苏宁电器供应链管理现状及改进方法分析
苏宁供应链管理剖析
苏宁供应链管理剖析苏宁供应链管理剖析
1、简介
1.1 公司概述
1.2 供应链管理的重要性
2、供应链战略
2.1 目标设定
2.2 供应链网络设计
2.3 供应链合作伙伴选择与管理
3、供应链规划与协调
3.1 产品规划与设计
3.2 产能规划与优化
3.3 需求管理与预测
3.4 订单管理与分配
4、供应商管理
4.1 供应商选择与认证
4.2 供应商绩效评估与管理
4.3 供应商关系维护与发展
5、物流与运输管理
5.1 运输模式选择与优化 5.2 仓储管理与布局
5.3 运输监控与调度
5.4 逆向物流管理
6、计划与订单执行
6.1 计划制定与调整
6.2 订单处理与跟踪
6.3 库存管理与优化
6.4 质量管理与控制
7、信息技术支持
7.1 供应链信息系统
7.2 数据分析与决策支持
7.3 电子商务与供应链整合
8、风险管理与持续改进
8.1 风险识别与评估
8.2 应急预案与灾备管理
8.3 持续改进与创新
9、法律名词及注释
9.1 合同法：指民法中对合同的立法部分，规定了合同的基
本概念、合同的成立、合同的效力等内容。
9.2 劳动法：是一国或地区法律中，针对劳动关系的各种问
题所制定的法律。
附件：
1、供应链管理流程图
2、供应商绩效评估表格
本文所涉及的法律名词及注释：
合同法：指民法中对合同的立法部分，规定了合同的基本概念、合同的成立、合同的效力等内容。
劳动法：是一国或地区法律中，针对劳动关系的各种问题所制
定的法律。
苏宁电器供应链管理现状及发展策略
苏宁电器供应链管理现状及发展策略一、苏宁电器供应链管理现状1. 供应链体系完善苏宁电器建立了以客户需求为导向的供应链体系，涵盖了采购、仓储、物流、销售等环节。
通过优化供应链结构，实现了对上游供应商和下游消费者的紧密联系。
2. 信息化程度较高苏宁电器充分利用大数据、云计算等技术手段，实现了供应链各环节的信息共享。
这使得供应链运作更加透明，提高了决策效率。
3. 物流网络覆盖广泛苏宁电器在全国范围内建立了庞大的物流网络，拥有众多仓储中心和配送站点。
这使得商品能够迅速、高效地送达消费者手中。
4. 供应商关系稳定苏宁电器与众多知名品牌建立了长期战略合作伙伴关系，保证了供应链上游的稳定供应。
同时，通过集中采购，降低了采购成本。
5. 供应链金融服务创新苏宁电器积极开展供应链金融服务，为供应商和消费者提供便捷的融资解决方案，进一步优化了供应链生态。
二、苏宁电器供应链管理发展策略1. 深化供应链协同苏宁电器应继续加强与供应商的协同，实现供应链资源共享、风险共担。
通过建立更紧密的合作关系，提高供应链整体竞争力。
2. 优化物流网络布局针对不同地区和消费需求，苏宁电器应进一步优化物流网络布局，提高配送效率。
同时，加大冷链物流、农村物流等领域的投入，拓宽服务范围。
3. 提升供应链信息化水平苏宁电器需持续加大信息化投入，完善供应链信息系统。
通过数据挖掘和分析，为供应链决策提供有力支持。
4. 推进供应链金融创新苏宁电器应进一步拓展供应链金融服务，为中小企业提供更多融资渠道。
同时，加强对供应链金融风险的管控，确保业务稳健发展。
5. 强化绿色供应链建设苏宁电器应关注环保和可持续发展，推动绿色供应链建设。
通过优化包装、节能减排等措施，降低供应链对环境的影响。
6. 培养供应链人才为适应供应链管理的发展需求，苏宁电器需加强对供应链人才的培养和引进，提升团队整体素质。
通过人才驱动，为供应链管理注入新的活力。
三、提升供应链灵活性1. 增强需求预测能力苏宁电器应进一步提高需求预测的准确性，通过市场趋势分析、消费者行为研究等方法，更好地应对市场变化，减少库存积压和缺货风险。
苏宁电器供应链管理分析
苏宁电器供应链管理的分析一、定义供应链是围绕核心企业，通过对信息流，物流，资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商，制造商，分销商，零售商，直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。
二、苏宁电器简介苏宁电器1990年创立于江苏南京，是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。
