生产运作管理之案例分析论文
生产与运作管理之案例分析
生产与运作管理之案例分析神龙公司和丰田公司的比较一、各自状况：神龙在激烈的竞争中，武汉神龙汽车公司出产的“东风雪铁龙”和“东风标致”，成为中国车市中耀眼的两大品牌。
今年元月至10月，共实现销售116654辆，其中东风雪铁龙实现销售83670辆，同比增长26.75%,东风标致实现销售32984辆。
从1992年创建至今，公司从全国各大院校及东风汽车公司招聘了一大批懂管理、技术精、学历高的人才，且不惜重金组织班组长和各级技术管理人员到法国接受培训。
公司斥资3500万元建立了一流的培训中心，设有培训教室以及质量、计量、汽车总装配、焊接、液压、数控等13个实验室，不断提高全体员工的技能和素质。
在刚刚过去的一年，神龙汽车亏损高达6亿元。
新年上班的第一天起，神龙汽车就启动一项计划：今年要削减成本20亿元，降低库存占用资金20亿元。
作为削减成本的一项计划，裁员已经正式开始，内部消息称，神龙汽车将首先裁减8%员工，今年的目标是裁减员工20%左右。
东风雪铁龙和东风标致双品牌战略进入收获期丰田世界十大汽车工业公司之一，日本最早的汽车公司，创立于1933年，现在已发展成为以汽车生产为主；业务涉及机械、电子、金融等行业的庞大工业集团。
年产汽车近500万辆，出口比例接近50%。
日前，丰田汽车公司宣布，丰田集团将提高2005年度全球产销计划，将年生产计划由原来的812万辆提高到828万辆；将年销售计划由原来的803万辆提高到816万辆。
丰田集团的产销计划已连续14年递增，今年又凭借亚洲及北美地区良好的销售业绩，改写年初发布的产销计划。
如果该计划顺利完成，丰田集团2005年产量和销量将比2004年同期分别增长73万辆(增长率10%)和64万辆(增长率9%)。
修改后的集团产销计划也将成为迄今为止丰田的最高年产销计划。
二、内部环境神龙人企业要发展，人才是关键。
神龙公司新的人力资源改革发展总体思路：即树立“人力资本增值高于财务成本增值”的观念，采取“定向培养”、“委托培养”等方式，造就后备人才队伍；管理上贯彻“高标准、高要求、高待遇”的原则；打破现有常规用人模式，对急需的特殊人才，实行市场化动作；设计“领导干部跑道”和“专业技术跑道”并驾齐驱的双向人才成长机制；为激发和促进员工学习使用第二门语言的积极性，对凡是在工作中能熟练掌握使用法语、英语与外方进行交流、沟通的中方员工，每月给予500元津贴；确立“薪酬支付也是投资”的观念，启动下一轮薪酬改革三年计划，使员工的薪酬水平尽快在国内欧美合资企业保持一定的竞争优势。
生产运营管理案例分析
生产运营管理案例分析近年来，随着全球化的发展，越来越多企业将生产基地转移到国外，以降低成本并提高竞争力。
然而，在生产运营管理过程中，仍然存在一些问题和挑战。
下面将以一家跨国制造企业为例，分析其生产运营管理的案例。
该企业在中国设有一个大型生产基地，专门生产汽车零部件。
然而，由于该企业的生产线过于复杂，生产过程中存在许多不可控因素，导致产品质量无法得到有效控制。
因此，该企业迫切需要改进其生产运营管理体系。
首先，该企业需要建立一个有效的生产计划系统。
目前，生产计划主要由人工进行，导致计划与实际生产情况不匹配。
应该引入先进的生产计划软件，实现计划的自动化和实时更新，以确保生产能够按时交付。
其次，该企业应该加强对供应链的管理。
由于原材料和零部件供应商众多，管理起来较为困难，容易出现供应不稳定的情况。
因此，该企业应该建立统一的供应链管理系统，加强与供应商之间的沟通和协调，确保供应稳定和质量可靠。
此外，该企业还需要提高生产线的效率和质量控制水平。
生产线的设备老化，容易发生故障，导致生产效率低下。
同时，由于产品质量不稳定，客户投诉频繁，给企业形象带来负面影响。
