浅析美国建筑事务所经营管理模式
浅析美国建筑事务所经营管理模式
浅析美国建筑事务所经营管理模式作者：佚名
时间：2008-8-10
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、面临国际市场竞争的中国建筑设计行业
当前世界经济进入以信息革命和市场全球化为代表的新经济时代。竞争对手来白全世界,中国的建设热潮吸引全球的明星建筑师和着名事务所前来瓜分建筑设计市场。众多境外知名事务所迅速建立了中国分部各类合资独资私人建筑事务所也如雨后春笋般成立,市场的激烈竞争使建设单位深受其益但同时也让国内设计院的日子越来越不好过。
我国占主导地位的大型工程设计院多诞生于计划经济体制下,附属于各自的行业主管部门。最近。一些大院都在逐步向企业过渡。面临着所有制结构、企业类型、业务范围、项目组织管理方式和服务意识等方面的战略调整。改革中有成功的经验也有失败的教训。市场竞争,适者生存。
本文通过作者在美国事务所的工作经历尝试总结美国事务所的运作方式与特点希望能为我国的建筑设计企业在新形势下的发展提供借鉴。
2、美国建筑事务所的人力资源管理
21世纪什么什么最重要?人才——影片《天下无贼》中的台词。
建筑师作为一种特殊职业。其工作范畴不属干传统意义上的艺术、科学、工程、社会学等单一领域。因此在西方教育体系中,建筑师的教育与培训独立于上述学院之外。建筑师事务所也与大多教企业公司在组织生产市场以及发展等方面有较大的区别。成功的事务所除了善于商务运作还依赖于有很强专业能力的设计团队和名牌建筑师。人力资源管理构成了设计事务所管理制度中非常重要的一环。
人才梯队
充足良好的人力资源决定了公司的生产力。美国事务所普遍设有人力资源经理,除了面试应聘者外,还定期向管理层呈交员工状况报告,是管瑰层决定员工升降级、控制经营成本的重要参照信息。在对已有入力资源的运用上,美国事务所重视维护合理的人员梯队结构。简言之,合理的建筑师梯队结构应该具备至少高、中、低3个层次。
高层主要山老板、设计总监、资深建筑师/设计师组成。决策公司的宏观发展,客户市场开拓,定拉与项目的设计取向等。一般不参与项目具体的技术设计。
中层:主要由项目经理以及具备一定技术与经验的建筑师组成,能够在大方向确定的条件下落实技术细节。
低层:主要由绘图员。助理建筑师与实习学生等组成完成具体的绘图工作。
从管理学的角度来看,任何一层的人员应从事与其相对应的工作,任何的“越级”举动都是对生产关系的挑战以及对生产力的浪费。一位朋友曾“降格以求”应聘一个较低的职位,本以为十拿九稳,结果却遭到拒绝理由是over-qualified.美国人认为资历与职位之间差异过大会给企业带来不稳定因素。国内一些名牌设计单位在招聘时过于注重高学历招收的一律为博士、硕士暂不谈高学历和高效益是否有直接关系,仅仅从人才梯队本身来看就是管理上的失策,不但增加企业成本还有损生产体系的整体效率。
为了减少“越级工作”产生的浪费。应保持一个合理的人力资源体系结构。各层人员的具体比例取决千项目种类,以及公司的财务状况,美国建筑师事务所中的住宅、商业与校园项目组通常高中低层人员配置的比例是1:1:2,医院类项目由于其专业要求的复杂性而达到1:2:3.高层人员通常可以同时负责3-8个中型项目,从而合理地分配了人力资源。
员工绩效考评与薪金制度
在欧洲,由于存在着强势工会的千预,严格的法律使企业解雇员工变得既困难又昂贵,因而产生
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作者所在的建筑师事务所从未采用过严格的员工监督机制,工作时间弹性化,气氛宽松,许多资深员工与技术骨千乐于长期为公司服务。有些甚至工作了20年不跳槽,这在美国很
少见。诀窍何在?正如一位事务所老板所说,在美国是纸控制人。所有关国建筑师事务所的周工作报表恐怕是最令作者叹服的监翻管理手段、管理者不需要监视员工的纪律出勤,而是对照员工每周在公司网上提文的周工作报告与项目经理的项目工作报告,便可得到工作进展与致率最准确的资料。周工作报表横向为一周对应的天数,纵向为项目编号,员工每天填入在某个项目上花费的小时数,核实工作量则通过项目经理签字完成。
美国的建筑设计收费分两种:一种和我国近似,根据项目的复杂程度,按投资额的一定比例收取,一个总数包死;另一种事根据人员实际工作时间清单,分阶段按小时向甲方结算。不同级别的人员取费也不同。美国人力成本很高,建筑设计也不是高利润行业。项目经理的一个重要工作是控制成本。管理不慎就会导致亏本。所以员工的工作报表对公司具有重要意义,是每个项目成本核算和员工的季、年度评定的基本统计数据。每个员工的工作量和工作效率由数据来说话,员工薪酬的变动和每季度一次的绩效考核直接挂钩。此举有助于促进员工的自觉性与营造公司良好的工作气氛。
表2是某周工作时间及帐单报表界面,薪金制度直接关系到人才队伍的稳定和工作热情。国内一些设计院通过分配制度的改革将员工的收入与产值责任挂钩,以鼓励员工的积极性。但如果缺乏科学的系统的定量分析管理,反而易引发矛盾和不满。当前美国建筑事务所种某些高级职位,如高层管理、项目经理、骨干设计师等因工作重要且不易定量、多为固定年薪。薪水高但没有加班费。而对其他工作较易确定的岗位多为时薪制。如绘图员、系统维护员、会计等。合理分配年薪制与年薪制比例,可以满足公司正常运行的前提下为公司节省人员开销。
3、美国建筑事务所的项目管理
文档管理与制图规范
美国的房地产项目的前期运作时间一般长于中国的同类项目,有些大型项目的设计周期会延续5-7年,而美国人员流动又相对频繁,为了保证工作的连续性,规范化的文件管理系统与制图标准非常重要。
新员工工作的第一天,管理人员通常会着重介绍公司的文件存档制度和制度规范。并印刷手册供员工随时参考,美国建筑师事务所的项目有自定的统一编号,同一项目的不同阶段也有其对应的阶段子编号,项目进行到一定阶段时便
由公司的专职文件管理人员来负责阶段性存档。这些曾经很繁琐的工作在当今的办公系统上很容易完成,制度规范则更为系统。从图大小、顺序、格式、到土层命名、线型选择、制图比例、标注文字尺寸等都有严格规定,这种规范统一应用后。设计图纸就像上了流水线。设计人员之间的配合变得协调顺畅。而且不论谁来接手,都能迅速进入状态。国内设计院多能保证成品图纸符合国家的制图规范。在绘图习惯方法上却因人而异,接手困难。若能学习国外的经验,可以减少对个体绘图者的依赖,并使项目组的人力安排更灵活。
项目组人员配置
美国建筑事务所常见的两种模式为:
)固定的项目组人员搭配
就是一些人
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2)灵活分配
一般项目的前期工作主要由项目经理独自承担,随着工作进展,由公司管理人员统筹调配各工种的设计与制图人员参与,这种模式的优点是易于合理组织人力资源,但是管理者需要
实时了解和掌握每个项目每个人的工作进展情况。当今的软件资源使得这个工作难度大大降低。以目前状况看。这种模式更适用于中小型的事务所。
质量管理
美国与国际建筑师市场实行建筑师负责制。客户可通过法院对建筑师追究其责任范围内造成的损失,因此必须建立一套完善的质量控制体系。目前国内设计单位多数都已纳入ISo9001:2000质量管理体制,与国际接轨。如严格执行,应能保证设计质量。
