第五章 竞争性对抗与竞争动态
战略管理作业
第一章战略管理与竞争1.什么是战略竞争力、战略、竞争优势、超额利润，以及战略管理过程？战略竞争力：一般当一个公司成功的制定和执行了价值创造的战略时能够获得战略竞争力。
战略：一个战略就是设计用来开发核心竞争力、获取竞争优势的一系列综合的、协调的约定和行动。
当选择了一种战略,公司即在不同的竞争性选择方案中做出了选择何种途径获得战略竞争力。
从这个意义上说，战略选择表明了折价公司打算做什么以及不做什么。
竞争优势：当一家公司实施的战略竞争对手不能复制或者或者因成本太高而无法模仿时,它就获得了竞争优势。
只有当竞争对手模仿其战略的努力停止或者失败后，一个组织才能确信其战略产生了一个或者多个有用的竞争优势。
超额利润：是指一项投资的利润超过投资者预期能从其他相同风险的投资项目获得的利润。
战略管理过程:是一家公司想要获取战略竞争力和超额利润而采用的一整套约定、决策和行动.在此过程中,这价格公司第一步要对其所在的内外部环境进行分析，以决定其资源、能力和核心竞争力-—战略输入要素的来源。
3.根据行业组织模型，公司怎样才能获得超额利润?超额利润的行业组织模型指出，与管理者做出的组织内部决定相比，一家公司所在的行业对公司的业绩影响更大，它认为公司业绩主要取决与所在行业的特性，包括规模经济、市场进入障碍、多元化、产品差异化以及行业中的公司集中度。
竞争的五力模型可以帮助公司分析这一问题,五力模型指出，一个行业的收益性是五种力量(供应商、顾客、行业内现有竞争者、替代产品和潜在进入者）相互作用的结果。
企业能够应用五力模型在给定行业结构特征的条件下，确定一个行业的吸引力(通过利润潜力来度量），以及进入该行业能获得的最佳优势地位。
这一模型认为，一般而言，公司可以通过以低于竞争者的成功制造标准化的产品和服务来获取超额利润（成本领先战略），公司也可以生产顾客愿意支付高价的差异化产品（差异化战略）。
行业组织模型指出，公司只有在实施了适用于整体环境、行业环境和竞争环境特征的战略后才能获得超额利润。
第5章竞争性对抗与竞争动态
•
·公司对竞争对手的竞争性反应所作的预测的准确程
度
•
·公司如何应对竞争者的初始行动
• ·竞争性对抗
•
·影响公司的所有战略
•
·但是对公司业务层战略的影响最大
第5章竞争性对抗与竞争动态
•竞争性对抗模型
• 公司间的相互依存关系 • ·公司的竞争性行动对竞争对手有显著的影响 • ·公司的竞争性行动会引发竞争对手的竞争性反应 • ·公司通过彼此间的行动和反应互相影响 • ·公司的竞争性行动和反应会随着时间的变化而改变 • ·公司层面的竞争性对抗通常是动态的、复杂的 • ·竞争性行动和反应是公司成功创建并利用能力和核心竞争
•竞争动态
• 竞争性对抗是公司与直接竞争者为了争夺市场优势地 位，而进行的一系列竞争性行动以及竞争性反应
• 竞争动态是指为了获得市场中的优势地位，所有公司 相互间进行的竞争性行动以及竞争性反应
• 建立和维持竞争优势是竞争性对抗的核心内容，同时， 竞争优势又是为股东创造价值的关键因素
第5章竞争性对抗与竞争动态
略、假设以及能力
• ·通过竞争者分析，公司在采取竞争者行
动和反应时能够更好地预测竞争对手的行动
第5章竞争性对抗与竞争动态
•竞争者分析
•市场共性和资源相似性
• 评价的双因素：
• ·市场共性和资源相似性:
•
·问题：公司间会成为何种程度的竞争者 ?
