第2讲培养你的领导力-领导力来自影响力PPT
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培养你的领导力课件
06
领导力案例分析
成功企业家的领导力案例
总结词
卓越战略、创新思维、团队协作
详细描述
成功企业家如乔布斯、马斯克等，他们具备 独特的战略眼光和创新思维，能够引领行业 发展，同时善于组建和带领团队，激发团队 成员的潜力，共同实现目标。
优秀团队的领导力案例
总结词
高效执行、沟通协调、目标一致
详细描述
优秀团队如NASA的阿波罗计划团队、阿里 巴巴的初创团队等，他们具备高效的执行力 ，良好的沟通协调能力和明确的目标导向， 能够在复杂环境中协同工作，达成卓越成果
自我评估
定期进行自我评估，反思 自己的表现和进步，总结 经验教训。
制定改进计划
根据反馈和评估结果，制 定改进计划，明确下一步 的行动方向。
学习与实践
学习理论知识
通过阅读、培训等方式学 习领导力相关的理论知识 ，提高自己的认知水平。
实践锻炼
积极参与各种领导力实践 机会，如团队管理、项目 协调等，提升实际操作能 力。
详细描述
领导者需要具备快速、准确判断的能力，能够权衡各种因素 ，并做出有利于团队和组织的决策。决策时需要考虑长期和 短期的影响，并能够承担决策带来的责任。
沟通能力
总结词
良好的沟通能力是领导者的基本素质 ，它有助于协调团队、传达意图和解 决问题。
详细描述
领导者需要具备良好的口头和书面表 达能力，能够清晰、准确地传达自己 的想法和意图。同时，领导者还需要 学会倾听，尊重他人的意见，并能够 妥善处理冲突和矛盾。
情境式领导
总结词
灵活适应不同情境的领导方式
详细描述
情境式领导风格是一种灵活多变的领导方式，领导者会根据不同的情境和团队成员的特点采取不同的 领导风格。这种领导风格能够适应不同的团队需求和工作要求，有利于提高团队的整体绩效和员工的 工作满意度。
《领导力培养》PPT课件
了解他人受影响的偏好 创建你的案例 你需要解决的问题 解决方案、答案或方法 证据 预算、资源和时间表 立即行动步骤
32
设想你将来的角色
从你的理想职业开始 你爱做什么事情？ 排列以下你理想的工作环境 考虑一下什么行业或市场范围最吸引你
对今天的我有何帮助？
33
五、不是为了你自己 展现你的下属
从确立目标开始 制订任务 规划战略 向高管寻求反馈
15
二、在你的游戏中增加一些新元素 设计你的领导力定义
给出你的领导力概念
16
准备一份领导力发展计划
创建一份简洁而优质的领导力发展计划 态度和行为改变计划
17
一年提升一项领导技能
选择某个特定的领导行为
18
学会授权
成为掌控结果而非过程的人 授权的原因、内容和对象
5
领导者的角色应该是什么呢？
应该是个好的教练，负责教导同仁，开发他们的潜能，激发他们的斗志。 应该是个好的学生，不断学习，懂得倾听同仁的声音。 应该像是苏格拉底式的指导者，扮演好发问者的角色，能够以一连串核心
问题，引导同仁思考与成长，激发团体智慧。
6
怎样提高领导力？ 一、你的领导形象如何？
你到过何处？梳理你的领导历程
路人都替捕鸟人着急，说鸟都快飞走了，怎么不收网？捕鸟人说“不急” 。结果，那只大鸟真的连同网飞了起来，那些小鸟也依势在大鸟的下方跟 着飞起来。旁观者又急着说“你怎么不赶快把它们拉下来？”
捕鸟人仍然不慌不忙地说：“不用担心！现在已经是黄昏了，这些鸟到了傍 晚，就会想要各自回巢，因为它们的方向不一样，所以就飞不高、飞不远 。”果然，当鸟飞了一段距离之后，那张网最后还是掉在地上，因为大家 都飞往不同的方向，而捕鸟人也轻而易举地捉回那些鸟！
32
设想你将来的角色
从你的理想职业开始 你爱做什么事情？ 排列以下你理想的工作环境 考虑一下什么行业或市场范围最吸引你
对今天的我有何帮助？
33
五、不是为了你自己 展现你的下属
从确立目标开始 制订任务 规划战略 向高管寻求反馈
15
二、在你的游戏中增加一些新元素 设计你的领导力定义
给出你的领导力概念
16
准备一份领导力发展计划
创建一份简洁而优质的领导力发展计划 态度和行为改变计划
17
一年提升一项领导技能
选择某个特定的领导行为
18
学会授权
成为掌控结果而非过程的人 授权的原因、内容和对象
5
领导者的角色应该是什么呢？