截至目前，苏宁电器连锁网络覆盖中国大陆30个省，300多个城市、香港和日本地区，拥有1100多家连锁店，80多个物流配送中心、3000家售后网点，经营面积500万平米，员工13万多人，年销售规模1200亿元。
品牌价值508.31亿元，是中国最大的商业连锁企业，名列中国上规模民企前三，中国企业500强第54位，入选《福布斯》亚洲企业50强、《福布斯》全球2000大企业中国零售企业第一。
经营理念：“整合社会资源，合作共赢，满足顾客需要，至真至诚”。
供应链管理建设英国著名供应链研究专家马丁· 克里斯托弗曾说：市场上只有供应链而没有企业，21 世纪的竞争不是企业和企业之间的竞争，而是供应链和供应链之间的竞争。
苏宁从其成立之初就致力于供应链的建设，正如其董事长张近东所说“零售业不是一个以某项核心技术、某一专用性资产作为游戏筹码的行业，做大规模、压低成本是行业的最核心竞争力”因此苏宁集团伴随着其企业的不断发展壮大也在不断地致力于供应链的整合。
这一整合的触角正是围绕着苏宁这一个核心节点向上下游延伸。
通过对供应链的学习以及对当前市场环境的了解，我们可以明显察觉到当前企业在新时期面临着竞争环境的大变革，伴随着科学技术和全球化信息网络及其全球市场的发展，企业之间的竞争更加激烈。
表现在产品的生命周期缩短，产品种类日益丰富，产品的交货期相应的也要求缩短，同时对产品的质量和服务要求也越来越高，所有这些针对的一个重要问题是供应链系统的改进和发展。
苏宁供应链调查报告
苏宁与供应商建立高效的配送网络，实现集中配送和快速响应，降低物流成本。
供应链物流协同
05
调查结论与建议
对苏宁供应链的总结评价
要点三
供应链管理体系较为完善
苏宁在供应链管理方面具备较为完备的体系和流程，能够实现高效的物流运作和库存管理。
要点一
要点二
信息化程度较高
苏宁在供应链管理过程中，广泛采用信息技术，如企业资源规划（ERP）、物流管理系统（LMS）等，提高了供应链的透明度和响应速度。
供应链体系
苏宁与众多第三方合作伙伴建立了紧密的合作关系，共同打造优质供应链，提供更优的产品和服务。
第三方合作
供应链整体结构
VS
苏宁对供应商进行严格的筛选和评估，确保供应商具备高质量的生产和配送能力，降低合作风险。
供应商考核
苏宁建立了一套完善的供应商考核机制，对供应商的交货期、质量、服务等方面进行综合评价，促进供应商不断提升。
运输方式及选择
仓储设施
苏宁在各大城市拥有现代化的仓储设施，包括立体仓库、恒温仓库等，能够满足不同商品储存需求。
仓储管理
苏宁采用先进的仓储管理系统，实现库存实时监控和调度，以及库存盘点和预警等功能，确保库存准确性和商品安全。
仓储设施和管理现状
苏宁拥有完善的配送网络，覆盖全国各地，能够及时将商品送达消费者手中。
苏宁建立了库存预警系统，实时监控库存量，及时发现库存异常情况并采取相应措施，确保库存水平保持在合理范围内。
库存预警
库存管理现状
03
物流运作情况分析
运输方式
苏宁主要采用陆运、铁路和海运等运输方式。陆运适用于短途和城市内的配送，铁路则适合长途运输，海运则针对国际业务。
苏宁电器的供应链管理
苏宁电器的供应链管理供应链是由供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商等构成的物流网络同的企业构成这个网络中的不同节点。
比如，在某个供应链中，同一企业可能既在制造商、仓库节点，又在配送中心节点等占有位置。
在分工愈细，专业要求愈高的供应链中，不同节点基本上由不同的企业组成。
在供应链各成员单位间流动的原材料、在制品库存和产成品等就构成了供应链上的货物流。
供应链管理就是指对整个供应链系统进行计划、协调、操作、控制和优化的各种活动和过程，其目标是要将顾客所需的正确的产品（Right Product）能够在正确的时间（Right Time）、按照正确的数量（Right Quantity）、正确的质量（Right Quality）和正确的状态（Right Status）送到正确的地点（Right Place），并使总成本达到最佳化。
它是一种集成的管理思想和方法，它执行供应链中从供应商到最终用户的物流的计划和控制等职能。
从单一的企业角度来看，是指企业通过改善上、下游供应链关系，整合和优化供应链中的信息流、物流、资金流，以获得企业的竞争优势。
