是软件外包项目管理的最后一个阶段，主要包括以下几个步骤：软件交付、项目总结和评估、团队解散和知识管理。
1.软件交付：在项目收尾阶段，项目团队需要将软件交付给客户，并确保软件的功能和性能符合客户的需求和要求。
软件外包项目管理流程和标准操作程序
软件外包项目管理流程和标准操作程序第1章项目立项与合同签订 (5)1.1 项目需求分析 (5)1.2 项目可行性研究 (5)1.3 合同谈判与签订 (5)第2章项目策划与启动 (5)2.1 项目策划 (5)2.2 项目启动会议 (5)2.3 项目团队组建 (5)第3章项目范围管理 (5)3.1 项目范围计划 (5)3.2 项目范围确认 (5)3.3 项目范围控制 (5)第4章项目时间管理 (5)4.1 项目进度计划 (5)4.2 项目进度监控 (5)4.3 项目进度调整 (5)第5章项目成本管理 (5)5.1 项目成本估算 (5)5.2 项目成本预算 (5)5.3 项目成本控制 (5)第6章项目质量管理 (5)6.1 项目质量策划 (5)6.2 项目质量控制 (5)6.3 项目质量改进 (5)第7章项目人力资源管理 (5)7.1 项目团队建设 (5)7.2 项目团队沟通 (5)7.3 项目团队激励 (5)第8章项目风险管理 (6)8.1 风险识别 (6)8.2 风险评估 (6)8.3 风险应对 (6)第9章项目采购管理 (6)9.1 采购需求分析 (6)9.2 采购计划与执行 (6)9.3 采购控制与验收 (6)第10章项目文档管理 (6)10.1 文档编写规范 (6)10.2 文档管理流程 (6)10.3 文档归档与维护 (6)第11章项目交付与验收 (6)11.2 项目验收流程 (6)11.3 项目验收报告 (6)第12章项目总结与评估 (6)12.1 项目总结会议 (6)12.2 项目评估指标 (6)12.3 项目绩效改进 (6)第1章项目立项与合同签订 (6)1.1 项目需求分析 (6)1.1.1 确定项目背景 (6)1.1.2 分析项目目标 (7)1.1.3 确定项目范围 (7)1.1.4 搜集和分析需求信息 (7)1.2 项目可行性研究 (7)1.2.1 技术可行性分析 (7)1.2.2 经济可行性分析 (7)1.2.3 法律可行性分析 (7)1.2.4 市场可行性分析 (7)1.3 合同谈判与签订 (7)1.3.1 确定合同条款 (7)1.3.2 合同风险评估 (8)1.3.3 合同签订 (8)1.3.4 合同执行与变更 (8)第2章项目策划与启动 (8)2.1 项目策划 (8)2.1.1 项目目标与范围 (8)2.1.2 资源配置 (8)2.1.3 风险控制 (8)2.2 项目启动会议 (8)2.2.1 会议目的 (9)2.2.2 会议准备 (9)2.2.3 会议要点 (9)2.2.4 会议成果 (9)2.3 项目团队组建 (9)2.3.1 确定团队规模 (9)2.3.2 选拔团队成员 (9)2.3.3 分配角色与职责 (9)2.3.4 建立沟通机制 (9)2.3.5 培训与发展 (9)第3章项目范围管理 (10)3.1 项目范围计划 (10)3.2 项目范围确认 (10)3.3 项目范围控制 (10)第四章项目时间管理 (11)4.1.1 编制方法 (11)4.1.2 编制原则 (11)4.1.3 项目进度计划的应用 (12)4.2 项目进度监控 (12)4.2.1 监控方法 (12)4.2.2 监控内容 (12)4.2.3 项目进度监控的应用 (12)4.3 项目进度调整 (12)4.3.1 调整方法 (13)4.3.2 调整原则 (13)4.3.3 项目进度调整的应用 (13)第5章项目成本管理 (13)5.1 项目成本估算 (13)5.1.1 资源计划 (13)5.1.2 