应该是个好的教练，负责教导同仁，开发他们的潜能，激发他们的斗志。 应该是个好的学生，不断学习，懂得倾听同仁的声音。 应该像是苏格拉底式的指导者，扮演好发问者的角色，能够以一连串核心
问题，引导同仁思考与成长，激发团体智慧。
6
怎样提高领导力？ 一、你的领导形象如何？
你到过何处？梳理你的领导历程
路人都替捕鸟人着急，说鸟都快飞走了，怎么不收网？捕鸟人说“不急” 。结果，那只大鸟真的连同网飞了起来，那些小鸟也依势在大鸟的下方跟 着飞起来。旁观者又急着说“你怎么不赶快把它们拉下来？”
捕鸟人仍然不慌不忙地说：“不用担心！现在已经是黄昏了，这些鸟到了傍 晚，就会想要各自回巢，因为它们的方向不一样，所以就飞不高、飞不远 。”果然，当鸟飞了一段距离之后，那张网最后还是掉在地上，因为大家 都飞往不同的方向，而捕鸟人也轻而易举地捉回那些鸟！
领导力和影响力讲义(PPT 36张)
值观、信仰或行动的影响（实际改变的 程度）。
2. 五种领导者权力
合法权力 Legitimate（事权） 奖赏权力Reward 强制权力 Coercive 职位权力 Position Power
专家权力Expert 参照权力Referent （魅力）
个人权力 Personal Power
2. 五种领导者权力
危险Dangers: 以 权谋私Power plays
for purpose of selfinterest
危险Dangers: 死 板和暴政Rigidity and
tyranny
三种有影响力的领导方式： 变革型领导
变革型领导Transformational Leadership – 以
leadership characterized by the ability to bring about significant change in followers and the organization. 交换型领导Transactional Leadership – 领导者 和追随之间是一种交易或交换过程的领导a transaction or exchange process between leaders and followers.
是否安于现状 未来目标 阐述 行为 影响
尽力维持现状 与现状差别不大的有限目标 对领导目标和动机的阐述不是很 清晰 在现在有秩序范围内采取可用的 方法来实现目标 主要权威来自职位和奖励
三种有影响力的领导方式：联盟 型领导Coalitional Leadership
涉及建立支持领导者的目标并能 帮助影响他人去贯彻领导者的决 定并实现这些目标的联盟。 Involves building a coalition of people who support the leader’s goals and can help influence others to implement the leader’s decisions and achieve the goals.
领导力培训课件ppt (2)
团队建设
总结词
团队建设是领导者的重要职责，它要求领导者能够激发团队成员的潜力，促进团队合作和共同成长。
详细描述
领导者需要了解如何招募和培养人才，如何建立团队文化和管理团队关系。他们需要了解如何激发团 队成员的潜力，促进团队合作和共同成长。
激励与反馈
总结词
激励与反馈是领导者的重要手段，它要求领导者能够激发员工的积极性和动力，同时提供建设性的反馈和评价。
建立互信与合作关系
领导者需与团队成员建立互信，通过有效的沟通 与合作，共同应对挑战、实现共同发展。
3
激发团队潜能
领导者应关注员工成长、挖掘团队潜力，通过培 养和激励，使团队成员发挥出更大的价值。
THANKS
感谢观看
实践。
学习与实践
学习理论知识
通过阅读、参加培训等方式， 学习领导力相关的理论知识。
观察与实践
观察优秀领导者的言行举止， 将所学知识运用到实践中。
反思与总结
在实践过程中不断反思和总结 ，提炼经验教训。
持续学习与改进
保持学习的态度，不断吸收新 知识，提升自己的领导力。
持续发展与挑战
设定长期发展目标
制定长期发展目标，明确自己在领导 力方面的追求。
服务型领导
总结词
以服务员工和满足组织利益为首要目 标。
详细描述 服务型领导注重满足员工需求和组织 利益，通过建立信任、提供支持和资 源来促进员工的成长和发展。这种领 导风格强调团队合作、公正和透明。
交易型领导
总结词