因此，该企业应该进行设备更新和维护，并引入先进的质量控制技术，提高产品质量。
最后，该企业应该加强对员工的培训和绩效管理。
目前，员工技能水平参差不齐，导致生产过程中出现差错较多。
因此，该企业应该制定培训计划，提高员工的专业能力和素质。
同时，建立科学的绩效管理体系，激励员工积极工作，提高生产效率。
综上所述，该企业在生产运营管理方面存在一些问题，但也存在相应的解决办法。
通过建立有效的生产计划系统、加强供应链管理、提高生产线效率和质量控制水平，以及加强员工培训和绩效管理，该企业可以实现生产运营管理的持续改善，提高企业的竞争力和市场地位。
生产与运作管理案例分析实例
生产与运作管理案例分析实例案例一：苹果公司的供应链管理苹果公司是全球知名的科技公司，其供应链管理是其成功的关键之一、苹果公司的供应链从原材料的采购到产品的生产、分销和售后服务等环节都得到了精心的管理。
首先，在原材料的采购环节，苹果公司与多个供应商建立了长期的合作关系，并通过质量控制、环境保护等要求来保障原材料的品质和可持续性。
苹果公司还通过与供应商合作，共同推动创新和技术发展，以保持产品的竞争力。
其次，在生产环节，苹果公司有自己的生产工厂，并实施了先进的生产管理技术。
例如，苹果公司采用了精益生产和供应链协同管理等方法，以提高生产效率和产品质量。
同时，苹果公司还注重员工的培训和激励，以提高其生产工人的技能水平和工作积极性。
再次，在分销环节，苹果公司通过建立全球化的供应链网络，将产品快速送达世界各地。
苹果公司在全球各地设有运营中心和分销中心，通过与物流合作伙伴的紧密合作，实现了产品的高效运输和仓储管理。
通过以上管理实践，苹果公司成功地实现了供应链的高效运营和产品质量的持续改善，为公司的发展提供了强有力的支持。
案例二：亚马逊的物流管理亚马逊是全球最大的电子商务企业之一，其物流管理是其成功的关键之一、亚马逊通过创新的物流管理实践，将订单处理和产品配送的效率提高到了一个新的水平。
首先，在订单处理环节，亚马逊实施了先进的信息技术系统，实现了自动化的订单处理过程。
通过与供应商和物流合作伙伴的紧密合作，亚马逊能够在接收订单后的数小时内将产品发货，大大提高了订单处理的速度和准确性。
其次，在产品配送环节，亚马逊通过建立全球化的物流网络，实现了产品的快速配送和仓储管理。
亚马逊在全球各地设有物流中心和仓库，通过先进的物流技术和仓储管理系统，实现了高效的产品配送和库存管理。
再次，在退货处理环节，亚马逊注重用户的退货体验和满意度。
亚马逊建立了全球统一的退货处理流程和退货政策，并通过自动化的退货处理系统，提高了退货处理的速度和准确性。
生产运作管理案例
生产运作管理案例在当今竞争激烈的市场环境中，企业要想取得成功，就必须在生产运作管理方面做出卓越的表现。
生产运作管理是企业内部管理的一个重要领域，它涉及到生产过程中的各个环节，包括生产计划、原材料采购、生产过程控制、质量管理、库存管理等方面。
本文将通过一个实际的案例来探讨生产运作管理的重要性以及如何通过有效的管理来提高生产效率和降低成本。
案例背景：某家制造业企业在市场上拥有一定的知名度，但在近几年的经营中遇到了一些问题。
由于市场需求的变化和竞争对手的崛起，企业的生产效率下降，成本上升，导致了利润的下滑。
为了解决这些问题，企业决定对生产运作管理进行全面的调整和改进。
生产计划管理：首先，企业对生产计划管理进行了调整。
之前的生产计划是由生产部门独立制定的，缺乏与市场需求和销售计划的有效对接。
为了改善这一情况，企业引入了先进的生产计划管理系统，实现了生产计划与销售计划的有效对接，从而使生产计划更加精准和合理。
此外，企业还加强了对生产进度的监控和控制，确保生产计划的及时执行。
原材料采购管理：在原材料采购管理方面，企业也进行了一系列的改进。