成本估算类型 (13)5.1.3 成本估算工具和技术 (14)5.1.4 成本估算内容 (14)5.2 项目成本预算 (14)5.2.1 预算编制 (14)5.2.2 成本基准 (14)5.2.3 预算控制 (14)5.3 项目成本控制 (14)5.3.1 成本执行监控 (14)5.3.2 变更管理 (14)5.3.3 成本控制工具和技术 (15)5.3.4 成本控制流程 (15)第6章项目质量管理 (15)6.1 项目质量策划 (15)6.1.1 质量策划概述 (15)6.1.2 质量策划内容 (15)6.1.3 质量策划实施 (15)6.2 项目质量控制 (15)6.2.1 质量控制概述 (15)6.2.2 质量控制内容 (16)6.2.3 质量控制实施 (16)6.3 项目质量改进 (16)6.3.1 质量改进概述 (16)6.3.2 质量改进内容 (16)6.3.3 质量改进实施 (16)第7章项目人力资源管理 (17)7.1 项目团队建设 (17)7.1.1 团队组建 (17)7.1.2 团队培训 (17)7.2 项目团队沟通 (17)7.2.1 沟通渠道 (17)7.2.2 沟通技巧 (18)7.2.3 沟通策略 (18)7.3 项目团队激励 (18)7.3.1 物质激励 (18)7.3.2 精神激励 (18)7.3.3 激励策略 (18)第8章项目风险管理 (19)8.1 风险识别 (19)8.2 风险评估 (19)8.3 风险应对 (19)第9章项目采购管理 (20)9.1 采购需求分析 (20)9.1.1 需求分析概述 (20)9.1.2 需求识别与分析方法 (20)9.1.3 需求分析注意事项 (20)9.2 采购计划与执行 (21)9.2.1 采购计划 (21)9.2.2 采购执行 (21)9.3 采购控制与验收 (21)9.3.1 采购控制 (21)9.3.2 采购验收 (21)第10章项目文档管理 (22)10.1 文档编写规范 (22)10.1.1 编写原则 (22)10.1.2 编写要求 (22)10.2 文档管理流程 (22)10.2.1 文档分类 (22)10.2.2 文档审批 (22)10.2.3 文档发布 (23)10.3 文档归档与维护 (23)10.3.1 文档归档 (23)10.3.2 文档维护 (23)第11章项目交付与验收 (23)11.1 项目交付准备 (23)11.2 项目验收流程 (24)11.3 项目验收报告 (24)第12章项目总结与评估 (25)12.1 项目总结会议 (25)12.2 项目评估指标 (26)12.3 项目绩效改进 (26)第1章项目立项与合同签订1.1 项目需求分析1.2 项目可行性研究1.3 合同谈判与签订第2章项目策划与启动2.1 项目策划2.2 项目启动会议2.3 项目团队组建第3章项目范围管理3.1 项目范围计划3.2 项目范围确认3.3 项目范围控制第4章项目时间管理4.1 项目进度计划4.2 项目进度监控4.3 项目进度调整第5章项目成本管理5.1 项目成本估算5.2 项目成本预算5.3 项目成本控制第6章项目质量管理6.1 项目质量策划6.2 项目质量控制6.3 项目质量改进第7章项目人力资源管理7.1 项目团队建设7.2 项目团队沟通7.3 项目团队激励第8章项目风险管理8.1 风险识别8.2 风险评估8.3 风险应对第9章项目采购管理9.1 采购需求分析9.2 采购计划与执行9.3 采购控制与验收第10章项目文档管理10.1 文档编写规范10.2 文档管理流程10.3 文档归档与维护第11章项目交付与验收11.1 项目交付准备11.2 项目验收流程11.3 项目验收报告第12章项目总结与评估12.1 项目总结会议12.2 项目评估指标12.3 项目绩效改进第1章项目立项与合同签订项目立项与合同签订是项目管理中的关键步骤，它为项目的顺利实施奠定了基础。