供应链管理的目标是在满足客户需要的前提下，对整个供应链（从供货商，制造商，分销商到消费者）的各个环节进行综合管理，例如从采购、物料管理、生产、配送、营销到消费者的整个供应链的货物流、信息流和资金流，把物流与库存成本降到最小。
我们以苏宁电器为例来分析供应链的管理:1990年,苏宁电器创立于江苏南京，是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。
经过20年的发展，现已成为中国最大的商业企业集团，品牌价值508.31亿元。
截至2010年，苏宁电器连锁网络覆盖中国大陆300多个城市，并进入中国香港和日本地区，拥有近1500家连锁店，员工15万人，2010年销售收入近1500亿元，名列中国上规模民营企业前三强，中国企业500强第50位，入选《福布斯》亚洲企业50强、《福布斯》全球2000大企业中国零售企业第一。
苏宁电器供应链管理流程综合分析报告
苏宁电器供应链管理流程综合分析报告苏宁电器的供应链管理流程主要分为以下几个步骤：1. 采购计划编制：根据市场需求和销售预测，制定采购计划，包括确定采购数量、时间和供应商选择等，确保产品的供应满足市场需求。
2. 供应商选择与管理：通过评估供应商的能力、信誉和价格等因素，选择合适的供应商，建立供应商管理体系，包括供应商评估、供应商关系管理和供应商绩效评估等。
3. 订单管理：根据销售订单，与供应商进行订单确认、交期协商和价格谈判等，确保产品的及时供应和价格合理。
4. 供应链协同：通过信息系统的支持，与供应商、物流服务商和分销商等相关合作伙伴进行有效的沟通和协调，实现供应链的协同管理，提高物流效率和信息可视化。
5. 库存管理：根据销售预测和配送需求，进行库存控制和分配，确保产品的及时供应和库存的合理管理，避免库存积压和断货的情况。
6. 物流管理：负责产品的运输和配送，包括货物的装载、运输路线的规划和追踪、配送时间的协调等，确保产品的及时到达目的地。
7. 售后服务管理：负责处理产品的售后服务问题，包括维修、退换货和投诉处理等，提供满意的售后服务，增强消费者的满意度和忠诚度。
通过对苏宁电器的供应链管理流程的综合分析，可以发现以下几点优势：1. 灵活性：苏宁电器的供应链管理流程具有较高的灵活性，能够根据市场需求和销售预测做出相应的调整，以保证产品供应的及时性和准确性。
2. 效率：苏宁电器通过信息系统的支持，实现了供应链各环节的协同管理，提高了物流效率和信息可视化程度，减少了沟通和协调成本。
3. 品质控制：苏宁电器建立了供应商评估和绩效评估体系，能够对供应商的能力和行为进行监控和管理，确保产品的品质和供应商的可靠性。
苏宁电器的供应链管理流程在灵活性、效率和品质控制方面取得了较好的成效，为公司提供了稳定的供应和优质的服务。
不过，随着市场环境的变化和竞争的加剧，苏宁电器还需要不断优化和改进供应链管理流程，以适应市场需求的变化并提升竞争力。
苏宁供应链管理(案例分析)
苏宁供应链管理(案例分析)苏宁供应链管理(案例分析)一、背景介绍随着电子商务的迅速发展，供应链管理在零售行业中变得越来越重要。
苏宁是中国领先的零售企业之一，其供应链管理的效率和效果对于公司的营运和利润至关重要。
本案例分析将探讨苏宁供应链管理的最新情况。
二、供应链管理的定义及重要性供应链管理是指在将产品或服务从供应商传递给最终用户的过程中，对各个环节进行协调和管理的活动。
它涵盖了物流、采购、生产、仓储和销售等多个环节，对于企业的竞争力和盈利能力具有重要影响。
苏宁作为一家大规模零售企业，供应链管理对其业务的成功运营至关重要。
高效的供应链管理能够确保产品的及时供应，降低库存成本，提高销售额和利润。
三、苏宁供应链管理的具体情况1.供应商管理苏宁与全球各地的供应商建立了良好的合作关系。
通过制定供应商管理政策和标准，苏宁能够选择高质量、价格合理的供应商，并与其建立长期稳定的合作关系。
此外，苏宁还建立了供应商评估和绩效考核体系，及时发现和解决供应商问题。
2.库存管理苏宁通过先进的库存管理系统，精确掌握商品库存情况。
通过建立智能预测模型和分析销售数据，苏宁能够准确预测需求并及时调整库存水平，避免过多或不足的库存。
此外，苏宁还与供应商合作，实施定期清货和促销活动，有效管理库存。
3.物流管理苏宁建立了高效的物流网络，覆盖了全国各地。
通过与物流合作伙伴建立长期合作关系，苏宁能够快速、准确地配送产品到客户手中。
此外，苏宁还优化物流路线和仓储布局，降低运输成本和配送时间。