基于任务和目标达成的交换关系 。
详细描述
交易型领导强调任务完成和目标 达成，关注工作的具体要求和期 望结果。这种领导风格关注工作 规范、奖励和惩罚机制的建立。
培养您的领导能力精品PPT课件
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如何培养综合判断能力 培养整体视野 领悟一些管理的原则、原理
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如何培养找出关键因素的能力 课题解决时 目标达成时
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如何培养全面影响员工的能力 培养描述企业愿景的能力 能够阐述企业重视的价值 领导企业文化的建立
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专制型
一切以目标达成为导向，严
格管制部属一举一动，所有事情
都由自己下达命令。唯恐部属犯
错误。
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中庸型
对人际与生产力同样重视，
但为了取得二者间平衡，往往采
取折衷办法，而未能发挥部门最
大力量
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整合型 透过管理技巧及领导能力的
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调整您的领导风格 领导的五个类型
温情型
整合型
中庸型
放任型
专制型
(海量营销管理培训资料下载)
放任型 不关心部属情况，也不关心单
位业绩，一切交由部属处理
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温情型 太注重与部属人际关系，为
维持良好的人际关系，对部属信 任，不采取严格要求及管制，决 定事情都会征得部属同意
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激励A的方法不能激励B 同一人也需改变不同的激励方式 有限资源的利用 部属感到不平即抵消了激励的作用 您必须突破这四个挑战，才能持续地激励 部属，带动部门的高昂士气
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您愿意花时间关心部属工作以外的 事情吗？
您会耐心听完部属发言后才表达意 见吗？
部属心目中，您值得信赖吗？
如何培养综合判断能力 培养整体视野 领悟一些管理的原则、原理
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专制型
一切以目标达成为导向，严
格管制部属一举一动，所有事情
都由自己下达命令。唯恐部属犯
错误。
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中庸型
对人际与生产力同样重视，
但为了取得二者间平衡，往往采
取折衷办法，而未能发挥部门最
大力量
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整合型 透过管理技巧及领导能力的
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调整您的领导风格 领导的五个类型
温情型
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放任型
专制型
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放任型 不关心部属情况，也不关心单
位业绩，一切交由部属处理
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温情型 太注重与部属人际关系，为
维持良好的人际关系，对部属信 任，不采取严格要求及管制，决 定事情都会征得部属同意
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激励A的方法不能激励B 同一人也需改变不同的激励方式 有限资源的利用 部属感到不平即抵消了激励的作用 您必须突破这四个挑战，才能持续地激励 部属，带动部门的高昂士气