美国事务所在细节上有一些经验可以供我们借鉴。如当审图建筑师发现一处错误后,都会在图纸上用红色荧光笔标记,该图的人员每改完一处错误,用黄色荧光笔标记,不清楚的地方不动,等改动完成后将原图与新图交还建筑师对照审查。这种土办法看似简单,但如果严格执行则可以减少该图者和审图者的许多重复工作,加快该图速度。同时,保留改动的过程图可以为将来的复查审稿提供原始资料。
4、服务范圈
与国内传统建筑设计单位相比,美国的许多建筑师事务所承担更广泛的服务范围,更大的资任更细致的分工合作。他们的服务范围除了初设,扩初施工图、施工监管之外还包括:1)前期的建筑计划;2)施工前的项目造价评估与控制;3)申请所在地区必需的一切建造许可证;4)项目宪成后的后期评估。
前期建筑计划
由建筑师事务所与开发商共同完成。美国开发商的开发提案必须褥到当地政府和公众的批准。第一步就是做出总体规划设计报建筑局批准,主管职能部门包括:市政工程、市政规划、法规、区域规划、环境、历史保护等等。程序如下:
提案预申请会议;正式提案申请;提案审查:公众听证会;最后决定
当地政府主管职能部门严格依法律办,法规条款非常详细人为干预因素较少。政府部门宗旨是在不损容公众健康安全、财产的前提下积极帮助开发商了解政策法规实现开发目标。开发商的开发计划主要依命建筑师事务所参与完成,
控制项目造价
美国的建筑师事务所担负扮控制项目造价的重要资任。美国的房地产业平均净利润率为5%,所以项目负责人必须对造价有着精细地控制,法律上结算与预算的误差不能超过7%,这就要求建筑师不但要了解各种建筑部品构件以及当地的施工市场的价格,更要在工程的每个阶段与估价顾问公司,施工厂商以及材料供应商密切配合。
帮助客户申请建筑许可证
设计遵循的建筑规范按等级分包括联邦、州,郡设计规范。要施工必须申请建筑许可证。美国的建筑许可证按等级分为郡和居住区,而且须分别申请。而其条款有时会有冲突或重叠。许多建筑还要求举行所在地区的听证会来讨论其可行性。这些都要建筑师事务所与客户、政府办公部门的密切配合。
后期评估
后期评估主要由客户、施工方和建筑师共同完成。
5、市场定位、开发与推广
美国的设计事务所很多设有市场部、或雇用专业的市场开发研究人员或咨询公司。专业市场人员对各种媒体、客户人群有非常系统的分析和了解,掌握第一手的统计数据,会为企业的市场开发提供有用的信恩和
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浏览量：建议。笔者所在公司的市场开发人员主要负责的工作包括:
)投标协助工作:与公司管理层拟定设计意向书、公司介绍材料、投标理议等。
2)企业形象宣传:企业标识、网站、宣传册、纪念品等。
3)社会活动:组织逢年过节与客户的礼品往来协助公司参加社会活动举办讲座,提供免费培训接触媒体参加研讨会,搜集与事务所业务相关的新闻事件及信息等。
社会公益活动的重要性在于开发潜在的客户:笔者公司的某些建筑师在市内几所公立中学义务帮助学生进行课外兴趣活动,教他们熟悉一些绘图软件并了解建筑师事务所的工作概况。后帮助公司得到了这些中学的许多项目。公司每年也为本市几所大学的建筑系提供固定的实习名额因而也成为这些大学的指定建筑设计机构之一。事买证明,社会活动是
扩展业务最有效的手段之一。
6、新技术与新概念
国内的建筑师事务所早已甩掉绘图板取而代之的是计算机与大型打印机。然而许多建筑师对“高科技”的概念仅停留在AutoGAD计算机绘图的基础上,而对办公自动化、计算机辅助制造等接触不多。
新技术为建筑事务所带来的革命不只在绘图领域还体现在办公自动化,项目管理、工程预算等环节,它帮助我们减少对个人经验的依赖,帮助处理繁重的表格和文件提高了准确性与工作效率。当前美国建筑师事务所的项目管理人员主要依靠microsoft的office系列,Project系列,Adobe的图像处理系列等软件来有效组织资源和跟踪任务,以保证项目符合工朋和预算。
另外一些事务所已开始运用三维打印机来拓宽设计师的想
像空问。国内建筑师普遍懒于动手制作草模推献方案,引进新技术设备有助于提高设计质量。
抛开发展商纯商业炒作的许多新概念不谈,绿色建筑是这些年真正在逐步影响我们未来建筑模式发展的新概念,并由此诞生了LEED运动LEED的英文直译就是:能源与环境领先设计。
与以往许多研究不同的是。LEED具有明确的组织章程,规范,以及一整套评级体系,它可以根据建筑的布局、材料、施工手段等方面来为建筑打分,凡是采用有助于节约能源和保护环境措施的就会得到较高的分值。而要使建筑达到一定的LEED标准。必须要由认证的工程技术人员来指导完成设计。LEED协会提供各工种的技术人员的资格认证及培训。建筑事务所纷纷组织人员参与,以求在未来10年的竞争中跟上时代的变化。对于建筑师来说LEED证书已成为建筑师证书以外另一重要职业证书。虽然目前还没有从法津上强制执行,但这种评分体系正逐渐为美国社会和政府的有识之士接受并得到应用,比如有的郡、市已经规定所有的由政府出资的项目,像图书馆、医院、学校、政府机关等。必须达到相应的
LEED标准、同时对于达到标准的建筑给予相应的补贴和财政支持。
国内关干绿色建筑的研究与不少也有参照美国LEED标准而制定的绿色建筑标准,但还需要从政府的角度来切实加大推广实行的力度,促使地产界与设计界脱离商业概念的炒作,务实地投入人力、资金与技术资本。同时政府应出台相关优惠奖励政策,引导我国的建筑行业朝着积极的可持续发展的方向前进。
7、几点建议
目前国内许多大型设计院都在面临脱钩,改企的关头,作者认为国内建筑设计企业可以借此时机完成资源重组,资源重组的目的是实现社会资源的最合理搭配。首先分析当前资源分配体系的弊端然后通过集中资源来产生资源优势最后将资源优势转化为竞争优势。需要指出的是,从建筑事务所的业务特点来看资源优势并不一定需要通过规模优势来形成竞争优势。世界年营业额居第三的福斯特事务所与前两位的
事务所营业额相差无几,但雇用人数仅为前两位的1/4一1/5.建筑事务所的员工队伍求精而不求多。
在资源重组的同时,设计机构不应过分重视眼前利益,应抓住一切可利用机会参与国内外重大项目,增加对国际市场房地产开发机构运作模式与大型国际化工程开发过程的了解、学习境外同行的长处、最大化企业的市场份额与生存能力、为加入竞争及长远发展打好基础。
史评刘邦与韩信的过人之处为“韩信善用兵。沛公善点将。”对人的领导能力是一个营理者最为重要的能力。国内的很多管理体制仍沿袭“技而优则管”的经验,管理层多为从技术骨干中选拔,此举的弊病是易于过分重视技术能力而忽略管理统驭能力。笔者公司的内务总管并非建筑师出身,原来是一家医院的高层管理者。在建筑事务所,他统管人力资源,分派调配所有人员的工作。对员工的绩效进行综合考评:大老板只管在外面谈项目,所内
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出色的人际关系协调能力使得整个事务所气氛宽松,工作高效,近年一直在稳步快速地壮大发展。所以优秀的管理人才对于建筑设计事务所至关重要。
企业经营管理模式
