【从0到1】教HR五步设计好薪酬方案
新上任HR高管如何从0到1
新上任HR高管如何从0到1作者：新海十五、懂得CEO的心，做好向上管理林枫直接汇报对象是CEO，需要经常与高德沟通，如何更好地了解CEO的诉求，懂得CEO的心，让他工作得更有成效。
同时，怎样向他争取关注与资源，以便HR工作更好地开展，是林枫也一直在思考、摸索的事情。
HR高管需要有比较好的向上管理能力。
如果从向上、向下、平级管理三个维度看，向上管理其实是最重要的，只有向上管理好了，才能更好地支撑CEO的工作，并落实公司战略重点任务，达成组织的目标。
而且向上管理好了，就能够获得资源去做事情，没有资源就做不了事情。
林枫在工作实践中也积累了不少与CEO沟通的方法，知道如何读懂CEO的心。
29.领导相信你抓对了方向，就不会干预细节在刚入职的半个月，高德经常主动找林枫介绍，以及沟通了解一些工作事项，对细节比较关注，担心林枫没有找对路子。
在这个过程中，林枫在不断拟写年度HR重点工作方案，半个月以后，他向高德汇报了HR重点工作方案，花了两个多小时深入沟通了彼此的想法，了解高德对HR工作的期望，进行了比较细致的对标。
高德对HR重点工作方案非常认可，认为对业务的痛点分析比较准确，重点工作抓得很准，而且思路很清晰，可落地性强，他就放心了。
从这以后，高德就很少主动干预到HR工作的细节，他对林枫的把握工作方向能力比较放心了。
对于刚入职的HR高管来说，首先要跟CEO进行大方向的对标，CEO相信你抓对了方向，就不会过多干预细节上的事情，因为他相信你做的事情都是符合大方向的。
因为年度工作的时间跨度有点大，创业型企业经营情况变化比较快，需要及时刷新、动态调整阶段性重点工作。
所以，除了年度重点工作方案外，林枫还习惯每个季度都做一个该季度的重点工作方案，先与业务部门主管沟通达成一致，再与CEO再次对标。
由于业务部门是每个季度都会审视刷新一下季度经营目标的，所以HR工作也要匹配上业务部门的目标，要配合经营重心转，才能提供有效的支撑。
与CEO对标，是为了让CEO确认HR工作的方向没有问题，方向比细节更重要。
【从0到1】教HR五步设计好薪酬方案
目录薪酬设计的逻辑与方法 (4)●理论认识 (4)●概念澄清 (4)好的薪酬设计方案从何而来 (5)●确定薪酬设计的原则 (5)●高层重视，建立专项薪酬改革小组 (6)●薪酬设计流程简图 (6)●流程的分解 (7)(一)工作分析 (7)(二)岗位评估 (8)(三)薪酬调查 (12)五步设计好薪酬方案 (13)第一步：认识员工的需求层次 (13)第二步：掌握激励理论 (14)第三步：选择薪酬模式 (18)★岗位工资制 (18)★能力/技能工资制 (21)★绩效工资制 (23)★市场工资制 (25)★年功工资制 (27)第四步：设计薪酬体系 (30)（一）五种主流薪酬体系 (30)（二）设计薪酬体系的各个环节 (34)第五步：构建薪酬体系的保障系统 (37)★组织系统 (37)★指标系统 (38)★评估系统 (38)★支付系统 (38)注意薪酬设计的弊端 (39)●企业薪酬结构存在问题，而不仅仅是水平问题 (39)●薪酬设计缺乏统一的指导思想和设计基础，思考是零碎的和片段的 (40)●薪酬制度系统性低 (41)●薪酬体系有碍吸收新鲜血液 (41)薪酬体系的实施和修正 (42)好的薪酬设计，更有助于企业留住人才。
一个优秀的设计方案可以直接提升公司的业绩。
那么，怎样进行优秀的薪酬设计呢？薪酬设计的逻辑与方法●理论认识薪酬是对企业人力资源价值进行分配的体现，人力资源价值从三个方面进行衡量：1、职位的价值差异；2、因员工个人能力不同而产生的个人价值差异；3、员工在一定工作时期内的具体工作成果差异。
因此，薪酬体系的构建必须基于对这三方面价值的衡量。
●概念澄清薪酬，由薪和酬组成。
在现实的企业管理环境中，往往将两者融合在一起运用。