之前，企业的原材料采购主要依靠传统的供应商，采购成本较高且供应不稳定。
为了解决这一问题，企业重新评估了供应商，并建立了供应商绩效评估体系，以便更好地选择合作伙伴。
同时，企业还加强了对原材料库存的管理，通过精细化管理来降低库存成本。
生产过程控制：在生产过程控制方面，企业引入了先进的生产设备和技术，提高了生产效率和产品质量。
同时，企业还加强了对生产过程的监控和管理，及时发现问题并进行调整，确保生产过程的稳定和可控。
质量管理：质量是企业生存和发展的基础，因此企业在质量管理方面也进行了重大的调整。
企业建立了严格的质量管理体系，对产品质量进行全面的监控和管理，确保产品符合标准和客户需求。
同时，企业还加强了对生产人员的培训和技能提升，以提高员工的质量意识和技术水平。
库存管理：最后，在库存管理方面，企业进行了精细化管理，通过合理的库存策略和技术手段，降低了库存成本和风险，提高了资金利用率。
生产与运作管理小论文
生产与运作管理小论文生产与运作管理小论文一般情况下，生产与运作管理是相辅相成的，那么，下面是小编给大家整理收集的生产与运作管理小论文，供大家阅读参考。
生产与运作管理小论文1摘要：本文就生产运作管理将成为企业间竞争的先锋展开分析，详细叙述了生产运作管理的重要性等相关问题，争取做到善于把握自身的生产优势，加强企业的生产运作管理，提高顾客满意度和企业竞争力。
关键词：生产运作管理;企业竞争力;影响及作用进入全球化经济时代，企业技术日益革新，市场竞争环境更趋激烈，如何在动态复杂的市场环境下，保持变革企业的竞争优势，实现企业未来持续发展，已经成为企业管理层重视的焦点问题。
由于企业是多层次资源和能源的综合体，那么企业的竞争构成要素也是多样性的。
竞争的重点已经前移到生产运作管理中，关键步骤的设计和系统集成应用，带动了企业高速发展。
本文以包含生产设计、运作、维护的生产运作管理入手，探讨其与企业竞争力的关联性。
一、构成企业竞争力的重要元素企业的竞争力是整合的总体概念，具备“资源”“能力”两层面的基础内涵，同时意味竞争具备静态有效和动态持续性。
企业竞争力要素重点集中在企业管理考察上，因为成功的企业离不开内部管理组织，比如管理者能力、企业内部机制、企业文化构建、企业生产运作都直接影响到企业的可持续发展。
管理首先可以发现企业发展的漏洞，其次，在未来发展上可以为管理者预见决策提供理论支撑。
企业在市场上的竞争手段离不开管理为其提供的决策能力，也离不开企业滋生的资源整合能力。
企业竞争力要素之间是层层递进、相互联系的，把这些因素复合在一起才是提升企业竞争力的关键步骤。
随着社会发展，企业的外部生存环境在不断演变，只有及时调整产品结构，提升企业对外应对能力，不断的完善产品优化内在，并且积极的对待市场变化，才能使企业在产品资源配置上占据优势，从而促使企业拥有持续发展的动力和能力。
因为企业推出制作时间短、质量对比高、使用社会需求的新产品，对应的就会占领大部分市场，所以说竞争要素选择对生产运作的综合竞争能力提升有重要实践意义。
生产与运作管理案例分析
生产与运作管理案例分析生产与运作管理是现代企业运营中至关重要的一个方面，它直接影响到企业的生产效率和经济效益。
本文将以一家实际企业的案例来分析生产与运作管理的问题及解决方案。
案例分析：某电子厂的生产与运作管理该企业是一家专门生产电子元器件的企业，在行业内有良好的口碑和一定的市场份额。
但是，在实际生产与运作管理过程中，一些问题仍然需要解决。
问题1：生产线效率低下该企业的生产线效率虽然不是很低，但是与行业先进水平相比，还略显逊色。
在实际生产过程中，由于工人操作不熟练，生产线上出现了不少浪费的情况。
解决方案：加强员工技能培训和管理要改善生产线效率，关键在于提高员工的技能水平和管理水平。
该企业应针对生产线上的问题，组织员工进行技能培训，并加强对员工的管理和监督，减少浪费和差错。