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您愿意花时间关心部属工作以外的 事情吗？
您会耐心听完部属发言后才表达意 见吗？
部属心目中，您值得信赖吗？
如何提升你的领导力PPT(共 42张)
做出合适选择
状态 紧急
不紧急
重要
不重要
优先 优先
次优先 最后做或不做
影响力(做到，右脑思维，情商作用)
所谓“用人”是指发挥人的积极作用 领导的重要职责――影响别人
领导者影响个人或群体的基础是权威， 即指挥下级的权力和促使下级服从的力---影响
力。
权力一般分为五类：
惩罚权----它来自下级的恐惧感，即下级感到领导有 能力和理由惩罚。
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
当领导要有当领导的样子
子夏曰：“君子有三变：望之俨然，即之也温，听其言 也历。” －－《论语》子张第十九
不要架子，要有样子
每个人都有每个人的魅力，不同的职业岗位、不同的群体、不 同的职位层次、不同的情境、不同的问题需要不同的领导方法、 措施对策，所以脱离具体问题讨论领导方法是比较困难的，需 要自己不断的积累、体验中提高。
“一头绵羊带领一群狮子，敌不过一 头狮子带领的一群绵羊”
领导者是组织制胜的关键
什么叫领导？
区分“领导者”还是“领导行为”？
“领导者”是组织的核心人物； “领导行为”是一个做事过程。
领导者定义：
领导者－－组织中担负领导职责，对各类管理活动 具有决定权，指挥权的主管人员。有正式组织与非 正式组织之别：
－－不给下属养“猴子”---常犯的错误 －－求变就是创新---变是绝对的，不变是相对的，现代社会是创
新发展的时代，不进则退。 创新就是在过去原有的方式上进行一种微调，使它的状态更好，更
具有前瞻性，也更具有可应用性，这就是创新。 打破思维定势，常用发散思维（头脑风暴），逆向思维， 基础性工作做实，重点性工作做好，发展性工作做新。
领导力发展与影响力提升培训课件(精)
学员心得体会分享
领导力认知提升
通过培训，学员对领导力的理解更加深入，认识到领导力不仅是 一种能力，更是一种责任和使命。
团队协作意识增强
学员在培训过程中，通过小组讨论和团队活动，增强了团队协作意 识和集体荣誉感。
个人成长计划制定
结合培训内容，学员制定了个人领导力发展计划，明确了提升目标 和行动计划。
团队协作与激励
团队目标
与团队成员共同制定明确 、可实现的团队目标。
信任建立
通过诚信、透明和尊重的 行为，建立团队成员之间 的信任关系。
激励策略
了解团队成员的需求和动 机，采用适当的激励措施 ，提高团队士气和绩效。
冲突解决
有效处理团队成员之间的 冲突和分歧，促进团队和 谐与合作。
03
影响力提升策略
具备开放的心态和创新能力，能够从 不同文化中汲取灵感并推动团队创新
。
沟通能力
具备优秀的沟通技巧和跨文化交流能 力，能够清晰表达自己的观点并倾听 他人的意见。
团队协作能力
善于协调不同文化背景的成员之间的 合作与沟通，促进团队协作和整体绩 效提升。
06
女性领导力优势与挑战
女性领导力独特优势
沟通能力
女性通常更善于倾听和表达，能够更好地理解和 回应他人的需求，从而建立更紧密的关系。
领导力发展与影响力 提升培训课件
汇报人：
2024-01-01
目录
• 领导力概述 • 领导力发展模型 • 影响力提升策略 • 情境领导力应用 • 跨文化领导力挑战与应对 • 女性领导力优势与挑战 • 总结与展望
01
领导力概述
领导力定义与内涵
领导力定义
领导力是指在特定情境下，通过影响和激励他人，实现 个人或组织目标的能力。
领导者的影响力培训教材PPT(共 67张)
精神生活空虚颓废是领导者道德失范的一种主 要表现形式。人是应该有一点精神的。没有精 神支柱的人很容易走向斜路。
2、物质生活追求奢华。
艰苦奋斗是我们党的优良传统和作风。这也是 领导者应有的政治道德。
3、社会交往庸俗违纪。
人生活在社会上交往是必须的，也是正常的。 但庸俗违纪的交往则是道德失范的表现。
盲目的错误决策，其实也是一种腐败。
1.急躁冒进型决策
