苏宁供应链管理

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苏宁物流配送模式——自有物流
苏宁早在上世纪90年代就建立了自己完整的配送系统.当 时 ,苏宁电器投入3000多万元建立进、销、存、送、装一体化 管理的ERP系统 ,通过管理流程的电子化、信息化，实现了物 流管理体系的高效运转，进一步提升了物流系统的网络化，在 国内商业零售领域首屈一指。 随着苏宁经济实力的不断增强，经营网点的不断增多，物 流体系也日趋完善。目前苏宁物流体系里包含一个面向全国的 物流中心、20多个区域物流配送中心以及各城市零售配送中 心 ，覆盖近30个省200个城市，日最高零售配送能力超过20万 台。苏宁正是着眼于物流环节对公司整个经营体系顺畅运作的 战略影响，在逐步建立敏捷的物流配送网络体系，运用一体化 信息传输体系，优化流通环节，控制库存结构等手段降低物流 成本，打造精细管理、高服务、高反应、高效率、低成本的现 代企业供应链。
2.3 苏宁与供应商的关系
a.“合作共赢、利益共享”的法则 b.战略联盟，产生强强联合的品牌效应，提高品牌的认可度,提高竞争力。
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苏宁与供应商的关系
直供合作的优点：
直供的实现使得渠道扁平化； 惠普工厂将向苏宁直接发货，通过无缝对接缩短产品从出厂到苏宁 门店的时间； 提供最适应消费者需求的产品； 惠普将向苏宁派驻的500人的专业销售工程师，为消费者提供最全 面、最专业的产品咨询、技术支持等售前、售中服务； 双方强大的售后力量将为消费者购买惠普产品提供保驾护航。
苏宁电器供应链管理
目录
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苏宁简介
苏宁物流与供应链管理
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苏宁电器
苏宁电器1990年创立于江苏南京，是中国3C（家 电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，经过20 年的发展，现已成为中国最大的商业企业集团，品牌价 值508.31亿元。截至2010年，苏宁电器连锁网络覆盖 中国大陆300多个城市，并进入中国香港和日本地区， 拥有近1500家连锁店，员工15万人，2010年销售收入 近1500亿元，名列中国上规模民营企业前三强。 苏宁的成功背后有许多值得我们探讨的因素。其中， 完备物流与供应链体系作为苏宁电器最核心的竞争力之 一，在苏宁成长过程中起着至关重要的作用。
a.采购决策、计划、信息集中管理；采购行为可以视情 况适当分散。 b.采购体系包括采购中心（总部、地区）、分销中心销 售管理部、地区分公司销售部、连锁企业采购员、重点类别 商品采购中心、地区采购中心。
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苏宁电器集团采购管理的内容如下：
a．采购中心完成对苏宁电器集团产品资源的分类，包括各地区 产品资源的分类。 b．采购中心与分销中心制定采购政策，制订包括中心、地区分 支公司、连锁企业的年度、月度采购计。 c．采购中心与供应商谈判，审定与供应商的供货协议，审核连 锁企业C类产品能否进入苏宁产品资源平台。 d．连锁发展部与加盟企业谈判，确定连锁企业的产品资源进入 与具体采购计划。’ e．采购中心按照计划和需求调整、维护与供应商的合作关系， 并安排和执行采购任务。 f．采购中心对采购总成本进行核算，和分销中心配合制定产品 销售价格区间。 g．采购中心与分销中心配合，安排有关产品退货至厂家。 h．采购中心和财务部配合，安排与厂家的结算；销售部与财务 部配合，安排与连锁店之间的结算。
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苏宁物流系统的发展
第一阶段：空调客服管理系统。1994年，苏宁为做好空调 客户服务管理工作，率先在空调业内建立了第一套完整的售 后服务管理系统，将客户购买空调的送货信息、安装信息、 维修记录存入数据库，并进行计算机流程化管理，该系统的 建立提高了服务管理水平，使苏宁的服务品牌得到了提升。 第二阶段：局域网络系统。1996年，为适应业务增长需求， 苏宁先后建立了商场、物流配送、仓库、售后服务中心等局 域网络系统，利用信息系统进行进销存管理、配送管理、仓 库管理及售后服务管理。 第三阶段：全国连锁店ERP信息管理系统。2000年，苏宁 集团进入综合电器领域并驶入连锁快车道，全面实施了由分 布式到集中式ERP信息管理系统。目前，各子公司、门店不 再设立服务器，全部通过ATM网与总部直接相连，网络覆盖 到各销售门店、仓库、售后服务中心及售后网点。
邮寄
现有 方式 SCS模 式 节约 比较
至少2 天 至少1 天 50%
至少1 天 至少1 天 0%
2个工 作日
3个工 作日
7个工 作日
15
0
正常情况下2个工作日
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100%
83.33%
73.33%
采购管理的对比
国美的采购模式
（1）定制+招标模式 1、综合了生产者与零售商所获取的市场信息和市场判断，市场适应性强，销 售速度快。 2、商品周转效率提高，可以根据订单计划性生产，零售商可以根据约定的供 货情况计 划组织销售，从而减少周转环节。 3、减少中间环节，立即删除代理的中间环节，缩短庞大冗长的代理链条。 （2）统购分销，规模经营模式 1、批量采购，买卖买双方实现双赢，实现良性循环。 2、统购分销，降低成本。
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采购与发货预约操作现状