三、 企业经营管理模式 1、总公司对分公司、分公司对项目部的管理模式，包括业务管理、经济管理以及效绩考核方式等。 1.1管理模式 总公司对分公司采用经理负责制，即分公司经理为分公司最高管理者，独立向总部负责，分公司经理对分公司所有成员具有绝对管理权，全权负责分公司各项经营活动。 分公司对项目部采用项目经理负责制，指将分公司将工程项目承包给项目经理，项目经理与分公司签定承包协议，明确双方权利和义务的一种管理模式。1.2 业务管理 （1）分公司要在总公司的统一领导下，严格按照国家法律、法规及公司的各项管理制度开展业务。 （2）分公司承担承包期间发生的全部经营成本。 （3）分公司在承揽项目时，必须自己组织队伍，项目经理应由总公司进行资格确认和授权，如临时需要借用总公司人员，必须征得总公司同意，并按公司规定向分公司收取一定的费用。 （4）分公司在承揽业务时，招投标项目由分公司自行组织编制投标文件，并以总公司的名义参加投标，不得以分公司名义签订合同,订立合同必须盖公司的合同专用章。招投标工程如需总公司编制投标文件，总公司将收取标书编制费。 （5）总公司对分公司的工作质量考核按总公司相关规章制度执行。因出现的工程质量、安全事故，用工经济纠纷赔偿，由分公司承担。 （6）分公司对项目部的管理制度可参照执行。 1.3经济管理 （1）预算管理 总公司授权分公司管理其资产，对应的责任是通过经营资产实现利润。因此总公司在财年预算前要向分公司协调确定利润目标，以量化规范总公司对分公司权责利安排。 （2）审计控制
不论是集权控制还是分权控制都应建立对分公司的财务审计制度，形成对分公司的审计控制。对分公司的审计控制应包括会计审计和和预算审计两个方面。 （3）提高财务人员综合素质 一套行之有效的制度必须由具备相应业务能力和较高职业道德的人去认真实施，通过提高财务人员的综合素质，才能减少财务风险，获取更大的经济效益。 1.4效绩考核方式 为了保证公司总体战略规划在各分子公司得到有效落实，最终实现总体战略目标，建立公司内部管理控制体系，加强对分公司的考核激励，制定子公司经营层绩效考核制度。以及分公司对项目部的考核体系。 （1）考核原则 战略导向原则、绩效优先原则、客观公正原则、结果和过程评价相统一原则。 （2）考核周期 企业绩效考核，实行年度考核与责任期考核相结合、考核结果与奖惩挂钩的考核制度。年度考核以公历计算，责任期考核期限为3年。 （3）考核方式 年度经营业绩考核和责任期经营业绩考核均采取由公司下达经营业绩目标的方式进行。 （4）考核关系 总公司对分公司进行考核，分公司对项目部进行考核。 （5）组织管理 公司总经理办公会是公司考核管理的最高权力机构。负责审批公司绩效管理制度和修改方案；审批子公司考核指标、考核标准及考核程序；负责子公司考核申诉的处理等。公司各企业总经理是本企业经营责任书的具体承担者。负责组织本企业考核指标的分解与落实；负责本企业考核工作的监督、管理。 （6）考核目标 考核指标和权重的设置原则： 战略导向性原则、共性与个性结合原则、均衡发展原则、侧重定量原则、指标的设置以定量为主并侧重客观性数据的评价、行业挑战性原则、客观公正性原则、一致性原则、稳定性原则。
浅谈企业经营管理中常见的问题和解决对策
龙源期刊网 https://www.360docs.net/doc/377842246.html, 浅谈企业经营管理中常见的问题和解决对策作者：李本锋 来源：《卷宗》2018年第34期 摘要：随着我国经济市场的进一步开放，企业所面临的竞争越来越激烈。在新形势下， 企业应当更加的重视企业的经营管理。企业在经营管理上通常会出现企业经营管理理念滞后、管理者水平层次不齐、企业局限于中短期目标、忽视企业的内部管控、企业预算制度没有落到实处等问题，只有妥善的解决了这些问题才能使企业在激烈的社会竞争中生存并发展壮大。 关键词：企业；经营管理；制度 随着我国国门的逐步打开，我国的经济发展有了明显的进步。各类先进的企业经营管理理念也随着外企的进入逐步引入中国，科学的管理模式吸引着中国企业纷纷效仿，进一步带动了企业的科学发展，使得企业实力有了明显的提升。但是，随着中国加入WTO，经济市场进一步开放，越来越多的外资企业涌入中国，本土企业也如雨后春笋，企业面临着巨大的竞争压力，想要在经济市场中生存下来并得以发展，就必须要重视企业的经营管理。只有在科学规范的经营管理下，企业，尤其是中小型企业才能走稳发展的每一步，往往一步走错，对于企业来说就是全盘皆输。所以说，经营管理在企业的整体运营中具有举足轻重的作用，必须要通过分析研究企业经营管理中常见的问题，并针对性的提出解决对策，才能促使企业更好的发展，获得长久的生命力。 1 企业经营管理中常见的问题 1.1 企业经营管理理念滞后，管理者水平层次不齐 在中国，很多企业的经营管理理念是比较落后的。企业往往将大部分的精力投入到产品生产和销售方面，近似于传统的中国企业的经营模式，而忽视了经营管理方面的改进。很多国外企业的高级管理者都是经过系统的管理类培训，熟悉并能熟练运用先进的企业管理理念，将企业的整体氛围焕然一新。而中国的很多企业的管理者，尤其是中层的管理干部，并不具备专业的管理能力。很多管理者是在企业的某个部门工作，由于入职年限长或者某方面业绩突出，才被提拔为企业的管理者，但是事实上，有些员工可能只是在某些岗位上具有较强的工作能力，却缺乏领导才能和管理水平，在升任管理岗位后无法胜任企业管理工作，在管理岗位上无法发挥作用，只能依照企业惯例开展工作，无法在管理层面为企业的发展起到推动作用。 1.2 企业局限于中短期目标，忽视企业的内部管控 在很多时候，企业由于不想被市场所淘汰，往往在经营管理的过程中忘记了企业最初确立的目标，只会一味的跟风，迷失于发展的浪潮中。以共享单车为例，在“摩拜单车”、“OFO”推出市场之后，迅速获得了大量融资，并取得了巨大成功。很多企业看到了这些新兴企业的迅速
建筑企业经营管理方案
建筑企业经营管理方案集团标准化小组：[VVOPPT-JOPP28-JPPTL98-LOPPNN]
--------------------------------------------------------------- 建筑工程有有限公司 经营管理方案 一、公司经营管理总则 (2) 二、公司经营管理模式 (2) 三、机构设置 (3) 四、股东会、董事会及监事会 (6) 五、职工工会 (6) 六、分公司股份经营 (5) 七、直属项目部经营 (5) 八、综合管理办 (6) 九、财务经营科 (5) 十、安全生产科 (6) 十一、招标核算科 (6) 十二、人力资源部 (6) 一、公司经营管理总则
创新经营管理是企业永恒的主题。 企业核心竞争力的提高有待于经营管理机制的创新，企业通过经营管理创新，形成新的动力源，以激发全员的积极性和创造性，为建筑企业的持续、健康、快速发展提供有力的保障。 按照《公司法》、《公司章程》规定，建立一系列议事规则及监督机制，股东会、董事会、监事会、经营层等机构相互独立、相互制衡、权责明确、协调运转。 股东会是建筑施工企业的最高权力机构，应充分行使其权力来决定重大问题，选举产生董事会、修改公司章程，审议批准董事会、监事会的报告等。 加强董事会建设，董事会处于公司法人治理结构的枢纽地位，董事会在制定发展战略、中长期规划、资本经营、内部组织结构调整中起引导方向作用。 监事会是股东会领导下的公司监督机构，建全监督制度，强化监事会的功能，依法对董事、总经理及其他高级管理人员的经营、管理行为行使监督职权，保障股东权益和公司利益不受侵犯。 二、公司经营管理模式 “作为建筑企业，项目是利润的源泉，项目管理是企业管理的基本出发点和落脚点”，这是公司上下形成的共识。 以项目管理为中心，围绕项目做文章，以项目质量、安全、工期策划及成本控制管理办法等一系列规章制度，为项目经营管理提供基本的制度依据。
6-民营企业经营管理模式研究
烟台汽车工程职业学院学生毕业论文民营企业经营管理模式研究 学生姓名： 入学时间：2008.9 专业名称：汽车技术服务与营销 班级：08汽车营销一班 指导教师： 职称：讲师 烟台汽车工程职业学院