软件外包服务管理制度
软件外包服务管理制度第一章总则第一条为规范软件外包服务管理，保障软件外包服务质量，维护企业利益，制定本管理制度。
第二条本管理制度适用于所有进行软件外包服务的项目，包括但不限于软件开发、测试、维护等。
第三条外包服务管理应遵循“科学管理、规范操作、诚信合作、持续改进”的原则，确保服务的有效、高效、合规和安全。
第四条外包服务管理应根据项目的具体情况和特点，制定相应的管理措施和方法，并不断改进和完善。
第二章组织架构第五条软件外包服务管理应具有明确的组织架构、职责分工和工作流程。
第六条设立软件外包服务管理委员会，负责制定外包服务管理政策、规划和评估外包服务项目。
第七条设置外包服务项目组，负责具体项目的组织和管理工作。
第八条设立外包服务质量控制组，负责外包服务的质量控制和评估。
第九条在必要时可以设立专门的项目管理团队，负责项目的具体实施和管理。
第三章项目立项与合同管理第十条项目立项应符合公司的整体发展战略和市场需求，具有明确的技术目标和商业目标。
第十一条项目合同应明确项目的任务、资源、时间、成本等关键信息，并确保与客户的合作是基于双方的真诚合作、互利共赢。
第十二条项目合同应含有双方的权责和义务，并设立双方责任的监督与约束机制，确保双方的利益。
第十三条项目立项和合同应获得公司相关部门的批准和支持，确保项目的合规性和可行性。
第四章人员管理第十四条外包服务项目组应具备相应的技术和管理能力，确保项目的顺利实施。
第十五条外包服务项目组成员应具有相关的职业素养和道德操守，保证服务项目的安全和保密。
第十六条外包服务项目组成员应接受公司的培训和考核，不断提升自身的技能和综合素质。
第五章资源管理第十七条外包服务项目组应合理规划和分配项目的资源，确保资源的充分利用和有效管理。
第十八条外包服务项目组应建立健全的信息系统和技术支持体系，保证项目的技术支持和服务质量。
第十九条外包服务项目组应建立灵活、高效的外包服务供应链，确保项目的资金、设备、人才等资源的供给。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
4、成果验收
需求 分析 招标 管理 过程 控制 成果 验收 运维 服务
总体项目需求 分析和设计
子项目的 需求分析
竞标 邀请
招标 评审
合同 谈判
签订 合同
计划与 方案
评审并 确认
设计和 开发
里程碑 评审
交验 测试
产品 交付
系统 验收
文档 归档
成果验收是按照外包服务合同，对承包商所开发 的软件产品及配套资料和服务进行验收的过程。
2、招标管理
需求 分析 招标 管理 过程 控制 成果 验收 运维 服务
总体项目需求 分析和设计
子项目的 需求分析
竞标 邀请
招标 评审
合同 谈判
签订 合同
制定“评估检查表”， 依据“评估检查表”评估候选承包商的综合能力，形 成承包商的“能力评估报告”,就技术开发成熟能力、资源（包括以有的产品 、硬件、软件、信息和已经过的培训）、资格和信誉、过去的合作关系、价 格、提供的售后服务（包括培训和维护）、分承制方组织配置结构、与质询 要求的差异等方面，经过经济技术和商业战略角度出发进行全面评估。 经过审核后，给出候选承包商的综合竞争力排名，并逐一分析与其建立外包 合同的风险，择其优者为中标候选人。
计划与 方案
评审并 确认
设计和 开发
里程碑 评审
外包双方共同关注过程控制，才能保证有效结果； 只能成功，不能指望依靠惩罚手段来收回采购成本，决定了过程控制的重要 性； 在合作过程中，建立对承包商关系的管理体系，作为以后合作的基础； 重视开发过程的风险评估，使得双方业务能力得到持续提高。