问题2：库存管理不当该企业的库存管理不够精准和及时，导致生产线上的物料不足或过多，给整个生产线带来了不必要的麻烦。
解决方案：优化库存管理系统优化库存管理系统，把库存的数量和种类尽量精准地掌握在手中，避免因缺料或过多的情况对生产线造成影响。
问题3：供应商管理不当该企业的供应商管理不够完善，导致原材料的质量无法得到保障，不仅影响了产品质量，还增加了故障率。
解决方案：建立完善的供应商管理制度建立完善的供应商管理制度，要求供应商提供相关资质证明和产品质量认证，确保供应商的可靠性，降低产品故障率。
结论生产与运作管理是企业最为基础的管理之一，它不仅直接影响到企业的生产效率和经济效益，还会影响到企业的品牌形象和声誉。
要做好生产和运作管理，关键在于精细化管理、人员培训和技术升级。
只有不断地优化管理，才能确保生产线顺畅运作，保障企业的稳步发展。
生产运作管理结课论文范文
生产运作管理结课论文范文企业管理活动中，生产运作管理是企业运作的基本内容，做好生产运作管理工作有着重要的作用。
下面是店铺为大家整理的生产运作管理论文，供大家参考。
生产运作管理论文篇一：《试谈服务业生产运作管理》摘要：服务业在知识经济时代正扮演着日益重要的角色，服务企业的产出主要是一种非物质形态的“无形”产品,现有的以制造业企业管理为主的生产管理、营销管理等理论和方法,对很多我们服务企业的生产运作是不适用的。
重视和加强对服务生产运作管理的研究和探讨也就成为一个重要的课题。
关键词：服务业;生产运作;竞争环境服务业生产运作管理，一般是指对服务业企业生产运作过程及其生产运作系统的设计、计划、组织和控制。
服务业生产运作管理的意义是很广泛的,它不仅包括服务业企业的生产运作管理,也包括其他任何组织中所存在的服务生产运作。
按照国际公认的定义,当一个国家服务业的产值占GDP的比重超过50%时,就认为该国家已进入服务经济时代。
美国等发达国家早在30年前就进入了服务经济时代。
我国在经历了由忽视甚至限制服务业发展到力促第三产业发展的转变后,上个世纪90年代以后第三产业的增加值以年均10.5%的速度递增,服务业占GDP的比重也由1952年的22.76%上升到2000年的33.2%。
尽管按照国际公认的定义我国尚未进入服务经济时代,但服务业在我国的高速发展则是有目共睹的,越来越多的人在从事服务生产运作管理工作。
一、服务业生产运作的经济环境服务企业通常在困难的经济环境中生产运作，造成这种局面的原因包括以下方面:(1)总体进入壁垒较低:服务创新没有专利保护,在许多情况下,服务业也不是资本密集型的，因此,创新很容易被竞争者模仿。
(2)难以达到规模经济:服务的生产和消费同时进行,客户必须亲临服务设施所在地或服务人员上门与客户接触。
这种必要性限制了市场范围,导致经营场所规模较小。
(3)不稳定的销售波动:服务需求每时每刻都在随机变化。
与购买者或供应商交易时,在规模上没有优势。
生产运作管理案例分析
生产运作管理案例分析
生产运作管理是一个企业重要的运营部门，对于企业的生产效率和运作效果具有重要的影响。
下面以某汽车制造企业为例，对其生产运作管理进行分析。
该汽车制造企业使用了精益生产管理方法，以提高生产效率和质量为目标。
首先，企业充分利用了现代信息系统，通过实施ERP系统和MES系统，对生产过程进行精确监控和调度，实现了生产流程的优化，并且能够实时追踪产品的生产情况，及时发现和解决问题，提高了生产的透明度和准确性。
其次，企业开展了员工培训和技能提升工作。
通过对员工进行培训，提高了员工的技能水平和专业素养，增强了员工的责任感和归属感，从而提高了员工的工作效率和生产质量。
再次，企业实施了精细化生产管理。
通过优化生产车间布局和工艺流程，减少生产中的浪费，提高了生产线的运行效率。
