德勤内训资料

产品包装
建立、跟踪、管 理进出库文件及
过程
管理产品档案及处 理
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结 构 优 化 --业 务 管 理 流 程 与 部 门 结 构 及 职
组责
织 发展部
结
经营计划
构
和业绩管 理
设
制定经营战略
计 经营计划
方
法
监督经营业绩
改善经营业绩
计划、监督并 改善业绩质量
财务部
人事部
发展部 子公司 施工部 总
信息传递
逐步增加独立董事的数量，使董事会的结构日趋合理 设立审核、战略和投资委员会，加强董事会的职能和力量
借鉴国际先进经验，积极探索具有公司特色的治理结 构；尽快出台董事会工作条例，明确董事会的议事程 序，将董事会的工作落到实处 将董事长和总经理职位分立，明确董事长和总经理的 职责权限和工作程序，使他们各司其职
案
例
管 理
分
结 构
析
二
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法人治理结构存在的主要问题
董事会组成结 构参谋机构
案 例 监管能力 分 角色意识 析 二 绩效考核
信息传递
– 董事会结构不合理，独立董事的比例偏低 – 董事会未设立专门的委员会，支持董事会的决策职能 – 董事会议事时间太少，无法有效地实现其职能 – 董事长兼任总经理，执行董事兼任总会计师的模式使董
向员工提供指 导，领导并听
取反馈
计划和管理预算
薪酬管理
资本结构管理
奖励制度及留 住优秀人才
信息资 源管 理
资产管 理
资本性 支出管
理
管理支 持服务
制定信息资源 工厂维修、保 项目方案与可 行政服务管理
需求计划
管资料文档
行性研究
制定信息技术 制定工厂房维
战略
修计划
计划、实施并 维护信息网络
结构
维修时间安排
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总部提供价值的四种类型
组
织
结
构
设
计
总部直接控制子公司的经营
加强子公司间协调
方
法
总部提供集中化的服务/职能管理
发展和执行公司总战略
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组织结构设计工作步骤
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工作步骤
技术
人员
诊断
确 立目
优 化
标
设
现阶段工作
计
结构
实 施
流程
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案例分析
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诊 断 -- ABC 公 司 管 理 组 织 结 构 现 状
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XXX 公 司 组 织 结 构 的 综 合 评 价
集权化管理程度较高的直线职能制结构
案
决策机构与执行机构高度重合
例
分
董事会、监事会职能不充分，更多的流于形式
析
管理结构的效率比较低，组织成本高
二
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法人治理结构建议
董事会组成结 参构谋机构
案 例 监管能力 分 析 角色意识 二
绩效考核
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确 立 目 标 -- ABC 公 司 总 部 可 以 担 当 的 角 色
案 例
总部直接控制子公司的经营
总部提供集中化的服务/职能管理
分 析 一
政策 文化 计划流程 监督及财务控制系统 奖励
资金 研发 人力资源 法律 公共关系 与股东的沟通
加强子公司间协调
培训 传输 网络化 最佳实务移植
构
设
战略
计
方 法
结构
流程
企业价值
奖励激励
人力资本
企业文化
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组 织
企业的经营特点决定业务管理流程
结 构 经 营 (业 务 管 理 )流 程
设新 产 品 和 计服 务 的 开
发
市场策划 和产品销
售
订单管理
原材料和 服务的采
购
产品生产
产品配套 服务
产品运输 、仓储和
发运
方 辅 助 (业 务 管 理 )流 程
管理客户报价 销售完成
供应部
生产部
原材料和 服务的采
购
产品生产
产品配套 服务
运 输 、仓 储
客户服 务
制定并执行采 购 策略
制定生产策略
制定服务策略
制定运输网络和 供应策略
提供客户培训
制定采购政策 、管理采购文
件
制定供应商选 择标准
与供应商签订 合同并维持关
系
采购原材料和 服务
验收原材料和 服务
向供应商付款
议
主要问题 结构方面 流程方面
优化重点
部门设置
与职责
案 岗位与 例 授权
分 人员构成
析
一
考核与 激励
组织 环节