薪，指薪水，又称薪金、薪资，所有可以用现金、物质来衡量的个人回报都可以称之为薪，也就是说薪是可以数据化的，我们发给员工的工资、保险、实物福利、奖金、提成等等都是薪。
做工资、人工成本预算时，们预计的数额都是“薪”。
如何设计薪酬方案薪酬方案设计策略
如何设计薪酬方案薪酬方案设计策略薪酬方案设计的整体思路可以概括为五步。
1．了解企业发展的总体战略。
2．承接企业战略，制定人力资源管理战略。
3．通过人力资源管理战略，制定薪酬方案设计策略。
4．通过薪酬设计策略，实施薪酬方案设计流程。
5．根据薪酬设计方案，编制薪酬管理制度。
薪酬设计思路示意图整个薪酬方案的设计过程，应以企业战略为依据，以现代薪酬理念为指导，以机构和岗位优化为基础，着眼于薪酬制度的创新，立足于解决实际问题，系统设计，配套实施，形成分配激励机制，实现调动经营者和其他员工积极性、创造性的目标。
薪酬方案的设计是一个系统的工程，整个方案制定的过程应从企业战略出发、从人力资源管理体系出发、从企业配套出发以及从薪酬管理的整套系统出发，过程中要以工作分析为前提，以薪酬分配为主体，以绩效管理为依据，与企业的其他相配套。
实施薪酬方案设计前，需要综合考虑、分析和判断的因素包括以下几点。
●企业产权的情况。
●企业生产经营的特点。
●企业的经营环境。
●企业经济效益情况。
●企业文化和队伍素质。
●企业发展阶段。
薪酬方案设计策略需要综合考虑多个薪酬因素，主要包括如下几点。
1．薪酬水平薪酬水平可以采取的策略包括代表高薪酬水平的薪酬领袖策略，代表中等薪酬水平的市场追随策略，代表低水平的市场拖后策略，以及几种策略混合使用的薪酬混合策略。
关于薪酬水平策略的具体介绍和选择依据，可以参考本书第1章“薪酬定位策略”部分中的内容。
2．薪酬结构薪酬结构可以采取的策略包括代表高激励性、低稳定性的弹性模式，代表高稳定性、低激励性的稳定模式，以及激励性和稳定性都居中的折中模式。
3．薪酬模式薪酬模式是企业决定采取的薪酬形式的组合，常见的有三种类型。
如果企业结构较单一，想要全公司上下步调一致，薪酬形式统一，可以采取统一的薪酬模式。
如果企业结构复杂，岗位层级较多，类型较多样，想要根据对不同类型的人才采取不同的有针对性的薪酬形式，则可以采取多元的薪酬模式。
五步搞定薪酬-2024鲜版
建立灵活的薪酬调整机制，根据市 场变化、企业业绩和员工绩效等因 素，及时调整薪酬水平，保持外部 竞争性。
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第二步：设计薪酬结构
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基本工资设定及调整机制
确定基本工资水平
根据市场薪酬调研、企业支付能力和 员工个人绩效等因素，合理设定基本 工资水平，确保内部公平性和外部竞 争性。
定期对薪酬方案进行审计和评估，确 保方案在实际操作中的公平性和有效 性。
建立完善的薪酬申诉机制，让员工有 途径对不合理的薪酬决策进行申诉。
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持续改进和优化方案
收集员工对薪酬方案的反馈意 见，及时进行调整和优化。
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关注市场薪酬水平和竞争对手 的薪酬策略，保持公司薪酬方 案的竞争力。
薪酬构成
基本薪酬、绩效薪酬、奖金、津贴、 福利等。
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薪酬体系重要性
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吸引和留住人才
具有市场竞争力的薪酬体 系能够帮助企业吸引和留 住优秀的人才。
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激励员工