同时，企业实施了严格的品质控制措施，从原材料采购开始，到生产过程的监控和产品质量的把关，确保产品的质量符合标准要求。
最后，企业注重与供应商和客户的合作。
与供应商进行长期稳定的合作，建立了供应链协同机制，共同提高了物料供应的可靠性和效率。
与客户进行良好的沟通和合作，及时了解客户的需求和意见，帮助企业进一步优化生产和服务。
通过与供应商和客户的紧密合作，企业能够更好地掌握市场需求，提高生产计划的准确性和灵活性。
综上所述，该企业通过实施精益生产管理、员工培训、精细化生产管理和与供应商客户的合作等措施，优化了生产过程，提高了生产效率和质量。
这不仅提高了企业的竞争力和市场份额，也为企业实现可持续发展提供了有力支持。
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【案例】超级食品公司库存问题超级食品有限公司是一家新加坡独资企业，由新加坡超级咖啡股份有限公司于1993年在常州投资成立。
该公司在建立初期，以麦片饮料类的生产为主，随着麦片市场的竞争日益加剧，逐步引入了咖啡类和固体饮料类的产品，完善了自身的产品结构。
在超级食品有限公司进入中国以前，国内市场上尚无麦片类的饮料产品。
可以这样讲，正是超级食品公司将麦片饮料引入了中国市场，为中国的消费者介绍了这样一种富含营养的早餐或休闲食品，也为消费者介绍了一种生活方式。
与此同时，也为超级食品公司及其投资者带来了丰厚的利润。
在整个90年代的前、中期，超级食品公司的产品从来不用为销路发愁，生产管理也相对简单，开足马力生产即可。
采购更是单纯，物料数量有限，订购批量尽量大，根本不可能有冗余的库存出现；供应商也是趋之若鹜，谈不上管理，更没有战略；物流配送也用不着，基本都是上门送货、提货。
但是，由于商家的趋利性，一时间全国各地出现了形形色色的麦片生产厂家，麦片饮料市场的竞争突然之间变得异常的严峻、残酷。
超级食品公司的年销售额也由数亿元人民币之巨逐步下降到如今的不足一亿元人民币，而在此期间，为了缓解市场竞争的压力，公司管理层决定增加产品类别，并且在原有的基础上，针对不同的消费群体，将公司的主打产品一麦片类饮料增加品种，以增强抵御市场竞争大潮的冲击的能力。
公司管理层决定开发的产品主要有两类：咖啡类和固体饮料类。
考虑到咖啡类产品为新加坡母公司的拳头产品，具有相当的技术开发实力和一定的市场知名度，因而决定开发该大类产品，并逐步在市场上推出了超级三合一咖啡(105、305)、超级意大利泡沫咖啡、超级爱尔兰咖啡、超级二合一咖啡及超级瓶装咖礼盒等产品。
由于中国气候具有四季分明的特点，并且在下半年集中了中国人最重要的几个节日：中秋节、国庆节、元旦及春节，故此麦片类的产品消费具有比较明显的季节性，即从8月底到来年的二月初为销售旺季，而其余的时间则为销的淡季。
而咖啡类产品与其具有相似性，因此公司急需开发出与上述两类产品在销售季节上具有互补性的产品，以此来平衡生产能力，缓解淡季的销售压力。
基于以上的考虑，公司管理层决定开发固体饮料类产品，其中包括超级蜂蜜菊花晶袋装及经济装、超级鲜橙粉袋装及经济装、超级柠檬茶袋装及经济装共六种产品。
随着公司产品组合的宽度、长度及深度的不断扩大，以前公司在生产与运作管理上“轻易解决”的问题，如今真正地成为难题了。
首先是生产安排上出现了问题，有时成品来不及做，而仓库催促要发货；时入库成品仓库拒绝接收，原因是仓库该类货品太多，没有多余库位。
其次是采购管理上，经常有紧急定单催供应商交货，而有的物料却又是几个月甚至数年不动。
第三是在物流上，压力同样不小。
经常收到销售部门的投诉称，由于运力不足，或是运输的网络覆盖不到，而使得好不容易到手的生意无法作成，等等，不一而足。
以上的这些问题一而再，再而三地出现，终于引起了公司管理层的高度重视，从2001年下半年开始，将生产与运作管理工作作为重点解决的问题而列入工作议程。