急躁冒进型决策是一种主要的表现形式。 决策者求急求快，因此，忽视甚至完全置主客 观条件于不顾，仅凭主观愿望来做决断，从而 使做出的决策脱离实际，造成决策失误。
2.因循守旧型决策
因循守旧型决策是与急躁冒进型决策相对 的一种决策方式。决策者思想僵化，仅凭老经 验、老办法办事，结果导致决策失误。
3、狭隘心理。
狭隘心理，是指在心胸、气量和见识等方面有 所局限，对他人缺乏宽容、理解，甚至还怀有 敌意。
（四）情绪失控
情绪是人对客观事物态度的反映。正面的 情绪有益于提升领导影响力，负面的情绪则对 领导影响力的提升起着制约的作用。
1、消沉萎靡。
有的领导在工作、生活中一遇到困难、挫折、 失败，就会灰心丧气、意志消沉、萎靡不振。
（六）用人失察
人才，是治国安邦的根本。选贤任能是领 导者的最主要职责；而“得人之首，在于知 人”。知人是用人的前提和基础。用人失察是 领导者失职的主要表现。
1.德与才不能兼备
有德有才是正品，有德无才是废品，有才 无德是危险品。
2.职与能不相匹配
人才放错了位置就是垃圾。世上之人，各 有所长，也皆有其短，只要能扬长避短，兼收 并储，天下都是可用之人。
2.讲话啰嗦
凡是讲话几乎都有大“一、二、三、四”套小 “1、2、3、4”
2、物质生活追求奢华。
艰苦奋斗是我们党的优良传统和作风。这也是 领导者应有的政治道德。
3、社会交往庸俗违纪。
人生活在社会上交往是必须的，也是正常的。 但庸俗违纪的交往则是道德失范的表现。
盲目的错误决策，其实也是一种腐败。
1.急躁冒进型决策
急躁冒进型决策是一种主要的表现形式。 决策者求急求快，因此，忽视甚至完全置主客 观条件于不顾，仅凭主观愿望来做决断，从而 使做出的决策脱离实际，造成决策失误。
2.因循守旧型决策
因循守旧型决策是与急躁冒进型决策相对 的一种决策方式。决策者思想僵化，仅凭老经 验、老办法办事，结果导致决策失误。
3、狭隘心理。
狭隘心理，是指在心胸、气量和见识等方面有 所局限，对他人缺乏宽容、理解，甚至还怀有 敌意。
（四）情绪失控
情绪是人对客观事物态度的反映。正面的 情绪有益于提升领导影响力，负面的情绪则对 领导影响力的提升起着制约的作用。
1、消沉萎靡。
有的领导在工作、生活中一遇到困难、挫折、 失败，就会灰心丧气、意志消沉、萎靡不振。
（六）用人失察
人才，是治国安邦的根本。选贤任能是领 导者的最主要职责；而“得人之首，在于知 人”。知人是用人的前提和基础。用人失察是 领导者失职的主要表现。
1.德与才不能兼备
有德有才是正品，有德无才是废品，有才 无德是危险品。
2.职与能不相匹配
人才放错了位置就是垃圾。世上之人，各 有所长，也皆有其短，只要能扬长避短，兼收 并储，天下都是可用之人。
2.讲话啰嗦
凡是讲话几乎都有大“一、二、三、四”套小 “1、2、3、4”
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- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
【互动】
• 这么多领导者，他们中间有没有一些共同 的东西是您觉得是有一些非常清晰地规律 和脉络可循的？
没有追随者， 就没有领导者
领导者需要有追随者
• 我不但要用自己的脑筋，还要用所有我能 借到的脑筋。
• 一个人的成功只有15% 来自个人的能力， 85%来自成功的人际网络。
LEAD, FOLLOW, OR
上司必须做到以下几点： • 信赖别人 • 值得信赖 • 不可替代性
问题
• 你依靠什么将下属转变为追随者？
五、你的沟通水平决定了 下属的角色
重点提示
• 领导者与追随者之间的关系，体现了沟通 的水平。
什么是高质量的沟通
• 沟通必须包括两个方面： ——意义的传递与意义的理解。
• 完美的沟通，是思想和信息传递到接受者 后，接受者所感知到的心理图像与发送者 发出的完全一样。
4
在过去的七天里，我因工作出色而 受到表扬吗？
5
我觉得我的主管或同事关心我的个 人情况吗？
6 工作单位有人鼓励我的发展吗？
问题关注的焦点 帮助员工了解岗位职责和任职资 格
帮助员工了解工作对象和工具。
帮助员工了解自己是否胜任现职
帮助员工了解别人是否看重他的 个人业绩。 帮助员工了解别人是否看重他的 个人价值。 帮助员工了解公司是否打算对他 的职业发展进行投资
GET OUT OF THE WAY…! 要么领导,要么追随,否则请离开…!