二〇一一年五月 摘要 民营企业，简称民企，是指所有的非公有制企业。除“国有独资”、“国有控股”外，其他类型的企业只要没有国有资本，均属民营企业。现今中华人民共和国的民营企业多数是私营企业(私企)，由于传统共产主义反对私有制，中华人民共和国政府便将它们命名为“民营企业”。然而，中华人民共和国法律是没有“民营企业”的概念，“民营企业”只是在中国经济体制改革过程中产生的。民营企业是我国改革开放的产物，如今中国的民营企业高度发达，经过几十年的艰苦历程，截止2008年六月，我国的民营企业已经超过500万户，优秀民营企业家数不胜数。而企业的管理模式从单一的家族式管理模式，到如今现代化的管理模式，更是经过了几代人艰苦卓绝的奋斗。本文主要分析了我国民营企业经营管理模式的演变，家族式与现代化管理模式的利弊，如何优化民营企业的管理模式等问题。 关键词：民营企业；管理模式；家族式管理；现代化管理；制度改善与创新
目录 0 引言 (1) 1.企业管理模式的概念 (2) 2.民营企业管理模式的演变 (3) 2.1初创阶段 (3) 2.2成长阶段 (3) 2.3 快速发展阶段 (4) 2.4 思考 (4) 3.目前我国民营企业管理模式的现状 (6) 3.1 民营企业发展的优势 (6) 3.2 民营企业管理模式的缺陷 (6) 3.2.1企业股权单一，企业管理家族化 (6) 3.2.2经营管理集权化 (7) 3.2.3决策机制不健全，缺少科学的决策机制 (7) 3.2.4激励机制不完善，管理倾向人治 (7) 3.2.5重视硬件建设，忽视企业文化的作用 (8) 3.2.6 组织制度缺失，造成效率低下 (8) 3.2.7注重眼前利益，缺乏长远的战略规划 (8) 3.2.8靠策划起家，缺乏核心竞争力 (9) 3.2.9缺乏创新的动力和活力 (9) 4.我国民营企业家族式的管理模式 (10) 4.1 家族式经营 (10) 4.2企业家族式管理模式的负面影响 (10) 4.2.1 对建立现代企业制度的影响 (10) 4.2.2对现代企业管理制度的影响 (11) 4.2.3对“以人为本”企业文化的影响 (11) 5.我国民营企业管理模式优化模型 (13) 5.1 民营企业管理模式的因素分析 (13)
浅谈企业经营与管理的区别和联系
浅谈企业经营与管理的区别和联系 企业经营与管理是人们时常谈论的话题，掌握二者的区别和联系，对于目前企业的发展至关重要。 首先，应树立科学的发展观，澄清二者的本质区别： （一）二者产生的根源不同，经营是市场经济的产物，萌芽于商品经济，形成于市场经济。计划经济年代，企业没有经营，整个国民经济由国家在经营，但企业有管理；市场经济初期的短缺经济时代，因产品供不应求和供求基本平衡，企业经营的重要性并不显著；唯有进入买方市场的真正市场经济时代，市场对资源的配置发挥着更大的基础性作用，在日益激烈和残酷的市场竞争中突现出了企业经营的作用，丰富和发展了企业经营的内涵和外延。管理是集体劳动和分工协作的产物，一个人不需要管理，但凡有集体劳动和分工协作马上产生管理。 （二）二者的基本内容不同，企业经营按照经营对象不同分为商品经营、资产经营、资本经营。商品经营，即组织商品的生产和流通，具体包括市场调研预测、产品开发设计、市场营销、售后服务、生产等诸多环节，每一个环节都非常重要。显然，生产经营的提法不恰当，生产是组织与管理问题，不是企业的一线，是企业商品经营的后方，企业生产什么、生产多少、生产的质量受制于市场需求与营销并为市场营销服务，且生产不是现代企业必须亲自进行的必备环节，可以对外进行招标、委托加工等。资产经营的对象是生产要素，既包括有形的生产要素即厂房、设备、原材料、能源、半成品、成品、资金、劳动力等，同时也包括无形的生产要素如专利、非专利技术、管理、商号、商标、商誉、品牌、土地使用权、销售渠道、商业秘密、各种专营许可证与国际认证标准、重要的人力资本、人际关系等。资产经营就是对这些有形和无形的生产要素在企业内外广泛开展合理地流动与优化组合，千方百计提高其利用效率和效益，以满足和促进企业商品经营的要求与发展。资本经营，其对象是产权，即对产权进行合理地流动与优化组合，具体包括参股、控股、合并、兼并、拍卖、股份制改造组合、股票上市、产权互换等行为和方式，从而能促进企业商品经营、资产经营更快、更大、更好地发展。企业管理的基本对象是企业的人、资产、质量、利润等，一般会涉及企业人员、团队、组织结构、管理模式、企业目标、制度体系、质量与服务、资产、成本、利润，以及研发、营销、生产、后勤、领导、激励与约束、价值观念等方面的管理。所有这些管理都可概括为企业的制度管理、机制管理和企业文化管理等。 （三）二者解决的问题不同，企业经营解决企业的方向、市场、战略等问题。企业在市场上干什么、如何干、如何调整、如何发展等经营决策对企业的生存与发展至关重要，战略性的经营决策涉及企业的宏观和全局问题，如果出错会给企业带来灾难性的损失。衡量企业经营的指标是效益。经营属于开源，是挣钱，其目的是让企业的资本不断获得最大的增值机会。企业管理解决企业内部员工的秩序、纪律、工作胜任能力、积极创造性和提高资产利用效率等问题。衡量管理的指标是人、财、物的效率，即劳动生产率、资金周转次数（天数）、单位产品能耗与物耗等。向管理要效益，则是具体通过提高质量、降低成本、提高劳动生产率和资产利用率、加速资金周转、节约物耗等来实现，管理的目的是充分调动员工的积极性与创造性，共同为实现企业的经营目标而高质量、高效率地工作。成本、质量、效率是管理永恒的话题。管理属于节流，是省钱，是企业的内部和局部问题，是企业生存和发展的保障。 （四）二者的关键和反映的文化理念不同，企业经营的关键必须以企业客户为中心，以市场需求为纲与导向，来练好市场功；经营理念文化，强调以满足顾客需求为核心，其重点为积极进行企业品牌建设，建立顾客对企业品牌的信任度及忠诚度，关怀、贴近、服务顾客，
建筑公司经营管理解决方案.doc
XX建设工程有限公司经营管理方案 创新经营管理是企业永恒的主题。 企业核心竞争力的提高有待于经营管理机制的创新，企业通过经营管理创新，形成新的动力源，以激发全员的积极性和创造性，为建筑企业的持续、健康、快速发展提供有力的保障。为促进九州公司健康、长足的发展，结合公司目前的实际经营情况，提出了以下几点经营管理方案。 一、企业的指导思想和经营方针 1、指导思想 规范企业内部管理，明确分工，把握市场，开拓创新，强化项目责任目标承包管理，着力人力资源建设，改善人力资源结构。 2、方针 以责任制管理为主导，以项目责任目标管理和发展多种经营管理为两翼，共同发展，继续巩固和完善企业经济目标管理的方针，大胆选拔人才、引进人才，发挥有技术有专业知识人才的积极作用，确保企业经济效益与安全管理的平衡。 二、公司职能与组织机构形成 公司决策机构人员由董事长、副总经理、总工程师组成，公司下设财务部、工程管理部、综合管理部、机械工程部、采购供应部、财务部、经营管理部等职能部门。各部室定岗、定责、定职、定薪，择优上岗，各职员要认真履行职责，作好本职工作，搞好服务，实行计