合理的薪酬体系能够激励 员工积极工作，提高工作 绩效。
提升企业形象
公平、透明的薪酬体系能 够提升企业的社会形象和 声誉。
按照国家法律法规要求，为员工 缴纳社会保险和住房公积金等法
定福利。
企业补充福利
根据企业自身情况，为员工提供 补充医疗保险、补充养老保险、
带薪年假等福利。
非货币性激励
通过提供培训机会、晋升机会、 优秀员工评选等非货币性激励措 施，激发员工的工作积极性和归
属感。
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HR必备：手把手教你设计薪酬体系
HR必备：手把手教你设计薪酬体系在企业中，薪酬体系是非常重要的一环。
一个良好的薪酬体系可以帮助企业吸引和留住优秀员工，提高员工的工作表现，促进企业的发展。
HR在设计企业的薪酬体系时，需要考虑多方面的因素，并确定适合企业的薪酬体系。
下面是HR必备的手把手教你设计薪酬体系的方法。
1、理解企业的战略目标和人力资源战略HR需要理解企业的战略目标和人力资源战略，这可以帮助HR确定企业的薪酬策略。
薪酬策略应该与企业的战略目标相一致，同时也要考虑到当前的人力资源环境。
HR需要分析企业的现有员工群体和人力资源市场的供求情况，以此为基础设计薪酬体系。
2、确定薪酬架构在确定薪酬架构时，需要考虑员工的工作职能、岗位级别、工作经验、绩效表现等因素。
HR可以根据不同的职能需求、级别需求等，将员工划分为不同的薪酬层次，以此来设计薪酬体系。
3、考虑绩效考核机制薪酬体系中的绩效考核机制是非常重要的一环。
绩效考核可以帮助企业确定员工的表现，以此来决定员工的薪酬水平。
HR 需要设计合理的绩效考核机制，包括考核标准、考核周期、考核方式等，以此来帮助企业制定合理的薪酬方案。
4、制定薪酬方案根据前面确定的薪酬架构和绩效考核机制，HR需要制定合理的薪酬方案。
薪酬方案应该具有可行性和可扩展性，以适应企业的发展和变化。
薪酬方案的制定也需要考虑到员工的福利需求和市场行情，以此来能够更好地吸引和留住员工。
5、实施和监控薪酬体系薪酬体系的实施和监控也是非常重要的。
HR需要制定实施计划，并提前做好员工沟通工作，以此来避免员工的不满。
在薪酬体系的实施过程中，HR需要根据员工的绩效表现和市场行情，对薪酬方案进行调整和优化，以此来提高员工的工作表现和企业的发展。
总结起来，设计一个良好的薪酬体系可以帮助企业招聘和留住优秀员工，提高员工的工作表现并促进企业的发展。
要设计好企业的薪酬体系，HR需要理解企业的战略目标和人力资源战略，确定薪酬架构、考虑绩效考核机制、制定薪酬方案，以及实施和监控薪酬体系。
公司薪酬预算五步法
X X公司薪酬预算五步法XX企业经历十几年艰辛创业和发展，已成长为一家集技术投融资、项目建设和项目托管于一体的综合性专业环境工程公司。
凭借雄厚的技术力量，公司拥有多项国家重点环境保护实用技术示范工程，并在印制线路板、废水治理、电镀废水治理、印染废水处理、食品等高浓度有机废水处理和生活污水处理等领域形成了一套成熟、稳定的处理工艺。
XX公司的规模也由最初的十几人发展到现在的300多人。
由于2005年以后发展速度很快，组织架构处于经常调整之中，部门逐渐增多，投资公司、子公司、独立托管项目部都是在短短几年内相继成立并投入运营的。
在企业快速成长过程中，老板越来越困惑：运营中心要成立一个投资项目，各负责人就会说人不够，逼着他签字招人，而且人总是不够；负责人力资源的总经办也拿不出很好的建议，能压就压，压不住就逼到他这里来了；财务中心年底利润核算，看不到预期利润。
结果出现：营销中心“签单很热闹”，财务中心“资金运营紧张”，总经办“工资成本逐年水涨船高”，而员工抱怨“收入偏低”。
部门也很困惑：下属和管理人员抱怨“老板真小气，销售额越来越高，怎么发的工资没见涨多少？”财务中心认为“管理费用太高，能发的工资就这么多，总经办怎么不控制人员？”而总经办则说：“老板要扩展业务，我能不花钱招人进来吗？再说平均工资涨的很少啊？”那么，到底人力成本多少才合适？XX公司遇到的困惑很有代表性。