•
·竞争者：高市场共性&高资源相似性
•
·举例： 戴尔和惠普是直接的竞争对手
争
• 竞争动态 • ·所有的竞争性行为，也就是说在一个市场上竞争的
所有公司采取的所有行动和反应
第5章竞争性对抗与竞争动态
•图5-1 从竞争者到竞争动态
第5章 动态竞争
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攻击和反应的能力
规模
• 大企业
– 在给定的时间内，可能发动更具竞争 性的行动和战略行动 – 大企业普遍拥有发动大规模全面竞争 行动所必需的资源
战略管理（第二版） / 李玉刚 / 科学出版社
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攻击和反应的能力
规模 质量 • 质量就是让客户感到公司所提供的产品或 服务达到或者超过了他们的期望值 • 产品质量包括
采取行动引诱敌人犯错误，使其在某一 点上形成弱势，使我方有避实击虚的机会。
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阻止领先者报复
• • • • • • • • 混合动机 高反应成本 财务优先目标不同 业务量限制 法律制度的限制 盲点 错误定价 竞争中的绅士风度
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激励
能力
能做？
战略管理（第二版） / 李玉刚 / 科学出版社
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攻击可能性的影响因素
先行者
第一个采取竞争行为的企业
跟进者
对先行者做出竞争性反应的企业， 通常是模仿先行者或消除先行者的 影响
在先行者及跟进者采取行动后经过 相当时间才做出回应的企业
后期行动者
战略管理（第二版） / 李玉刚 / 科学出版社
战略管理（第二版） / 李玉刚 / 科学出版社
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标准周期市场
• 市场特征
– 有进入壁垒 – 模仿成本适中
• 竞争优势部分可持续 • 企业
– 寻求大的市场份额 – 通过品牌获得客户忠诚 – 精心控制运营
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二、竞争对抗模型
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竞争者、竞争行为
• 竞争者
战略管理第五章
战略管理第五章
资源相似性
• 是指与竞争对手相比，公司的有形资源和 无形资源在类型和数量上的相似程度
资源的数量和类型相似的公司往往：
• 具有类似的优势和劣势 • 使用类似的战略
如果关键资源是无形的而非有形的，那么对资源 相似性的评估将非常困难
战略管理第五章
举例：
▪ 施乐受到了来自佳能的破坏性创新。 ▪ 苹果的iPhone破坏了整个移动电话和个
人电脑市场，创造出了智能手机市场。
▪ 随着iPad不断改进它的图像功能，游戏 平台硬件制造商和软件制造商开始感受 到了威胁。
▪ 3G移动平台手机的出现使得 一些禁止学生使用电脑的学校 禁令成为笑话。
战略管理第五章
2020/11/19
战略管理第五章
第5章 竞争性对抗与竞争动态
● 定义竞争者、竞争性对抗、竞争性行为和竞 争动态
● 描述市场共性和资源相似性，完善竞争者分 析
● 解释竞争性行为的驱动力：意识、动机和能 力
● 讨论公司采取竞争性行动的影响因素 ● 描述竞争者采取竞争性反应的影响因素 ● 解释慢周期市场、快周期市场和标准周期市
场的竞争动态
战略管理第五章
破坏性创新：战胜竞争对手的法宝
■《创新的困境》的作者哈佛教授克莱 顿·克里斯坦森(Clayton Christensen)一 直致力于研究“破坏性创新”
（disruptive innovation）。 他将其定义为：这种创新使产品的拥有 和使用对很多人来说变得更加容易和 可以承受，并且这种产品已经得到普 及。
战略管理第五章
▪ 公司与竞争对手之间进行的一系列进 攻与反击行动都将影响双方的业绩表 现。
竞争性对抗与竞争动态
竞争性对抗与竞争动态竞争性对抗的概述竞争性对抗是指企业之间为了获取有限资源或在市场中获得竞争优势而进行的一系列行动和策略。
在商业领域中，竞争性对抗是一种常见的现象，不同企业会通过各种手段争夺市场份额、提高销售额，并积极应对竞争对手的挑战。
竞争性对抗的本质是企业之间的竞争，存在着对抗性的动态。
竞争动态的定义竞争动态是指竞争市场中各个企业之间不断发生的变化和演变。
市场环境、消费者需求、技术进步等因素都会影响竞争动态的发展。
竞争动态包括市场份额的变化、产品创新与改进、价格战等，这些都是企业在竞争市场中为了应对竞争对手而采取的策略和行动。
竞争性对抗与竞争动态的关系竞争性对抗和竞争动态是相互关联的。
竞争性对抗是企业为了获取竞争优势而采取的一系列竞争策略，而这些竞争策略的执行和效果则会影响竞争动态的变化。
竞争动态反过来又会影响竞争性对抗策略的调整和变化。
可以说，竞争性对抗和竞争动态是相互作用、相互影响的关系。
竞争性对抗的实施可以改变竞争市场中的原有竞争格局。
企业可以通过不断创新、提高产品质量、降低价格等手段来获取竞争优势，从而改变自身在市场中的地位。
竞争动态是竞争市场中各个企业之间的相互作用和博弈过程。
企业的竞争性对抗行为会引发竞争对手的反应，竞争对手之间的博弈和竞争反馈会促使市场出现新的竞争动态。