划管理经费开支申请审批的管理办法。 1、综合管理 公司内外部服务形象窗口，办理日常行政事务，协调各部门关系，接待来访，对外承办行政事务、证件年检、公司对外行业管理业务对接工作，起草制度计划，文书资料，人事考勤、工资绩效管理，实行绩效考核与工资挂钩，主要负责公司招投标业务管理、合同管理，切实抓好各类档案管理。建立有效的人才选拔机制，严格人员转正前的各项考核，对考核不合格的人员及时进行调整，确保各项工作有效衔接。 2、财务管理 按集团公司有关制度执行，负责日常财务审计工作，制定项目部财务管理计划，执行年度收入计划，年度财务预决算情况定期分析预测，提出或采取应对措施，并及时作出书面报告上报公司负责人，编制财务月报，为公司领导决策随时提供真实准确可靠的财务信息，负责，非生产性开支，日常报销的核准，工程预结算及终结审计，生产成本的核算控制，工程进度款调拨，搞好工程管理利费及各种应收款的催缴回收，全公司的资金进出管理，每月对各项目部财务进行指导监督审计。 3、工程管理 （1）公司承建项目安全管理工作，施工工序的安全质量要求，工艺操作方法、质量、安全、技术交底，施工管理安全检查，对工 程质量、安全进度、文明施工、合同等进行全面监控，对工程
企业运营模式
当今大多数企业的内部运营模式都具有相近的特点，不论是国营还是私企或是合资、股份企业，其趋同性说明这种结构模式有其存在的优势，研究这种模式无疑对企业的良性发展会有很大的帮助。 从结构上看大致可分为五个主要部分： 行政管理层面 销售层面 生产层面 技术层面 资金管理层面 其基本职能体现为： 1. 行政管理层——企业的“大脑”和“中枢”，其主要职责为： 企业的规划、决策、管理、监督、考核 人员聘用与任免以及相关的人事管理 公关与企业形象推广、相关社会活动 融资、引资 福利、后勤 党建、工会 建设和形成企业精神和文化 2. 销售层——企业的“龙头”，其主要职责为： 产品销售——企业生存和资金流通的原动力 市场开发新产品推广——企业发展的原动力 情报收集——提供给技术部门处理。是企业信息收集的主要渠道，也是领导决策的主要依据
形象推广——配合行政管理部门，推广、树立企业的良好形象，逐步建立品牌效应，引领企业良性发展 产品监测——监督生产环节，进一步保证出厂产品的质量 库品管理——库存产品的保管和规划，企业生产调度的主要依据 用户服务——与生产部门、技术部门协作，做好售后服务、信息反馈，维护企业良好形象 3. 生产层——企业的“核心”，其主要职责是： 设备采购、使用和管理 原料采购、使用和管理 生产组织、管理 生产人员管理和考核 生产成本管理、考核 库品管理 外协加工管理、检测 产品检测、质量保证 其追求的理想目标是：质量效率成本安全创新 质量——产品、管理 效率——生产、管理、质量 成本——材料、人员、生产、质量、安全 安全——人员、设备 创新——生产、管理 4. 技术层——企业的“发动机”，其主要职责是：
浅谈企业中的经营管理
浅谈企业中的经营管理 浅谈企业中的经营管理 【摘要】要提高企业的经济效益，必须完善企业的经营管理体系，加速企业经营管理的现代化。企业经营管理的现代化是根据社会主义市场经济规律，为适应现代生产力发展的客观要求，运用科学的思想、组织、方法和手段，对企业生产经营活动进行有效的管理，使之达到或接近国际先进水平，创造最佳经济效益的过程。 【关键词】企业管理；经济效益；人力资源 经营是企业以市场为主要对象，通过商品生产和商品交换，为了实现企业的总体目标而进行的与企业外部环境达到动态平衡的一系列有组织的活动。企业的经营管理理念是指正确认识企业外部环境和内部条件，指导企业决策，实现企业目标，求得企业生存和发展的思想，即企业从事生产经营活动的基本指导思想。做好企业的经营管理应该从以下方面着手： 1. 了解企业的经营管理理念的形成因素 它包括多方面的内容，正确的经营管理理念来源于对企业实际情况和外部环境客观的正确认识以及对社会经济发展和技术进步的正确把握，是在一定的社会经济环境中成功企业经验上升到哲理高度的总结，反映的是企业领导人对待企业外部环境、内部条件以及经营目标的综合态度。 经营管理理念的正确与否，将直接影响到企业的生存和发展。纵观许多成功企业，从小到大经久不衰，其中的重要原因之一是企业领导人有正确的经营管理理念。这里所谓的正确，就
是能顺应历史发展的潮流。日本的日立公司成立至今已有70多年历史一直在世界电机、电子业保持领先的地位。这和日立公司的创始人小平浪平的经营理念“生不满百年，常怀千年忧”——对任何事物都持长远观点不无关系。1942年，正当马达、发电机、高压送电设备最畅销的时候，日立公司已在从事半导体、电脑及原子能的研究了。我国企业经过这几年社会主义市场经济的实践，已逐步改变了以前传统体制下的单纯生产型的经营管理理念，新的全方位的经营管理理念正在得到逐步的确立，这就是：在国家宏观经济政策的指导下，在各项经济法规和社会道德范围内，以市场为导向，以经济效益为核心面向用户，为社会提供价廉物美的产品和服务，为企业取得良好的经济效益，为企业员工谋得更多的实惠，为社会作出最大的贡献。 2. 人力资源规划以及员工开发 首先由企业管理高层确定企业目标，在人力资源规划阶段，先根据企业目标对所需设置的工作岗位进行分析，在此基础上制定人力资源规划，将企业的目标转化成为人力资源需求，包括所需员工的种类和数量，然后制定出人力资源方案，推荐给企业管理高层审核。它由工作分析和人力资源规划两种职能完成。在为企业配备所需员工之前，必须对完成企业目标所需的工作职位进行分析、说明。工作分析是对工作性质进行说明，并确定进行该项工作所需人力资源要求，如技能、能力、知识和经验等。工作分析的结果是工作描述，它要求清楚地说明工作职责和工作内容。工作描述对雇方、经理、人力资源管理人员来说是极其重要的依据。因为工作内容对制定有关招聘、筛选、录用、培训、绩效评估、职业生涯计划、报酬、职业安全与卫生和劳动关系等人力资
大型建筑企业集中采购管理模式探讨
大型建筑企业集中采购管理模式探讨 摘要大型建筑企业为节约采购成本、提升工程效率，相继对工程物资及设备实行集中采购，本文肯定了集中采购管理模式的推广和应用，并从集中采购推行的意义及如何构建集中采购模式进行探讨。 关键词集中采购；采购模式；管理系统 集中采购管理作为一种现代化的采购管理模式，是大型建筑企业为提升工程效率、节约采购成本而普遍采取的手段，它是现代企业加强供应链管理的一个发展方向，已成为政府和诸多大型企业采购管理的主要形式。 1 集中采购模式推行的意义 在企业生产经营管理中，采购管理占据非常重要的位置，任何企业向市场提供产品或服务，都离不开原材料或消耗品的采购。有研究表明，采购为改善流程、提高生产率、降低企业成本提供了极大的机会，通过采购管理所降低的采购成本可以直接转换成利润，是企业增加利润的一个极有潜力的途径。 对大型建筑企业来说，物料成本所占比重较大，通常约占工程总造价的60%，所以工程物资采购供应成本直接影响到整个工程的总投资，降低采购供应成本，很大程度上能够提高工程建设施工的利润。推行集中采购模式，将集合和统一各种采购需求，形成一个大的采购订单，通过向多个供应商进行综合绩效考察、询价比较、择优采购，从而获得对采购物品的品质和供应商服务质量的控制，同时通过统一采购、库存和结算控制，降低了采购成本。 2 集中采购模式构建 基于集采的相关理论，借鉴国内外集中采购成功企业的采购模式，我们认为，国内大型建筑企业应从以下方面出发构建自身集中采购模式，一是成立两级集中采购管理机构，负责政策制定、供应商选择与管理、采购谈判组织等；二是建立集中采购中心和分中心负责落实企业集中采购制度、政策和要求，并负责采购、订货、配送、结算、售后服务等具体工作的实施[1]。 2.1 集中采购供应的模式 目前，国内外工程物资集中采购供应的模式主要包括三种，第一，集中采购、分散收货、分别结算、各自使用；第二，集中采购、分散收货、集中结算、各自使用；第三，集中采购、集中收货、集中结算、内部调拨。企业应根据集中采购实施阶段，集中采购的工程物资类别、具体项目情况等选用适宜的供应模式。 集中采购由各工程局项目部提出采购申请，集中采购机构进行汇总、调整、反馈、再汇总，并根据最终结果组织集中采购。这是集中采购模式下的强制性要