4.信息技术支持苏宁利用现代信息技术支持供应链管理的各个环节。
通过建立统一的信息系统，实现供应商、仓库和物流之间的信息共享和协调。
此外，苏宁还利用大数据分析工具，挖掘销售数据和顾客需求，为供应链管理提供决策支持。
四、苏宁供应链管理的成功案例1.新品上市管理苏宁通过与供应商进行良好的沟通和协调，准时上市新品。
通过提前做好市场调研和预测，苏宁能够迅速抓住市场机会，满足消费者的需求。
苏宁组织管理方面存在的问题 供应链
苏宁组织管理方面存在的问题：苏宁在供应链管理中存在观念落后、与供应商关系对立、物流系统效率低下、支撑技术应用不足等缺陷。
反映在企业的组织管理上，主要有三方面：⑴企业内部①采购人员的专业素质不完善苏宁在发展初期，企业的采购人员主要负责产品的采购，仓储和运输等，而不具有统一协调整个企业的物流、信息流和资金流的管理能力。
一般情况下，各个采购人员，没有做到很好的交流、信息资源共享，导致的结果就是不能及时的对资源进行有效地补充，导致供应链不能很好的为供应商和销售商服务。
②公司高管人员对物流意识较差苏宁公司高管人员把工作重心放在了“售”这方面，主要注重销售业绩，以销售业绩来评定企业的绩效，从而忽视了物流的重要性。
③企业内部各部门间协作力度不够各部门之间相对较独立，各行其责，相互之间的信息没有做到充分的共享，这样有可能会造成资源浪费和服务水平的降低，因此苏宁电器各个部门之间的协作还需要进一步提高。
⑵苏宁与供应商之间①各自的信息平台没有联接苏宁与各供应商为了自己的企业效益，都建立了自己的信息平台，信息平台也在一步步完善。
但是，苏宁与供应商的信息平台没有向对方开放，导致供应不足、生产过剩等问题。
②彼此没有加强组织建设站在内外部全程供应链整合的高度，不免发现，两条供应链各自为政，不仅员工的操作十分繁忙，劳动量很大，管理效率低下，往往随着执行人、管理者的不同产生变化，随意性较大，经常出现差错，形成上游与下游供应链的断层。
供应商不能实时取得苏宁电器的订单，苏宁电器不能及时得到厂商的发货信息和发票信息，最后的财务对账信息不准确，还增加了双方的供应链成本。
苏宁应该与供应商加强组织建设，整合资源的合理配置，以期实现资源最优化。
⑶零售商之间到2010年底，电器连锁店总数突破1200家。
在2011年5月，苏宁又以“苏宁速度”迅速增加了近百家连锁店。
在迅速扩张中，零售商之间缺乏沟通，各自采取不同的组织模式，制定不同的销售价格，协作力度不足。
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摘要随着社会经济发展和全球化进程的加快，家电连锁企业不仅要面对国内同行业企业的竞争，同时还要应对国外家电连锁企业的入侵。
目前家电行业的竞争已经不能单纯的说是企业和企业的竞争，而是供应链与供应链的竞争。
因此家电连锁企业需要对该企业的供应链进行建设和完善，保持企业在市场上的竞争优势。
首先文章分析了苏宁电器供应链管理的现状，然后找到苏宁电器供应链管理存在的瓶颈，主要有：物流配送系统不完善导致资源浪费、供应链成员没有形成战略联盟的合作关系以及供应链成员之间没有实现信息化。
最后根据瓶颈提出了重点改进方法：完善苏宁电器供应链物流网络体系规划、构建供应链战略联盟伙伴关系、实现以先进技术为基础的供应链成员间信息交换。
关键词：苏宁电器；供应链管理；改进方法ABSTRACTWith the development of social economy and the accelerating process of globalization, the home appliance chain enterprises not only face the domestic home appliance chain enterprises in the same industry competition, but also deal with the invasion of foreign’s. At present, the competition of the home appliance industry can not simply say is the enterprise and enterprise's competition, but the supply chain and supply chain