供应商通过邮件或传真的方式，获取苏宁采购订单 在发货前，供应商一般会采用电话、邮件或传真的方式与苏宁进行预约送 货日期。因故未提前预约的，亦需进行现场预约。 根据库容、作业能力等情况，苏宁物流人员确定具体预约内容，苏宁单证 员制作系统预约单。 实物送到后，我司物流人员进行相关质检、入库办理。
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ห้องสมุดไป่ตู้
自有物流的优势
自有物流是企业投资购置设施，组建物流部，使用自己的设施 和工具来完成的物流。 自有物流因其对整个企业全部资源的整体最优化考虑和从零部件 进货的源头到流通渠道最终用户全程的数据和条码共享，而达成了 物流总体成本的最优化； 采用这种模式能够使企业对供应链各个环节有较强的控制能力；
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目录
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苏宁简介
苏宁物流与供应链管理
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2.1
苏宁的物流系统
物流是苏宁电器的核心竞争力之一。苏宁电器建立了区域 配送中心、城市配送中心、转配点三级物流网络，依托WMS、 TMS等先进信息系统，实现了长途配送、短途调拨与零售配送 到户一体化运作，平均配送半径80—300公里日最大配送能力 17万台套，实现24小时送货到户。 苏宁电器相继在杭州、北京、南京等地开发建设了现代化 物流基地，上海、天津、沈阳、成都、长春、无锡、合肥、徐 州、福州等地物流基地建设也全面铺开，预计到2015年，完成 全国60个物流基地的布局。通过专业化、机械化、信息化的运 作，每个物流基地可支持50-200亿元的年商品销售规模，零售 配送半径最大可达150公里，并承担地区售后服务中心、地区 呼叫中心、地区培训中心等功能，成为支撑公司连锁事业的大 服务、大后方平台。
直销：生产商直接销售给零售商 （eg：格力、海信）
销售模式 经销：经销商与零售商发生债权债务关系 （eg：九阳）
一二线城市：零售商强势 议价能力 三四线城市：零售商弱势
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2.2
采购管理
苏宁电器集团的采购体系由采购中心、分销中心销售管 理部、地区分支公司销售部和连锁企业采购员组成，并对所 有的供货资源负责。苏宁电器集团实行集中式采购管理，集 中包括决策的集中、计划的集中和信息的集中，在采购方面， 苏宁电器集团依据实际情况适当分散，地区分支公司可在计 划范围内自行采购，加强了与供应商在当地的合作。
可以通过合理规划提高物流作业效率，减少流通费用；可以树立 企业良好的经营形象； 自主掌握住产品的分销渠道，有利于同行业间的竞争。
相比之下，如果采用第三方物流企业将不能直接控制掌握物流职 能，不能保证到货的及时和顾客服务的优良品质，把物流这个第三 利润源让给了第三方，减少了自己的利润。除此之外，企业还要承 担选择低效率物流公司的风险。
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物流配送模式比较
苏宁从最初的完全自营物流配送模式已转为自营物 流与第三方物流相结合的模式，其中仍以自营物流为主， 比例约占80%。苏宁在北京地区各门店通常承诺送货时 限为100公里控制在12小时以内。 国美采取的物流配送模式是自营物流与第三方物流 相结合的模式。自营车辆与第三方物流车辆比例为3∶7。 大规模采用第三方物流配送是国美的成本优势，目前油 价的不断攀升，以及送货途中有物损责任由第三方承担， 使国美减少了一部分成本。国美在北京承诺的送货时间 为24小时，不分淡旺季。
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5、SCS预校验可以方便供应商在后期进行查询信息、统计数据，实现信息的 自动化和可视化。
现状与未来操作模式比较
两种方式和处理时间的情况表
操作 方式 采购 订单 信息 不固 定时 间获 取 时时 获取 0% 入库 信息 获取 一般7 个工 作日 以上 开票/ 核票 发票 处理 发票 校验 问题 处理 总计时 间（最 少）
案例点击: 2009年7月28日，惠普-苏宁电器直供战略合作签约仪式在南京举行，双方将 从即日起对采购模式进行变革，全面采取直供合作模式，由此苏宁电器成为惠普 在中国地区第一家也是唯一一家直供渠道商。 据悉，惠普之前一直采取代理分销的直供模式，都是通过神码、英迈等全国 总代理向包括苏宁及电脑城在内的所有国内零售渠道进行分销操作，而此次双方 签署直供协议后，苏宁电器将直接向惠普中国工厂提货，此举将使采购效率大大 提高，而采购成本则由于中转环节的减少而进一步缩减，从而为市场留出了更大 的让利空间。 19
国美与供应商的关系
国美电器与供应商主要采取四种对接形式：
一种是与索尼等拥有复杂ERP体系厂商的对接形式。由于两方 体系的流程和编码完全不同，因而若想默许同一种信息，两方 的体系要在细节上重复地修正。 第二种是与海尔的数据交流形式。两方不直白对接ERP体系， 而是把信息放在公共的平台上，每隔几小时进行一次数据交流。
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苏宁物流配送模式——自有物流
完善的物流配送体系是零售企业高质服务的保障也 是影响零售企业成本和利润的至关重要的因素。但是,我 国的物流行业发展并不成熟大部分零售企业并没有成功 建立自有物流的经验。因此,大多数零售企业不愿投入过 多的人力、物力自建物流体系,而是转而选择第三方物流 作为自己主要的物流配送模式 ,如国美电器,甚至连一直 凭自有物流取胜的沃尔玛在初涉中国市场时也选择的是 第三方物流。 然而苏宁在创立一开始就选择了自有物流的道路。