建筑公司经营管理制度
为规范公司的经营管理行为，使公司经营管理工作更科学、严谨， 适应公司管理体系的发展要求，根据公司的管理模式和经营部负责的业务范围，结合公司具体情况制定本管理制度。 1.经营部主要职责 1.1 负责建设工程施工合同、专业分包合同、劳务分包合同、材料供应合同的签订与管理。 1.2 负责工程预算、结算工作。 1.3 负责编制工料分析。 1.4 负责企业招投标的编制及具体实施工作。 1.5 负责分公司、专业分包、劳务分包结算工作。 1.6 负责内外业中经济指标的审核。 1.7 负责公司月结算及年结算的核算工作。 1.8 负责专业分包单位、劳务分包单位、材料供应单位、招投标等有关信息的收集工作。 1.9 负责处理公司对外的经济纠纷。 1.10 负责与企业有关的协会、组织团体及主管部门的沟通与落实。 1.11 负责组织本部门的体系运行工作。 1.12 经常组织各种专业知识、业务能力培训，统一组织学习相关结算文件及法律法规，提高全体预算员的业务能力及综合素质。 1.13 负责组织施工组织设计中经济指标的审批工作。
2.预算员主要职责 2.1 必须掌握相关合同内容，细致研究合同条款。 2.2 必须参加图纸会审，违者负激励50元／次。 2.3 负责预结算书的编制与对外核算工作。 2.4 负责编制工料分析表。 2.5 负责审核外分包结算书。 2.6 负责内外业中经济指标的审核。 2.7 参与编制与建设单位往来的书面材料。 2.8 必须积极参加招投标工作。 2.9 协助技术人员编制现场签证并核实现场签证的落实情况。 2.10 预算员必须深入到施工现场。 2.11 负责项目部中体系运行相关记录。 3.工程合同管理 3.1 经营部负责建设工程施工合同、专业分包、劳务分包、材料供应合同的签订与管理。 3.2 签订的合同必须遵守国家、省市的有关法律法规，不得损害公司利益。 3.3 经营部长参加与建设单位合同条件的谈判，并负责审查合同内容，经总经理审批后，方可与建设单位签订。 3.4 签订完的建设工程施工合同原件，，由经营部统一备案管理，两日内分别报送以下部门：财务经理，复印件抄送董事长、总经理、项目经理、项目预算员。 3.5 负责签订专业分包合同、劳务分包合同及材料供应合同时，必须企业证件齐全有效。 3.6 依据合同内容的主要条款及公司的指定要求，拟定分包合同初稿，经总经理审批后，方能签订正式合同。 3.7 分包合同、劳务合同、材料供应合同应在进场前签订。 3.8 签订完的专业分包合同、劳务分包合同及材料供应合同原件，三日内分别报送以下部f-j：总经理、财务经理、经营部、项目部，原件由经营部统一备案管理。 3.9 经营部必须配合公司相关部门严格监督合同的履行情况，处理因施工合同引起的经济纠纷。如需修改、变更的内容，及时提出修改意见，并将修改、变更的内容存档备案。如有合同终止，必须办理合同终止手续。
建筑企业经营管理规章制度
******有限公司 经营管理制度（定案） 一、经营管理的工作范围 1、了解建筑市场行情，建立信息平台，通过各种渠道及时掌握了解 全区项目工程报规情况和项目工程招标公告发布情况。 2、负责公司所承揽工程项目投标过程中的商务标、技术标编制及标 书装订和密封递交。监督审核各分公司投标文件编制、装订，逐步拓展对外单位预决算编制和投标文件编制、装订。 3、负责组织项目工程施工总承包合同编制与签订、参与分包合同的 签订，并在合同批准签订生效后监督其执行情况。 4、编制公司所承揽工程项目的施工图预算，进行人、材、机分析， 为项目部提供施工主要机具、设备、材料数量和定额人工数量。 5、为公司所承揽工程项目编制月进度预算报表，协助有关部门督促 收回工程进度款。 6、配合施工现场管理人员收集工程施工过程中的设计变更、签证、 索赔等原始资料。 7、配合公司有关部门对施工现场加强定额管理制度，实行定额归口 分级管理，按定额考核工、料、机消耗，按费用开支标准考核费用支出，达到降低施工成本，增加经济效益的目标。 8、对分包合同结算和发包订货合同结算进行监督审核，超过合同范 围的签证必须到施工现场进行核定。 9、公司所承揽工程竣工后，负责与建设单位、审计单位进行竣工决
算、定案工作。 10、负责项目工程招投标资料、中标通知书、施工合同、分包合同、 经营文件、竣工决算等资料的归档管理工作。 二、岗位职责 主管经营副总经理职责 1.在总经理领导下主管公司经营管理工作，了解建筑市场行情。组 织经营部建立信息平台。掌握全区项目工程建设的报规情况和项目工程招标公告发布情况。 2.贯彻执行《建筑法》、《合同法》、《招标投标法》等国家、省、市 法令、法规，参与研究制定公司预算工作的方针、目标，监督审核经营部人员的岗位职责的制定及施实。 3.组织有关部门配合经营部进行对投标的编制及围绕竞标开展各项 工作。 4.参与接洽工程项目的可行性论证，施工总承包合同的讨论谈判、 评审及签订。 5.监督审核工程项目分包合同，专业分包合同和劳务分包合同的洽 谈、评审和签约。 6.监督预决算管理工作和施工成本核算管理工作的施实。 7.协调好各部门之间的工作关系。 8.完成总经理委派交办的其他任务。
企业运营模式-(51634)
..WORD完美格式 .. 一、运营模式概念 企业运营模式是指对企业经营过程的计划、组织、实施 和控制，是与产品生产和服务创造密切相关的各项管理工作的总称。从另一个角度来讲，运营管理也可以指为对生产和提供 公司主要的产品和服务的系统进行设计、运行、评价和 改进。过去，西方学者把与工厂联系在一起的有形产品的 生产称简单来说就是经营方法。 二、运营管理的对象 运营管理的对象是运营过程和运营系统。运营过程是一 个投入、转换、产出的过程，是一个劳动过程或价值增值的过程，它是运营的第一大对象，运营必须考虑如何对这样的 生产运营活动进行规划、组织和控制。运营系统是指上述变换 过程得以实现的手段。 现代运营管理涵盖的范围越来越大。现代运营的范围已从传统的制造业企业扩大到非制造业。其研究内容也已不局限于生产 过程的计划、组织与控制，而是扩大到包括运营战略的制定、运营系统设计以及运营系统运行等多个层次的内容。把运营战略、新产品开发、产品设计、采购供应、生产制造、 产品配送直至售后服务看作一个完整的“价值链” ，对其进行集成管理。 另外，有两个运营名词值得注意： 一是“首席运营官(COO)”。首席运营官(COO)的职责主要是负责公司的日常营运管理，辅助 CEO的工作。一般来讲，COO负责公司职能管理组织体系的建设，并代表CEO处理企业的日常职能事务。如果公司未设有总裁职务，则 COO还要承担整体业务管理的职能，主管企业营销与综合业务拓展， 负责建立公司整个的销售策略与政策，组织生产经营，协助CEO制定公司的业务发展计划，并对公司的经营绩效进行 考核。