国内很多民营企业发展速度很快，业务、人员、销售收入、组织结构、分公司或办事处发展都很迅速。
一开始企业更看重的是占领市场，粗放式管理对人力成本控制比较模糊，处于“年初摸摸口袋有多少钱，年底再摸摸口袋还有多少钱"的原始经营状态；随着公司业务的相对稳定及品牌的不断提升，利润率似乎变得越来越重要了，而不再仅仅只关注规模、收入。
特别是作为高科技企业，往往对知识型人才的依赖性越来越强，这时，人力成本成压力越来越大。
于是，老板迫切想知道：“我的钱到底用在了什么地方？人力成本上我能承担多少？达到公司最高或最低业绩目标时能发多少？”因此，薪酬预算作为人工成本事前控制方式之一，便成为重中之重。
战略型薪酬设计五步法则
四、第三步：响应运营重点
1）明确企业运营的年度重点或战略主题2）针对运营重点的项目型奖励机制的确定3）奖励机制的合理性评判
4）项目型奖励机制的操作注意事项
五、第四步：打通与绩效的关系
1）薪酬结构的分解与绩效工资的设计
2）绩效与绩效工资的机制设计
3）绩效与调薪的机制设计
4）绩效与项目型奖金的机制设计
5）绩效与周期型（年度）奖金的机制设计六、第五步：建立技术规范性
1）薪酬结构如何分解
2）福利结构的设计
3）薪酬模拟测算
4）规范的薪酬管理制度文本
七、中长期激励体系设计
1）中长期激励模式纵览
2）中长期激励模式对比分析
3）中长期激励模式的选择要点
八、结束语。
5步法实效薪酬体系构建
安 安 全 全 管 管 理 理
质量控制 质量控制 设备管理 设备管理 成本费用控制 成本费用控制
采购 采购 库存 库存 配送/物流 配送/物流
财务支持
服务职能 服务职能
客户反馈 客户反馈
IT支持
计划管理 计划管理
因为专业，所以卓越
定岗工作---组织机构设置
因为专业，所以卓越
成功的激励薪酬主要特征
• 抓住员工对工作的注意力
激励性
• 员工理解他们的工作和团队 • 员工相信他们通过努力就会有回报 • 目标是公平和可以实现的
公平 舒展性 与业务相连 适合 不断发展 投资收益 支持性
部 门 职 能
部 门 职 能
部 门 职 能
部 门 职 能
组织（部门）绩效管理
年度绩效考核 •部门关键绩效指标 月度＆季度绩效考核 • 关键绩效指标分解 • 月度、季度重点工作任务
岗位分析 岗位设计
员工绩效管理
月度 绩效 考核 年度 综合 评价
员工月度考核员工月度考核 员工月度考核 • 工作计划 • 工作计划 •工作计划 • 关键绩效指标 • 关键绩效指标 •关键绩效指标 年度绩效评价 • 员工年度绩效考核 岗位考核 • 岗位综合任职行为素 质考核 月度核算 根据月度绩效评 价结果实施部门 内部二次分配， 核算月度绩效工 资
• 计划协调• 设备 • 组织调度 管理 • 车间现场• 设备 管理与考 及备 核 件采 • 物资衔接 购、 • 设备能力 验收 管理 • 技术 • 月度生产 改造 统计分析• 固定 • “一号工 资产 程”打扫 管理 码工作 • 基建 • 组织车间 等 岗位竞争 考试考核
• 采购管• 工艺 • 在线工艺• 安全制 • 营销 理 分析 质量体系 度建设 预算 • 仓储管 研究 实施和评• 职业健 管理 理 、工 审 康管理 • 计划 • 二级配 序评 • 在线原料• 安全技 调拨 质检和控 术检测 • 联营 送及运 价 输管理• 配方 制 • 环保检 加工 • 材料账 管理 • 在线质检 测和防 • 信息 务管理• 原辅 仪器测试 雷检测 及品 • 烟叶管 料检 校准 • 安全教 牌管 理 验 • 动力监督 育培训 理 • 接收 考核 • 工伤鉴 • 客户 转发 • 工艺质量 定及保 关系 技术 改进与QC 险理赔 管理 标准 管理 • 治安消 • 营销 队伍 • 三级 • 质量事故 防 质量 调查处理• 人民武 管理 监督 • 香糖料配 装 • 综合 制、监督 体系 使用和测 建设 试