competition. Therefore, the home appliance chain enterprises need to build and perfect the enterprise supply chain, to keep the enterprise in the market competitive advantage. Firstly, the article analyzes the present situation of Suning appliance of supply chain management, and then find the existence of bottlenecks.Suning electric supply chain management mainly include: the logistics distribution system is not perfect cause waste of resources, Supply chain members without forming strategic alliance cooperation relationship and do not implement the information between supply chain members.According to the bottleneck, key improvement methods are put forward: Perfection of Suning Appliance forming supply chain logistics network planning system, the strategic alliance of supply chain partnership, achieve the exchange of information based on advanced technology between members of a supply chain.Key words: Suning Appliance; Supply Chain Management; The Improved Method目录绪论 (1)一、供应链管理的理论概述 (1)(一)供应链的定义 (1)(二)供应链管理的定义 (1)二、苏宁电器供应链管理现状及瓶颈 (1)(一)苏宁电器供应链管理现状 (1)(二)苏宁电器供应链管理的瓶颈 (1)三、苏宁电器供应链管理瓶颈改进方法分析 (3)(一)完善苏宁电器供应链物流网络体系规划 (3)(二)构建供应链战略联盟伙伴关系 (6)(三)以先进信息技术为基础实现供应链成员间信息交换 (8)结论 (12)参考文献 (13)致谢 (14)绪论中国加入WTO后，整个家电行业市场资本急剧国际化，家电连锁零售行业内的企业不但要迎接国外家电零售巨头的疯狂竞争，还要迎接来自全国家电连锁企业例如国美等这些强大的竞争对手的竞争和挑战，使整个家电市场竞争趋于白热化。
苏宁电器现在的发展现状虽然形势还比较乐观，也是可以与国美电器叫板的家电企业，但是未来要发展，还要不断发展创新。
因此，本文通过分析苏宁现有供应链管理的现状找到苏宁供应链管理存在的瓶颈，并针对瓶颈来深入分析苏宁电器供应链管理的改进方法，从而促进苏宁供应链管理的发展和完善。
一、供应链管理的理论概述(一)供应链的定义供应链是从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中，通过对信息流、物流、资金流的控制，围绕核心企业将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式[1]。
(二)供应链管理的定义2006年我国实施的《物流术语》国家标准（GB/T 18354—2006）对供应链管理[2]定义为：对供应链涉及的全部活动进行计划、组织、协调与控制。
供应链是一个复杂的系统，供应链要达到高效率的关键是供应链上成员间的相互合作并达到很好的协调[3]。
而供应链管理就是从整体上统筹供应链上的各个成员企业，把各个成员看成不可分割的整体，将其组成一个协同发展、同步运行的有机整体。
二、苏宁电器供应链管理现状及瓶颈(一)苏宁电器供应链管理现状自2009年以来，苏宁电器开始迅速扩张，随着需求量的不断增加，苏宁电器平均每年要新增两百多家新店，市场占有率不断提高。