二是“资本运营” 。所谓资本运营，就是对公司所拥有的一切有形与无形的存量资产，通过流动、裂变、组合、优化配置等各种方式进行有效运营，以最大限度地实现增值。 从这层意义上来说，我们可以把企业的资本运营分为资本扩张与资本收缩两种运营模式。 三、运营模块（子系统） 一个公司的运营模式可细分为：战略运营模式、战术运 营模式、公司组织运营模式、人力资源运营模式、产品运营 模式、营销运营模式等。 把运营模式细分为若干模块（子系统）以利于管理和实 效评估。 当今大多数企业的内部运营模式具有相近的特点，不论 是国资还是私企或是合资、股份企业，其趋同性说明这种结 构模式有其存在的优势，研究这种模式无疑对企业的良性发 展会有很大的帮助。 （一）主要结构 从结构上看大致可分为五个主要部分： 行政管理层面。 销售层面。 生产层面。 技术层面。 资金管理层面。 （二）基本职能 其基本职能体现为： 1、行政管理层——企业的“大脑”和“中枢”，其主要职责为： （1）企业的规划、决策、管理、监督、考核。 （2）人员聘用与任免以及相关的人事管理。 （3）公关与企业形象推广、相关社会活动。
浅谈企业的绿色经营
浅谈企业的绿色经营 目录
浅谈企业的绿色经营 摘要 目前，我国的经济迅速发展，随之而来的环境污染，生态平衡被破坏等问题也随之出现，企业一味追求短期的高利润，实现经济利益的高增长而企业的生产和经营行为缺乏环保意识造成了资源的过度开采和利用，破坏了生态环境的严重失衡。人们对环境认识的不断深化，绿色和平组织，地球之友等环保组织纷纷崛起，消费者也不断意识到环境的破坏也严重影响了生活质量，人们的环保意识在慢慢的觉醒，绿色消费成为了21世纪的消费主题。地球资源、环境污染和生态平衡的破坏带来企业发展问，已经引起了全世界企业的重视，企业已经意识到经济的发展不能再以牺牲自然环境为代价了，企业经营战略指明企业经营活动战略的制定和实施，企业面对环境的重大变化而进行绿色经营，要求企业把环境保护作为企业经营的中心环节，企业绿色经营的营销模式--绿色营销也随之出现。 关键词：企业；绿色；经营
一、企业绿色经营的概念 1.绿色经营的概念 绿色经营是指企业适应社会经济持续发展的要求，把节约资源、保护和改善生态与环境、有益于消费者和公众身心健康的理念，贯穿于经营管理的全过程和各个方面，以实现可持续增长，达到经济效益、社会效益和环保效益的有机统一。 2.企业绿色经营的概念 企业绿色经营是指以节约资源和能源、减少污染为核心目标的一系列经营模式。绿色经营际上是现代社会生产和生活方式变化在企业经营管理上的反映，是国民经济的可持续发展和人们生活质量提高的必然途径。 二、企业绿色经营的发展过程 传统的企业生产经营是建立在资源取之不尽、环境容量无穷的基本之上的。 从20世纪60年代开始，受制于环境保护的压力和环境法规的制约，企业开始被动地开发和采用一些末端管理技术来控制污染。受国家和国际环境保护法律法规的束缚和企业自身经济利益的驱使，许多企业越来越意识到节约资源和改善环境的重要性。 进入20世纪80年代，随着世界经济的不断发展和大规模化生产的出现，企业变得越来越大，市场结
建筑施工企业经营管理模式的困境及创新
建筑施工企业经营管理模式的困境及创新 摘要：现阶段我国的全面改革有了进一步深化，在诸多领域的改革都如火如荼的进行着，建筑施工企业的经营挂办理模式的创新就比较关键。本文主要就建筑施工企业经营管理模式创新需求和出现的困境进行详细分析，然后结合实际探究经营管理模式创新的策略。 关键词：建筑施工经营管理模式创新 引言 通过加强建筑施工企业经营管理模式的创新，就能有助于建筑企业在市场发展中的竞争地位提升，为建筑企业带来更大的经济效益。对建筑施工企业的经营管理模式加强理论研究，对实际发展有着十分积极意义。 一、建筑施工企业经营管理模式创新需求和发展困境分析 1.建筑施工企业经营管理模式创新需求分析 建筑施工企业的经营管理模式的创新有着其实际需求，这是建筑企业现代化企业制度建设发展的需求。在当前的建筑施工企业的招标承包制度下，已经逐渐的向着市场化的方向迈进，在经营的意识思想观念等方面都有着改变，在这种环境下，不断进行建筑施工企业经营管理模式的创新就显得
尤为重要。只有将施工企业的经营管理模式进行积极创新，使之能够和时代发展要求相契合，才能保证建筑施工企业的进一步发展。建筑施工企业经营管理模式创新，是时代发展要求，是市场的完善的需求，充分重视经营管理模式的创新发展，才能保障建筑企业的可持续发展。 2.建筑施工企业经营管理模式创新的困境分析 建筑施工企业的经营管理模式创新中，还有诸多影响因素阻碍，由于施工企业的管理体制在当前还没有得到完善化，会对企业经营管理模式创新有着阻碍。实际经营管理中没有注重对施工企业的管理工作优化，有的施工企业为能在成本上得以减少，就对管理部门进行了撤销，从而造成管理的整体水平不高。在具体的管理过程中存在着职责不清以及操作不规范的问题，不能有效实现科学合理化的管理。 建筑施工企业的经营管理中，资金的缺乏是重要的阻碍因素。由于在具体的经营管理中，资金的支持是最为重要的，缺少了资金的支持就必然会影响到管理的质量水平。而从建筑施工企业的实际经营管理的现状来看，没有注重整体的战略把握，经营活动开展没有科学合理的呈现，这就对施工企业的良好发展有着诸多的不利。 另外，施工企业经营管理的创新意识不强。没有将先进的管理理念和方法在具体管理中加以应用，这就造成了经营管理的效率水平相对比较低下，没有从整体上将建筑施工企
“外包”：企业经营新模式
“外包”：企业经营新模式 摘要：“外包”这种管理模式是工业经济时代已经形成的社会分工与协作组织在当今知识经济条件下的发展与演化，它具有四个方面的特征。我国企业应借鉴这种新的模式。 一、“外包”的内涵 “外包”（Outsourcing），英文一词的直译是“外部寻源”，指企业整合利用其外部最优秀的专业化资源，从而达到降低成本、提高效率、充分发挥自身核心竞争力和增强企业对环境的迅速应变能力的一种管理模式。企业在内部资源有限的情况下，为取得更大的竞争优势，仅保留其最具竞争优势的功能，而把其他功能借助于整合，利用外部最优秀的资源予以实现是十分必要的。企业内部最具竞争力的资源和外部最优秀资源的结合，能产生巨大的协同效应，使企业最大限度地发挥自有资源的效率，获得竞争优势，提高对环境变化的适应能力。我国的台湾宏基就是一典型的成功外包的案例。他们进行了流程再造，将在台湾生产的系统转变为在台湾生产主板、外包装和监视器等关键零部件，其他部件则外包给市场地厂商生产，然后在市场地组装销售，从而提供给世界各地的消费者。这种模式推出后，库存时间从100天降到50天，资金周转率提高了一倍，新产品提前上市一个月，产品也更能迅速满足消费者个性的需求。 “外包”这种管理模式是工业经济时代已经形成的社会分工与协作组织在当今知识经济条件下的发展与演化。早在本世纪二十年代，美国福特公司就开始了产品零部件标准化基础上形成流水作业线，生产出具有规模效益的T型车的生产组织实践，并实现了零部件供应的外部化。发展到本世纪下半叶，标准化、全球化的组装生产模式已普及到全球。从工业时代的全球化的协作生产到知识经济时代的战略性外包是一个不断演进的、从量变到质变的连续过程，这种变化有其产生的必要性和必然性。 1、市场的环境特点是企业实行“外包”的根本原因。目前市场竞争环境有两个显著的特点：①市场的变异性增强，买方市场上顾客购买欲望呈现个性化和多样化的特征。由于技术变革速度加快，产品生命周期缩短，新产品层出不穷，从而导致企业竞争加剧，市场竞争焦点由成本竞争转向产品性能、服务质量乃至新产品的开发速度的竞争。在这种急剧变化的市场环境中，创新成为企业保持竞争优势的永恒主题。以制药业为例，开发一种重要的药物，由于开发成本的上升，失败概率的增大，所有大制药公司所采取的一种对策是，与一些有前途的生物技术研发公司进行合作，甚至与竞争对手合作，即把研发这块业务部分外包给他人。采用此种战略，有望很快推出新产品。②竞争的地域逐渐由区域转向全球。