影响竞争性对抗和竞争动态的因素竞争性对抗和竞争动态的发展受到多个因素的影响。
以下是一些常见的因素：1. 市场需求市场需求的变化会直接影响竞争性对抗和竞争动态的发展。
当市场需求发生变化时，企业需要调整自己的产品和服务来满足新的需求。
例如，在新兴的市场中，企业可以通过推出符合当地消费者需求的产品来获取竞争优势。
2. 技术创新技术创新是改变竞争性对抗和竞争动态的重要因素。
新的技术可以帮助企业改进产品，提高生产效率，降低成本等，从而在竞争市场中获得优势。
同时，技术创新也可能会改变市场格局，原来的竞争对手可能会被新技术所取代。
竞争性对抗模型竞争者分析课件
• 因此选择合适的市场以及做出适当的竞争策略就显得尤为重要， 特别是对于相对较弱的竞争者来说。
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竞争性对抗
• 指在竞争者为了获取有利的市场地位时，各自所采取的竞争性行 动以及随之产生的竞争性反应。
• 三、从企业所处的竞争地位来看，竞争者的类型有 • 1．市场领导者（leader）：指在某一行业的产品市
场上占有最大市场份额的企业。如柯达公司是摄影 市场的领导者，宝洁公司是日化用品市场的领导者， 可口可乐公司是软饮料市场的领导者等。市场领导 者通常在产品开发、价格变动、分销渠道、促销力 量等方面处于主宰地位。市场领导者的地位是在竞 争中形成的，但不是固定不变的。 • 2．市场挑战者（challenger）：指在行业中处于次 要地位（第二、三甚至更低地位）的企业。如富士 是摄影市场的挑战者，高露洁是日化用品市场的挑 战者，百事可乐是软饮料市场的挑战者等。市场挑 战者往往试图通过主动竞争扩大市场份额，提高市 场地位。
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竞争者分析
• 二、从市场方面看，企业的竞争者有
• 1．品牌竞争者：企业把同一行业中以相似的价格向相同的顾客提供类似产 品或服务的其他企业称为品牌竞争者。如家用空调市场中，生产格力空调、 海尔空调、三菱空调等厂家之间的关系。
品牌竞争者之间的产品相互替代性较高，因而竞争非常激烈，各企业均 以培养顾客品牌忠诚度作为争夺顾客的重要手段。
• 综上所述，企业应从不同的角度，识别自己的竞争对手，关注竞争形势的变化，以更好 地适应和赢得竞争。
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竞争者分析
• 确认竞争者的目标：
竞争性对抗
二、竞争性对抗与竞争动态1、竞争性对抗吉利和沃尔沃正从研发、营销和设计等不同方面展开合作，公司高管、经销商等多领域人士均看好吉利-沃尔沃双赢前景。
吉利销量尤其是出口业务，未来有望从同沃尔沃的合作中进一步受益。
并且沃尔沃SPA架构将帮助吉利提升在通用平台方面的技术底蕴，而通用模块化平台能够在研发、测试和零配件采购方面形成规模效应，削减成本，增强竞争力，与其他汽车品牌进行对抗。
（1）技术战略吉利收购沃尔沃首先的一个前提就是因为在发展中急需先进的技术来支撑其品牌发展战略。
吉利在进行了原始的沙发加四个轮子的汽车制造积累后，迫切的需要进行品牌的提升，但没有成熟的技术，一切都是空谈。
在吉利利用多品牌战略推进中高端产品的过程中此问题越发的尖锐，如吉利帝豪虽然获得认可，但其产品和其他成熟品牌相比还有很大的技术差距。
从技术的角度来说，吉利收购沃尔沃是现实的迫切需要。
只要有了技术，吉利在低成本制造的优势将越加明显，其在国内的竞争里也将明显增强，也就突破了技术围城。
在目前汽车的竞争中，技术力量已经发生了较大的变化，看看国内汽车市场就知道了，奔驰、宝马、奥迪等还是占据高端市场，日本的高端车虽然获得了部分喝彩，但已经很难打破目前的市场竞争格局。
可以说高层次的竞争，技术是一个非常高的门槛，迈不过这道门槛的，就只能在低端的汽车品牌里面混，想做高端品牌是也是赔钱赚吆喝，这一点从国内汽车推出的中高端品牌一直没有太大销量就可知一二。
（2）品牌战略吉利，在消费者中的形象和口碑就是低端制造的代名词，虽然吉利也研发出了类似劳斯莱斯山寨版的高端车型，但其低端的品牌仍一个不可避免的事实。
吉利在收购澳大利亚变速器公司正延续这种品牌扩张。
从吉利的品牌发展战略看，吉利如成功收购沃尔沃后，既可以维持沃尔沃的高端品牌形象，在利用沃尔沃技术的同时还能提升吉利品牌的定位，使其不断脱离其低端形象。
利用细分的吉利、华普、帝豪、全球鹰、上海英伦、沃尔沃来划分不同的市场，沃尔沃主打中高端，吉利中低端，此多品牌战略正是吉利在高端发展过程中遇到瓶颈之后的最佳选择。
竞争性对抗与竞争动态讲义
竞争性对抗与竞争动态讲义竞争性对抗与竞争动态一、竞争性对抗的定义竞争性对抗是指在一定的竞争环境下，不同个体之间为了争夺有限资源而进行的一种争斗行为。
这种对抗行为可以是经济上的竞争、政治上的竞争、体育上的竞争等。
竞争性对抗常常伴随着争夺和角逐的过程，其结果会影响各个个体的利益。
二、竞争动态的影响因素竞争动态的产生是由多个因素共同作用而形成的。
以下是一些常见的影响因素：1. 市场需求：市场需求的变化是竞争动态的重要驱动力。
如果市场需求发生变化，企业之间为了争夺市场份额会迅速出现竞争和对抗。
2. 技术创新：技术创新在当前社会发展中起到了至关重要的作用。
技术创新可以改变市场竞争格局，推动市场竞争动态的发展。
3. 政府政策：政府政策的调整也会对竞争动态产生影响。
有时政府会出台相应政策来引导和规范竞争，有时政府也会对竞争进行干预，以维护竞争的公平性。
4. 人口结构：人口结构的变化也会对竞争动态产生影响。