2002年6月至9月的3个月内，共发生了2起因物料断货而导致产品销售合同无法正常执行的事件，一次就是前述的因“柑橘增香剂”缺货而引起的“超级鲜橙粉”系列产品的断货，另一次是发生于9月初的因“超级瓶装咖啡”缺货而引起的“超级咖啡礼盒”的断货，这两次造成的直接经济损失就有5万元之多；物料没能及时供应上，而形成零库存但尚未出现产品断货的情形，则平均每周要出现2-3次；月底财务部与仓库联合进行的一次盘库中发现，超过6个月未发生领用的物料共有65种，价值129万元之巨，其中有一种原料已变质，报损8000元。
2002年的6月份，某一个星期二上午，超级食品公司的所有中层以上的管理人员都集中在会议室中，正在参加每周一次的例会。
随着会议的议程进入本周各部门的情况通报，主持会议的总经理请销售总监首先发言。
销售总监一脸激动地开始了他对生产运作上的不满的发泄：“我们的客户——几家大的连锁超市反馈回来的信息表明，我们的夏季主打产品——超级鲜橙粉袋装和经济装全面断货，客户对此非常不满意。
甚至问我们的销售人员，我们公司是否想撤出这两种产品，如果是，那么赶快腾出地方给其它公司的产品。
有的客户还以嘲弄的口吻说，你们超级食品公司蛮奇怪，冬季咖啡卖得好的时候，你们的超级咖啡礼盒断货；夏季饮料卖得好的时候，现在鲜橙粉系列产品又断货了。
我也从物流、仓库、生产部等几个部门做了一点初步的调查，据说是有一种原料缺货。
我想再一次地呼吁各部门大力协助销售部的工作，否则今年的销售指标很难完成!”总经理看了一眼上任半年有余的营运总监，“这件事确实相当严重，我们这半年多来一直在解决生产运作方面的问题。
商务部、技术部、销售部、生产部都在通力合作，建立了销售预测、库存数据的在线即时反映、物料清单、需求计划等等，虽然我们做了这些工作，但问题仍在不断地重复出现!我们现在要全力解决这方面的问题，决不能再让这些问题困扰我们的经营了。
”在超级食品有限公司的库存细项中，共有26种最终产品，142种相关需求物料。
在26种最终产品中，其中8种产品的年销售额占公司总销售额的52.7%；在142种物料中，15种物料的年采购金额占公司全年采购金额的58%。
真是一石激起千层浪，彻底地暴露了超级食品有限公司在生产与运作管理上存在的问题：第一，库存控制上不平衡。
既有断货、零库存现象的经常发生；同时仓库也有许多的积压库存，有些产品由于生产日期超过6个月而无法发货，有些物料己有6个月以上，甚至数年没有发生领用。
在库存管理上，这种缺货与冗余同时并存的现象，己成为超级食品有限公司生产与运作系统管理不善的最直接表现。
如何控制库存己成为了公司管理层急需解决的首要问题。
第二，定单管理的无序。
在定单管理上，首先就是表现为紧急定单多，由此必文超级食品有限公司生产运作系统缺陷分析与对策研究然引起小批量定单多，并且整个定单数量大。
这样也就间接增加了与供应商/生产部关系的管理难度。
第三，供应链管理的低效。
内部供应链的管理的低效率体现在对物料管理的不分主次，没有重点，既影响了物料的库存控制，也影响了供应商关系的管理。
外部供应链管理的低效率，既有采购策略的不明确，也有客户服务的缺乏针对性。
当然，除了以上这些问题之外，在超级食品有限公司的生产与运作管理上也还存在一些问题，但归根结底，以上的三个问题是主要的，解决了它们，其它问题也就迎刃而解了。
案例来源：中华文本库【摘要】：随着商品经济的不断发展,物品的品种呈现多样化、个性化,企业为了顺应市场的变化,尽可能的生产多样化的产品。
此时,物流已成为第三方利润的来源了，库存是物流供应链上的一个重要环节，所以库存管理成为企业中急需解决的一个问题。
库存管理不善却会为企业带来严重的经营问题。