在全球建立一种有效的市场，困难相当大，它不仅需要优质的产品、卓越的营销手段，还需要如何构建和控制业务以确保企业的全球利益的问题，这不是企业仅凭自己的力量就可以完成的。它要求企业采取某种管理模式能够整合分布在世界各地的资源，外包就是其中的一种模式，如上述的宏基公司就是采用这种模式取得了成功。 2、信息技术的发展为“外包”提供了技术基础。信息技术的发展从根本上改变了企业管理模式，扩张了企业的界限。过去由于市场交换中的信息搜寻、协作分工而付出的成本比较高昂，所以企业必须把研究与开发、生产、销售等一系列活动集中在自己的内部进行。随着网络技术的兴起，管理信息系统的完善，集成制造技术的普及，电子商务的发展，使企业间跨越时空障碍的合作日益便利，大大降低了企业协作的交易费用，企业可以和其他的企业结成动态联盟，把精力和资源集中在自己最擅长的活动上，而把自己不擅长的工作交给合作伙伴来完成。以信息网络为依托，通过把企业的内部优势资源和外部优势资源进行迅速有效的整合，企业可以创造出更大的竞争优势。 3、战略管理理论的发展为建立外包模式提供了指导思想。以资源为基础的理论是现代
浅析企业生产经营管理的工作流程
浅析企业生产经营管理的工作流程 企业是盈利为目的的经济组织，它以生产和经营商品盈利而存在，在生产和经营中要靠管理来维持正常运营。 “管理”就名词而言，管是指控制，理是控制的方法和手段。企业管理的概念就是指企业在商品生产和经营过程中的控制方法和手段。管理好不好，科学不科学，取决于运用控制方法及手段过程中形成的制度和流程是否规范、严密和科学。管理方法和手段并无常形，一百个企业就有一百个管理特点，它跟社会时代背景、企业的基础环境、员工的基本素养等有密切联系。因此，管理的方法和手段并不是越高级越好，合适、并不断与时俱进的才是最好的。 企业在经营过程中的管理活动主要通过两个方面的互动来体现：一，人对事的互动，即人要做对的事和把对的事做好；二、人对人的互动，即通过尊重和重视人性特征以最大限度地发挥人的潜在积极因素。两个互动的核心内容是一切为了做某件事，即这件事有谁去做、做什么、如何做，围绕这一做事的过程必须有一个规范的程序才能确保有效实施和有序进行，这种程序就形成了工作流程，在企业管理的范畴就包括了战略、制度、工艺、标准和流程等等。 在企业管理工作中，我们容易忽视工作流程，易将制度与流程混淆，而企业的一切管理工作恰恰是依靠流程来圆满完成工作任务的，因此，我们必须了解流程与制度的区别，工作流程的内容和它的作用及重要性。 一、流程与制度的区别。制度是保证企业经营过程中纪律、效率、
秩序和积极性，他是防止员工做“错”的事和不让“坏人”做坏事的作用。而工作流程是要求员工做正确的事（也就是对的事），并保证员工将正确的事和对的事做好。所以，国外企业管理者形象的比喻，即使员工是“傻瓜”按照流程工作也能把正确的事和对的事做好。在我国企业战略投资靠拍脑门的比较多，而跨国公司在这方面事前周密调查，花几千万甚至上亿美金请知名咨询公司进行咨询。跨国公司战略投资的失误几率就非常小，而我国企业的拍脑门、长官意志和个人说算的战略投资必然会带来众多失误。 跨国公司来我国寻找合作方，他们是在我国企业里看厕所、看食堂、看集体宿舍再看现场，再谈合作的其他细节。看厕所、看食堂、看集体宿舍几乎是所有跨国公司考核分供方的前期流程。可想而知，厕所和食堂都弄不好的企业其管理水平又会如何？集体宿舍管不好的企业，员工又如何能留得住。看跨国公司的1400多页的分供方管理流程，我们的感觉是既自叹不如，又想到急需在各项流程建设上下功夫，靠流程来保证做好正确的事和对的事。当然，跨国公司有上百年的历史他们在管理的提升中建立、健全和完善了各项工作流程。我国改革开放仅三十几年，讲管理、讲效率也只有近20年历史。建立健全完善的工作流程，既是当务之急，又是提升管理水平最基本的手段。二、工作流程有五大要素组成 工作流程中的主要五大要素为：计划—组织—实施—措施—总结。计划主要是设定做事的目标，制定标的物和工作任务，称之为做事的方向，计划的核心是决策民主和筹划科学。第二步是组织，组织的内容
我国建筑企业管理模式创新的三个方法
我国建筑企业管理模式创新的3个方法 建筑市场施工队伍急剧膨胀，竞争日益激烈，建筑企业如何在 激烈的市场竞争中立于不败之地，必需通过企业管理模式的创新， 树立新型管理理念，采取切实措施来增强企业的竞争力。 经营管理是企业永恒的主题。企业核心竞争力的提高有待于企 业管理模式的创新，通过企业管理模式创新，形成新的动力源，以 激发全员的积极性和创造性，为建筑企业的持续、健康、快速发展 提供有力的保障。 企业管理模式创新一、树立成本管理战略观，实现成本优势 传统的成本管理仅是一种站在企业自身的角度，注重于短期内 部生产过程的成本管理。为使企业产品在价格上能与国外大公司抗衡，企业成本管理必须适应战略管理的需要，实现由传统成本管理 向战略成本管理的转变。在成本管理上必须能做到：第一全局性。 成本管理要以企业全局为对象，从企业所处的竞争环境出发，综合 分析包括企业内部、竞争对手及行业在内的整个价值链，以期知彼 知己，洞察全局。第二长期性。在企业管理模式中，成本管理应注 重于长远的降低成本，取得长期持久的竞争优势，从而有利于长期 的生存、发展以至获利，因此对于近期投资较大但以后获利更大的 项目，应舍得投资，不要追求短期效益。第三竞争性。要将成本管 理的重点放在发展企业可持续竞争优势上，帮助企业主动适应市场，实现低成本领先战略。 企业管理模式创新二、实行机制创新，激发企业活力 建筑业属高度竞争的服务行业，积极推行以“国退民进”优化 产权为核心的国企第二轮改革，将公有资产逐步从建筑企业中退出，
引入民营资产或其他优良资产，实行投资主体多元化，盘活存量资本，扩大增量资本，是进一步焕发企业活力的有效途径。 （一）改革股权结构，调整企业内部股金比例，提高经营者和 经营层的持股比重和责任意识，实行管理要素和技术要素入股，鼓 励经营、管理、技术骨干持大股，把其利益与企业的利益紧密结合 起来。改进员工持股计划，打破人人持股格局，大力培育内部股权 交易市场，通过股权交易，使员工股向经营骨干集聚；改变目前职 工持股会的持股方式，待条件成熟时取消职工持股会，真正体现出 资人到位，形成股权流动机制，并逐步完善企业管理模式；通过吸 收外资和有实力的民营企业资本，引进其先进的理念、经营机制和 内部管理方式。以产权制度改革为切入点，按照现代企业制度要求，进一步规范法人治理结构，严格规范企业内部运作，提高企业管理、决策的科学性、正确性。按照《公司法》、《公司章程》规定，建 立一系列议事规则及监督机制，股东会、董事会、监事会、经理层 等机构相互独立、相互制衡、权责明确、协调运转。股东会是建筑 施工企业的最高权力机构，应充分行使其权力来决定重大问题，选 举产生董事会、修改公司章程，审议批准董事会、监事会的报告等。加强董事会建设，董事会处于公司法人治理结构的枢纽地位，制定《董事会决策制度》等一系列具体的管理制度和方法，发挥董事会 在制定发展战略、中长期规划、资本经营、内部组织结构调整，借 助外脑，吸收专家的意见来提高企业的经营管理档次；加强对董事 会的监督、评估，提高董事会的决策功能。监事会是股东会领导下 的公司监督机构，建全监督制度，强化监事会的功能，依法对董事、总经理及其他高级管理人员的经营、管理行为行使监督职权，保障 股东权益和公司利益不受侵犯。 （二）创新组织机制，增强企业发展动力，组织机制创新是保 证企业持续发展的不竭动力。以调整组织机构和整合优势为主线，