随着人口老龄化的趋势加剧，一些相关产业会面临竞争加剧的情况，例如养老产业。
三、竞争性对抗的特点1. 不断变化：竞争性对抗的一大特点是不断变化的。
随着市场需求、技术进步等因素的变化，竞争性对抗的形势也在不断地变化。
2. 高度竞争：竞争性对抗中的各个个体之间存在高度的竞争关系。
为了争夺有限资源，各个个体会采取各种手段来保持自己的竞争优势。
3. 利益相关：竞争性对抗的结果直接涉及到各个个体的利益。
在竞争过程中，个体的利益会受到影响，有的可能会受益，有的可能会受损。
四、竞争动态的作用和意义竞争动态的发展对于个体、企业和社会都具有重要的作用和意义：1. 促进创新：竞争性对抗在一定程度上可以促进创新。
在激烈的竞争环境下，个体和企业为了在竞争中取得优势，会不断地进行创新，推动社会的进步。
2. 提高效率：竞争性对抗可以促使个体和企业不断提高效率。
为了在竞争中取胜，个体和企业会寻求各种提高效率的方法，这将推动整个社会的效率提升。
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• 二、竞争者分析 • WHY • WHAT • HOW
2010/2011学年第一学期组织人事部工作总结
COMPETITOR ANALYSIS
• 1、WHY——竞争者分析意义： • Competitor analysis is used to help a firm understand its competitors. • With the analysis, a firm is better able to predict competitors’ behaviors when forming its competitive actions and responses. • 竞争者分析可以帮助公司了解竞争对手； • 通过竞争者分析，公司在采取竞争者行动和反应时能够更 好地预测竞争对手的行动。
2010/2011学年第一学期组织人事部工作总结
重要定义 竞争者
竞争者： 是指在同一市场中进行竞争的，针对相同目 标顾客群提供相似产品的公司 举例： ■航空业中的西南航空、达美航空、联合航 空、美国大陆航空和捷蓝航空 ■可口可乐和百事可乐 ■苹果的系列产品（Macs、iPads、iPods、 iPhones）与索尼、微软和任天堂生产的电 脑和移动游戏平台展开的激烈的视频游戏 市场的竞争。
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引导案例
破坏性创新：战胜竞争对手的法宝
举例 • 在视频需求市场，沃尔玛凭借着Vudu提 供的在线视频服务，破坏了苹果的iTunes 服务。 • 莱顿· 克里斯坦森还列举了几种破坏性创 新的例子，如个人电脑、路由器、丰田汽 车、柯达相机、施乐复印机和佳能的台式 复印机。
DISRUPTIVE INNOVATION: WINNING RIVALRY BATTLES AGAINST COMPETITORS • Clayton Christensen, a Harvard professor and author of The Innovator’s Dilemma, defines “disruptive innovation” as: • “an innovation that makes it so much simpler and so much more affordable to own and use a product that a whole new population of people can now have one. • 《创新的困境》的作者哈佛教授克莱顿· 克里斯坦
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第Ⅱ篇:战略规划
IRELAND | HOSKISSON | HITT
THE MANAGEMENT OF STRATEGY
CONCEPTS AND CASES 10E
第5章 竞争性对抗 与竞争动态
战略管理过程
2010/2011学年第一学期组织人事部工作总结
2010/2011学年第一学期组织人事部工作总结
• 掌握两种方法：
• 单个公司之间：竞争者分析 • 整体市场之内：竞争动态分析
2010/2011学年第一学期组织人事部工作总结
• OPENING CASE
• 开篇案例及启示
2010/2011学年第一学期组织人事部工作总结
OPENING CASE
P119
• 竞争动态：所有的竞争性行为，也就是说 在一个市场上竞争的所有公司采取的所有 行动和反应。
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• 几个概念之间的关系
2010/2011学年第一学期组织人事部工作总结
从竞争者到竞争动态
图 5.1 从竞争者到竞 争动态
2010/2011学年第一学期组织人事部工作总结
2010/2011学年第一学期组织人事部工作总结
引导案例
破坏性创新：战胜竞争对手的法宝
举例： • 施乐受到了来自佳能的破坏性创新。 • 苹果的iPhone破坏了整个移动电话和 个人电脑市场，创造出了智能手机市 场。 • 随着iPad不断改进它的图像功能，游 戏平台硬件制造商和软件制造商开始 感受到了威胁。
KNOWLEDGE OBJECTIVES