苏宁电器的不断壮大，使得苏宁电器与上游原材料供应商、下游分销商零售商以及第三方物流配送之间的联系愈加密切及更加协调。
由于苏宁电器在对其整体规模上进行了盲目的扩大，苏宁电器在对店铺设点的成本投入在迅速膨胀；此外，随着家电行业的快速崛起和成长，苏宁电器受到了来自行业之间的“广告战”、“价格战”等层出不穷的因素影响；苏宁电器在家电行业间的成本和管理费用快速上升，这些因素加剧了苏宁电器在面临如此激烈的家电行业竞争中所遭受到的压力。
苏宁电器供应链目前主要有一下几个参与者：原材料供应商、分销商、零售商、网络销售平台以及第三方物流；目前，苏宁电器与供应链成员只是在单纯的连锁效应下产生的相应利益关系，并没有一个完善系统的信息合作平台，因此苏宁想要达到整合供应链资源，从而使供应链成员达到理想化协调的目标，苏宁电器任重而道远。
(二)苏宁电器供应链管理的瓶颈总的来说，目前苏宁电器供应链管理主要有以下几个瓶颈：1.物流配送系统不完善，导致资源浪费家电零售具有明显的淡旺季之分（见表2）从图中大体可以看出家电销售上半年为淡季，下半年为销售旺季（2011年第四季度除外）。
苏宁电器自建物流渠道，按照销售旺季来筹备配送车辆，这样虽然满足下半年旺季的需求，但是在上半年淡季却会有部分车辆闲置，白白折旧，造成资源浪费。
表2 苏宁电器四季度营业额占全年比例年份第一季度第二季度第三季度第四季度2007年20.4% 27.0% 25.2% 27.5%2008年19.6% 24.9% 26.7% 28.8%2009年20.2% 24.7% 25.5% 29.6%2010年22.3% 25.0% 22.6% 30.2%2011年25.3% 26.6% 26.4% 21.6%2012年21.7% 25.2% 24.4% 28.7%2013年22.1% 25.6% 24.2% 28.1%物流仓储网点在选址时，苏宁由于考虑到租金因素，有些仓储网点选在了较偏的地方。
但是由于网点位置偏僻，交通不便、路面状况不佳，再加上是人工装卸，工人不考虑一些家电不能倒置等问题，最后使得家电破损，造成资源浪费，成本上升。
2.供应链中所涉及成员没有形成战略联盟的合作关系从一零年到一三年，传统家电生产企业比例不断下降，以国美、苏宁为代表的一批新兴家电零售连锁企业快速扩张，并且取得了显著的销售额增长和市场地位的提升。
但同时由于“价格战”、“广告战”导致行业利润率低，使得家电零售连锁企业发展困难重重。
2013年轰动一时的“苏宁京东价格战”使得苏宁8月14日当天股价大跌超过8%，这次价格战也反应了苏宁电器机制的不完善，缺乏持续增长的竞争优势。
由于家电行业普遍利润率低，苏宁电器又多采用低价战略，薄利多销[4]。
为了获得更大的利润空间，苏宁在向供应商采购时希望把价格降到最低，转嫁成本给上游原材料供应商；而对下游分销商零售商，苏宁又会将价格提到最高，这种局面使得供应链成员各谋其利，相互转嫁风险，不能也不利于供应链成员形成互利共赢的合作关系。
3.供应链成员之间没有实现信息化苏宁电器在供应链管理方面仅仅通过对产品的采购、存储、物流等方面作业进行优化，苏宁电器和供应链成员之间各自有自己的信息平台，且信息平台没有有效对接，供应链成员争相谋取自身利益最大化，却没有对整条供应链中所涉及企业的物流、信息流、资金流进行统一整合；苏宁电器所进行集成化的物流和信息流也局限于苏宁公司内部，并没有将物流、信息流延伸到上游的供应商以及下游的顾客，苏宁和供应链成员之间各自有自己的信息平台，且信息平台没有连接。
苏宁虽然有ERP系统但是局限在苏宁企业内部而且水平不高。
供应链成员各自有信息管理系统，也不断完善自身信息系统，但是苏宁电器并没有和供应商、分销商、零售商等供应链成员建立完善的信息共享平台。
苏宁虽然有搜集客户信息，然而所搜集的客户信息多为顾客满意度方面，对于顾客需求方面鲜少关注，更何况是分析客户需求。
三、苏宁电器供应链管理瓶颈改进方法分析当前家电供应链模式中，以电子商务为主导的供应链模式正在快速发展[5],2013年我国电子商务交易达到9.9万亿元，电子商务成交规模占社会消费品零售总额的7.8%，比2012年提高了1.6%。
随着3G、4G网络环境的优化、网民数量的增加以及电商市场的深度渗透等种种影响因素，多家家电零售企业如国美、苏宁，积极拥抱互联网，同时开展线上线下渠道。