在企业的采购、生产、销售的各经营活动中都会存在存货，库存控制使各个环节上相对独立的经济活动成为可能，同时存货可以调节各个环节之间由于供求品种及数量的不尽一致而发生的变化，把采购、生产和销售等企业经营的各个环节连接起来起润滑剂的作用。
所以库存优化的作用在企业管理中占着举足轻重的地位。
本文主要是对超级食品有限公司目前在库存控制方面的问题进行分析，然后提出了加强超级食品有限公司库存管理的措施，最后对全文进行了总结。
【关键词】：库存控制；库存系统；库存模型；问题；对策；【理论基础】：1、库存控制又称库存管理，是对制造业或服务业生产、经营全过程的各种物品，产成品以及其他资源进行管理和控制，使其储备保持在经济合理的水平上。
2、库存控制的作用主要是：在保证企业生产、经营需求的前提下，使库存量经常保持在合理的水平上；掌握库存量动态，适时，适量提出订货，避免超储或缺货；减少库存空间占用，降低库存总费用；控制库存资金占用，加速资金周转。
3、库存的合理控制：1）库存量过大所产生的问题：增加仓库面积和库存保管费用，从而提高了产品成本；占用大量的流动资金，造成资金呆滞，既加重了货款利息等负担，又会影响资金的时间价值和机会收益；造成产成品和原材料的有形损耗和无形损耗；造成企业资源的大量闲置，影响其合理配置和优化；掩盖了企业生产、经营全过程的各种矛盾和问题，不利于企业提高管理水平。
2）库存量过小所产生的问题：造成服务水平的下降，影响销售利润和企业信誉；造成生产系统原材料或其他物料供应不足，影响生产过程的正常进行；使订货间隔期缩短，订货次数增加，使订货（生产）成本提高；影响生产过程的均衡性和装配时的成套性。
4、库存的作用：主要在于能有效地缓解供需矛盾，使生产尽可能均衡。
具体包括：1）、缩短订货提前期，避免缺货2）、稳定作用：通过库存来适应外部需求的变动，使生产均衡3）、分摊订货费用4）、防止短缺，起到应急和缓冲的作用5）、防止中断。
5、ABC分类法：将企业库存的物资按其占用资金都少分为ABC三类物资。
A 类（重点管理）：数量占库存物资总数的10%，金额占库存金额的70%左右的物资；B类（一般管理）：数量占库存物资总数的20%，金额占库存金额的20%左右的物资；C类（简化管理）：数量占库存物资总数的70%金额占库存金额的10%左右的物资。
6、独立需求库存系统：定期订货控制点法和定量订货控制点法。
订购批量=平均每日需要量×（订货提前期+订货间隔期）+安全库存－（现有库存量+已订未到量）订购点=订货提前期×平均每日需要量+安全库存（需求与订货周期不稳定）【背景、前言】截至到目前，我国大部分生产型企业在制品和成品库存中依旧没有合理的定额依据，在制品和成品方面库存较高。
就生产过程的角度而言，库存可分为：原材料库存、在制品库存和产成品库存。
库存管理的目的是在满足顾客服务要求的前提下通过对企业的库存水平进行控制，力求尽可能降低库存水平、提高物流系统的效率，以增强企业的竞争力。
库存水平的高低，直接影响着企业的生产经营，必要的库存量是防止供应中断、交货误期、保证生产稳定和连续的重要条件，它有利于提高供货柔性、适应需求变动、减少产销矛盾。
但库存同时也需要占用资金、支出库存费用，过量的库存会掩盖生产中的各种问题。
由此看来，降低库存成本已经成为“第三利润源泉”。
在企业管理的其它环节成本降低潜力不大的情况下，降低库存成本已成为成本管理和企业管理的重要环节。
【存在问题】：1、超级级食品有限公司在生产与运作管理系统中，虽然存在许多问题，但最初表现出来的，或者说是最直接表现出来的却是库存控制方面的不平衡性；其次就是订单管理的无序性；第三是供应链管理的低效性。
下面主要对库存控制方面的问题进行分析：在该公司中既有产品缺货、无货可发，物料断货、供应不上的情况发生，而同时也有个别产品库存时间超过半年，有些物料的储存时间己达到数年之久，有些物料甚至储存至变质尚未用完。