领导是一个过程
领导者
追随者
情境
领导力
领导者和追随者
现在的领导不是一个职位，而是一 种状态。
——《财富》杂志
管理者和下属之间的关系
• 问题的焦点渐渐的集中到了管理者和下属之间 的关系上。
下属 = 追随者 ？
使下属成为追随者的条件
A店 答5的%
69 45 55 42 51 50 48 36 40 34 33 44
B店 答5的%
41 11 19 20 17 18 22 9 16 20 10 24
Q12关注焦点的解析
序号
测评问题
1 我知道对我的工作要求吗？
2
我有做好我的工作所需要的材料和 设备吗？
3
在工作中，我每天都有机会做我最 擅长做的事吗？
成长空间
提高准备度
选择适当的 学习风格
选择适当的 领导风格
沟通
• 建立伙伴关系 • 反馈业务进度 • 主动校正自己组织与
上司目标的一致性 • 自我激励
六个重要诊断问题的核心是什么
• 部属在多大程度上受你的影响 • 你在多大程度上影响了你的部属
【案例】 一家移动公司的两家营业厅的调查结果
调研问题
我知道对我的工作要求 是否具有良好的工作设施 每天都在做我最擅长做的事 过去七天受到过表扬 主管/同事关心我 鼓励个人发展 过去六个月的进步很大 我的意见受重视 理解公司的使命和目标 同事们致力于高价值的工作 在单位里是否有最要好的朋友 有机会学力
本讲重点
• 管理者的五大核心任务 • 领导力来自影响力 • 什么是领导力 • 领导者的共同特点是什么 • 你的沟通水平决定了下属的角色 • 诊断你的影响力
一、管理者的五大核心任务
有一种说法引人注目——
• 管理者是动员他人实现自己的想法的人。 • 你怎样动员他人呢?
有效的领导力 是使你的行为适应于个人 或团队工作绩效的需要
成功的领导者 是使你的行为成为 他人或团队工作的楷模
领导力定义的核心特质
系统和连续的系列行为
通常由一个人来担任 团队的领导角色
领导力的 核心特质
行动集中在影响 追随者的行为上
追随者认为这种影响 是合理而公正的
实施影响是为实现 团队目标
四、领导者的共同特点是什么
帮助员工判断自己的人际关系。
11
在过去的六个月内，工作单位 有人和我谈及我的进步吗？
帮助员工了解公司对他的绩效考 核的结果。
12
过去一年里，我在工作中有机 会学习和成长吗？
帮助员工了解他的自身潜力是如 何被开发出来的。
本讲总结
• 管理是否有效 • 管理者为什么要培养领导力 • 有效领导力来自影响力 • 领导者的共同特点是什么 • 沟通的水平决定了下属的角色 • 诊断你的影响力：你有影响力吗？
领导力法则
沟通的质量决定了上司的影响力；决 定了领导者与下属之间的关系，也决定了 下属的角色。
六、诊断你的影响力
1、关于领导力的六个重要诊断问题
三种胜任能力
诊断
适应
确定你的伙伴 • 是否明确工作职责 • 是否具有良好的工作环境 • 是否在做他最擅长做的事 • 是否得到了你的肯定和鼓励 • 员工是否感觉到被关心 • 员工是否感觉到有职业
Q12关注焦点的解析
序号
测评问题
问题关注的焦点
7
在工作中，我觉得我的意见受 到重视吗？
帮助员工了解自己是否融入团队
8
公司的使命/目标使我觉得我的 帮助员工了解自己是否认同公司
工作重要吗？
的价值观。
9
我的同事们致力于高价值的工 作吗？
帮助员工正确的判断他人的价值
10
我在工作单位有一个最要好的 朋友吗？
10
影 响 力
0
在组织中的贡献
10
10
影 有效领导力
响 力
0
在组织中的贡献
10
.
三、什么是领导力
什么是领导？什么是领导力？
• 世界上任何人都是影响别人和被别人影响 的。
• 影响别人行为的行为，谓之领导。 • 影响别人行为的能力，则谓之领导力。
管理者必须开发一种核心能力
领导力
领导力 即试图去影响他人
管理者的五大核心任务
1、建立信任：在团队中建立信任关系 2、自我驱动：让员工变成自我驱动的人； 3、自我激励：让员工自己激励自己去实现组
织的绩效目标； 4、自我肯定：达成员工自我肯定的目的； 5、开发潜力：激发所有人的潜力.
重点提示
• 一个下属遵从上级的领导，基本上依靠 的是你的影响力或者个人魅力，绝对不 是依靠你的职位称呼。
二、领导力来自影响力
你需要一种核心能力
• 你怎样做到：动员他人实现自己的想法 • 管理者必须具备一种核心能力
影响他人的能力
影响别人的能力有差异
• 世界上任何人都是影响别人和被别人影响 的。
• 是什么决定了一个人的影响力大小呢？
一个人在组织中的贡献 决定了他的影响力
10
他 人
0
自己
10
是什么决定了你的领导力