3、过程控制
4、成果验收
需求 分析 招标 管理 过程 控制 成果 验收 运维 服务
总体项目需求 分析和设计
子项目的 需求分析
竞标 邀请
招标 评审
合同 谈判
签订 合同
计划与 方案
评审并 确认
设计和 开发
里程碑 评审
交验 测试
产品 交付
系统 验收
文档 归档
最后发包方由采购部把所有的文档归类封存，以备后续类似项目采购的参考查询。 同时采购部在两个月之内以书面形式，对承包商的技术开发成熟能力、资源（包括以 有的产品、硬件、软件、人力资源和已经过的培训）、信誉、分承制方组织配置结构 ，管理能力和企业文化提交后评价报告，作为建立客户关系管理（CRM）的依据。对 于此次采购的经验和教训，包括进度控制、质量控制、成本控制、客户关系控制、流 程控制、风险控制等方面，采购部以文档的形式在组内讨论并保存。
3、过程控制
需求 分析 招标 管理 过程 控制 成果 验收 运维 服务
总体项目需求 分析和设计
子项目的 需求分析
竞标 邀请
招标 评审
合同 谈判
签订 合同
计划与 方案
评审并 确认
设计和 开发
里程碑 评审
分承制方对所有需要采购的资源（软件、硬件、人力资源等）负责进行检验；采购部有权在任何时 候对承包商所采购的资源进行验证，使之符合所采用的规格说明书、规范、标准和其他技术文件所 规定的要求，确保承包商专款专用，建立开发环境。 在这个阶段之前，采购部门和承包商首先要确定由承包商提供的验证建议书，并作好准备工作，提 交检验用的技术文件，包括厂商说明书、设备性能数据表、配制清单、试验程序、检验技术要求。 在检验的物质条件和技术条件均已准备妥善后，分承包商就可以向采购部并通过采购部向发包方提 出书面检验申请。 通过检验后，分承包商进入项目开发阶段；
3、过程控制
需求 分析 招标 管理 过程 控制 成果 验收 运维 服务
总体项目需求 分析和设计
子项目的 需求分析
竞标 邀请
招标 评审
合同 谈判
签订 合同
计划与 方案
评审并 确认
设计和 开发
里程碑 评审
在承包商的软件项目的各个里程碑处和承包商一起进行检查和评估。软件项目一般可以划分成若干 个里程碑（3-5个为益），承包商需要提前一周通知采购部组织相关人员来评估。 软件项目的里程碑一般指产品设计趋于稳定，中间产品定义趋于明晰，项目开发组真正了解项目实 际的关键技术难度和可行的进度计划，开发活动停止，产品进入除错和稳定、随时可以发布的阶段 ，或当产品设计被删减、资源增加、进度延误的时候。 在评估软件质量、进度和功能的同时，还要评估承包商的人员工作负荷程度、风险、费用和资源消 耗情况，并形成文档。由采购部送审系统工程部、软件工程部、项目管理部和承包商的此项目负责 人。
3、过程控制
需求 分析 招标 管理 过程 控制 成果 验收 运维 服务
总体项目需求 分析和设计
子项目的 需求分析
竞标 邀请
招标 评审
合同 谈判
签订 合同
计划与 方案
评审并 确认
设计和 开发
里程碑 评审
承包商在签署合同后可以进行设计和开发。由于外包项目的合作双方在地理位置上“ 天各一方”，双方的通讯交流对项目管理就至关重要。成功的外包公司都对发包公司 提供基于Web的全天候24小时编程监测跟踪系统，让发包公司能连续访问对方的服务 器和数据库，及时了解进度和开发升级。 发包公司还要求访问处于开发中的文件和代码，承包公司应提供这种跟踪工具，把工 作进度无保留地提供给对方。 管理好外包项目甚至还包括互访。增进开发人员对商务应用的理解。
4、成果验收
需求 分析 招标 管理 过程 控制 成果 验收 运维 服务
总体项目需求 分析和设计
子项目的 需求分析
竞标 邀请
招标 评审
合同 谈判
签订 合同
计划与 方案
评审并 确认
设计和 开发