组织 环节 监控
效率
执行主体
市
授Hale Waihona Puke 体系场业绩评估导
向
信息传递
监控 效率
信息系统
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优 化 建 议 -- 概 要
优化重
优先 程度
点
难易 程度
执行主体 高 中
优化建议
明晰流程各环节及其承担部门，重新界定部门岗 位职责，减少不必要的重叠，提高管理效率
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确 立 目 标 -- ABC 公 司 管 理 结 构 的 理 想 目 标 模
式
ABC 公 司 发 展 的 目 标 模 式 是 ： 总 部 提 供 财 务 、 采 购和销售的集中服务，产品的生产管理功能置 于子公司。
案
例
分
总部
析
一
子公司
经理会
共享 服务
共享 服务
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优 化 建 议 -- 根 据 主 要 问 题 提 出 优 化 建
董事会决策所需的信息不能准确 及时 、有 效 汇 总 提 炼 ， 决 策 客 观 性 和 可行性得不到保障
*法人治理结构的优化设计不在此 项目范围
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诊 断 -- 管 理 结 构 的 主 要 问 题
部门设置 与职责
部门的职责界定不明确，部门间职责存在重 叠、交叉和真空； 部门间的横向协作、制约功能较差
案 例 分流 析程 一
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诊 断 --法 人 治 理 结 构 的 主 要 问 题*
董事会
结构设
置
人员构
案成
例 分
考核激励
析
一
信息传 递
董事会结构不合理，未设非执行 董事，独立董事的比例偏低
董事会与经理会高度不一，董事长 兼任总经理，执行董事兼任公司副 总的模式使董事会和经理会的角色 经常混淆，董事会无法对高级管理 层实施有效监督 没有建立对董事会成员的绩效考 核与 激 励 制 度
员的角色意识不清晰 – 对普通员工、中层经理和高层管理人员的评价采用
相同的指标，绩效评价的科学性、客观性不足
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母子公司管理存在的主要问 题
管理的集中度
案 例 控制手段 分 析 二
– 公司现有管理结构以集权管理为主 ，对下属 分、 子公司的管理过于集中
– 公司对子、分公司的管理手段比较单一(预算管 理)，分公司的积极性、主动性不高
计划、实施并 维护应用系统
结构
计划、进行设 施维修并做出
记录
计划、实施并 维护数据库结
构
计划、实施并 维护计算机硬
件结构
实施工厂维修 维修原因分析
项目计划 项目安排 项目实施
公司对外联络 管理
制定员工交 流制度并进
行管理
提供法律/ 法 规影响服务
计划、实施年 并维护环境与
安全
风险管理
税收计划
财务政策与 会计政策
析 监控
相同，不能体现监控的重点
二
业绩评估指标不合理，起不到监控作
审批手续重复、繁琐
效率
各流程手工操作较多，影响工作效率 管理信息系统没有全面使用，也未集
导致数据得不到共享，各方面统计
不一致
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确 立 目 标 -- ABC 公 司 目 前 所 处 的 发 展 阶 段
案 例 分 析 一
从 企 业 的 发 展 阶 段 来 看 ， ABC 公 司目 前 存 在 的 问 题 具 有 阶 段 特 征，通过管理的规范化，即清晰界定部门职责，重构管理流 程，划分授权层次，该公司就会进入一个新的发展时期。
发展和执行公司总战略
机会评估 资本分配 制定研究策略 公司财务 兼并
ABC 公 司 经 过 几 年 的 快 速 膨 胀 ， 已 形 成 有 多 个 生 产 厂 、 子 公 司 、 销售网点的大型公司，但是作为公司总部应当发挥的功能却未充 分发挥，需要逐渐由作业管理向指挥、服务、协调、发展转变。
员工福利管理
计划、实施并 维护计算机信
息系统动营
提供信息用户 支持
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企业生命周期导致不同程度分权
组
织
结参
构 设
与 战高 略
随 着 子 公 司 的 成 熟， 总 部 的 权 力 逐 步 下 放
总部集中控制
计 方
和 财 务
法
计 划
分权
制
定
的
程 度低
总部审查、通过最终决议
初期
成熟期
子公司从创立走向成熟
法经 营 计 划 和业绩管 理
控制和风 险管理
决策支持 和会计核
算
人力资源 的招聘、 开发、培
养
信息资源 管理
资产管 理
资本性 支出管
理
客户服 务
后勤服 务管 理
创新系统 客户服务系统 价值增值链 财务管理 业绩评估