• Define competitors, competitive rivalry, competitive behavior, and competitive dynamics。 • Describe market commonality and resource similarity as the building blocks of a competitor analysis. • 定义竞争者、竞争性对抗、竞争性行为和 竞争动态; • 识别竞争者的方法：市场共性和资源相似 性;
2010/2011学年第一学期组织人事部工作总结
IMPORTANT DEFINITIONS
• 2、COMPETITIVE RIVALRY: the ongoing set of competitive actions and competitive responses that occur among firms as they maneuver for an advantageous market position • 3、COMPETITIVE BEHAVIOR: the set of competitive actions and responses the firm takes to build or defend its competitive advantages and to improve its market position
2010/2011学年第一学期组织人事部工作总结柯达 Nhomakorabea卷的竞争者
富士100
所有胶卷
数码产品
柯达100
所有企业
宁波大红鹰学院 经济与管理学院
HOW——竞争者分析框架：矩阵方 法 PAGE：127
图 5.3
一个竞争者分 析框架
宁波大红鹰学院 经济与管理学院
Competitor Analysis
Market Commonality
森
• 将其定义为：这种创新使产品的拥有和使用对很 多人来说变得更加容易和可以承受，并且这种产 品已经得到普及。
2010/2011学年第一学期组织人事部工作总结
破坏性创新：战胜竞争对手的法 宝
• EXAMPLES OF DISRUPTIVE INNOVATION 1
• Xerox was disrupted by Canon • Apple’s iPhone has disrupted the cell phone and personal computer markets, creating the smartphone segment • As the iPad continues to improve its graphics power, game platform hardware and software producers are threatened •
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OPENING CASE
DISRUPTIVE INNOVATION: WINNING RIVALRY BATTLES AGAINST COMPETITORS
• EXAMPLES OF DISRUPTIVE INNOVATION 2 • In the video-on-demand market, Walmart’s Vudu, a non-subscription video streaming service, may disrupt Apple’s iTune service • Clayton Christensen suggests disruptive innovations include “the personal computer, the router, Toyota’s automobiles, Kodak’s original camera, Xerox’s original photocopier, and Canon’s desktop photocopier.”
• EXAMPLES: • 航空业：Southwest, Delta, United, Continental, and JetBlue • 软饮：PepsiCo and Coca-Cola Company • 电子产品：Apple’s family of products (Macs, iPads, iPods, and iPhones) compete in the video game market with standalone and mobile game platforms from Sony, Microsoft, and Nintendo
IMPORTANT DEFINITIONS
• 4、COMPETITIVE DYNAMICS: all competitive behavior, that is, the total set of actions and responses taken by all firms competing within a market
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KNOWLEDGE OBJECTIVES
• the competitive dynamics in each of slow-cycle, fast-cycle, and standard-cycle markets. • 慢周期市场、快周期市场和标准周期市场的竞争动态
Industry Financial Market Market Segment Product Segment
Geographic Market
Insurance Commercial, Health, Consumer life