里程碑 评审
交验 测试
产品 交付
系统 验收
文档 归档
发包方对所交的整个软件产品清单进行验收，并事先通知采购部拆箱日期，要采购部和分承包商的 代表按时到场。发包方要在接到采购部交货通知后一个月内，对所检查验收的整个软件产品（包括 相关的软件、硬件及其附属产品、文档、技术资料等子合同中规定的产品）出具一份交货证明，如 果这些提交的软件产品没有受到损坏并与装箱清单相一致，并在发包方环境运行良好；否则出具一 份书面通知，说明在某个方面此产品损坏或与装箱单不符，或在发包方提供的环境运行不良。此通 知或证明应由采购部和承包商代表签署。如果在签合同的时候，就规定承包商负责安装和调试，则 相应的过程省略。
4、成果验收
需求 分析 招标 管理 过程 控制 成果 验收 运维 服务
总体项目需求 分析和设计
子项目的 需求分析
竞标 邀请
招标 评审
合同 谈判
签订 合同
计划与 方案
评审并 确认
设计和 开发
里程碑 评审
交验 测试
产品 交付
系统 验收
文档 归档
当产品进入交验测试的时候，承包商需要提前三周通知采购部，采购部于前 两周通知发包方作好交验的组织评估准备工作。这时发包方组织系统工程部 、软件工程部、测试部、质保部和采购部，根据承包商和发包方在承包商开 发阶段预先共同定义、评审并批准的测试计划和验收方案进行验收测试，对 需求规格说明书中的各项逐个详细的测试。最后以书面的形式给出对整个软 件项目的测试评估报告。并对未通过验收测试的软件产品指定相应的补救措 施和计划。
小结
需求 分析 招标 管理 过程 控制 成果 验收 运维 服务
总体项目需求 分析和设计
子项目的 需求分析
竞标 邀请
招标 评审
合同 谈判
签订 合同
计划与 方案
评审并 确认
设计和 开发
里程碑 评审
交验 测试
产品 交付
系统 验收
文档 归档
安装 调试
用户 培训
后 评价
维护 服务
需求 分析 招标 管理 过程 控制 成果 验收 运维 服务
总体项目需求 分析和设计
子项目的 需求分析
竞标 邀请
招标 评审
合同 谈判
签订 合同
计划与 方案审
承包商在接到外包合同后，就可以进行工作说明书、用户需求说明书 、软件需求规格说明书、软件开发详细计划和成本概预算、测试计划 、质量控制方法、风险控制、拟采用的软件工程标准和软件生命周期 等文档的制作。然后承包商把有关的技术资料文件送给发包方进行校 核和批准，然后才能开始开发。
5、运维服务
需求 分析 招标 管理 过程 控制 成果 验收 运维 服务
总体项目需求 分析和设计
子项目的 需求分析
竞标 邀请
招标 评审
合同 谈判
签订 合同
计划与 方案
评审并 确认
设计和 开发
里程碑 评审
交验 测试
产品 交付
系统 验收
文档 归档
安装 调试
用户 培训
后 评价
维护 服务
运维服务是指承包商为保证所开发的软件产品适应于用户需求，在实际环境中进行 安装调试和运行，并修改其中可能存在的BUG。 同时提供用户使用培训，保证用户能够正常使用，对不符合用户要求的作调整。 用户经过一段时间的使用，对该产品在实际应用中表现出来的各种问题进行总结，对 合同执行情况进行评价。 在后续的一定时间阶段中，对软件产品的正常使用提供维护服务。
2、招标管理
需求 分析 招标 管理 过程 控制 成果 验收 运维 服务
总体项目需求 分析和设计
子项目的 需求分析
竞标 邀请
招标 评审
合同 谈判
签订 合同
外包管理小组与中标候选人进行商务洽谈，就合 同的主要条款进行协商，达成共识，然后按指定 模板共同起草合同。
2、招标管理
需求 分析 招标 管理 过程 控制 成果 验收 运维 服务
4、成果验收
需求 分析 招标 管理 过程 控制 成果 验收 运维 服务
总体项目需求 分析和设计
子项目的 需求分析