职业发展矩阵表
员工层
1 2 3 4 5
主管层
6 6 6 7 6 7
三级机构管理层 二级机构管理层
9 9 10 10
副总裁层
11
9
9 8
10
10
财务部经理：必定要在其中3个科室担任过主管岗位，但若在4类员工层轮过岗，则只需提任过1个岗位主管即 可晋升部门经理 投资发展部经理：相对独立，难以从别的主线上调到或晋升 2 到 6 到 9 前提：需要作平级岗位轮岗后方可晋升
11 10 12
副总裁层
14
7 6 7
9 8
12 12
13 13
14 14
营销副总裁：必定要在其中2个主线 (营销管理部、市场策划部)担任过部门副经理或以上的岗位 销售公司总经理：最好要由营销管理部或市场策划部提拔 营销培训部经理：最好在制造部门担任售后服务骨干
附图五（a)：营销系统直线岗位管理之路职业发展矩阵
员工职业发展矩阵附图
附图一：员工职业发展一览图
企业持继发展
内部竞聘 薪酬级别调整 岗位轮换 行政级别调整 公司提拨 实施纵向发展 实施横向发展
能 力 不 断 提 升
实施绩效考评工作 定期开展职业发展规划
开 展 培 训 工 作
职业发展实施系统
确定行政路线与专业路线薪酬结构 明确岗位任职资格 确定职业发展矩阵
5
•司机
5
•司机
5
•叉车司机
3
•统计员
2
•现场调度 员 •检验员
4
•叉车工 •机加工厂 行车工 •转运工
3
•统计员
3
•核算员
3
•统计员
5
•转运司机
计件工人
研发/制造部门
附图七（b)：制造系统岗位职业发展路线示意图
轮岗类职业发展路线图 1、正常发展：
7 8 6 5
（相同编号岗位之间可以轮岗）
2、培养高层管理人员角度：主管层、三级机构、二级机构均可平级调动 3、特殊事项：工厂厂长由调度员、计划员、外协、工艺师;主管层均可由技术研究所工程师轮换
3、特殊事项：研发、制造在部门经理层以上可以经常进行轮换 工程师可以轮换到质检工程师、技 术经理，技术经理不能轮换到工程师， 晋升类职业发展路线图
员工层
1 2 9-
主管层
9+ 9+ 10 11
三级机构管理层 二级机构管理层
15 12 13 14 15 17 18
副总裁层
20 19 20 21
3
4 5 6 7 8 8 10 16 20
副总裁 二级机构 正职 二级机构 副职 三级机构 正职 三级机构 副职
14 13 12
营销副总裁 营销公司总经理 营销公司副总经理
营销培训部经理 －－－
营销行政部经理
营销管理部经理
市场策划部经理 市场策划部副经理
分公司经理 分公司 副经理/助理
－－－ －－－
11
－－－ 营销管理部副经理
7
主管 －－－ －－－ •公关员 •内勤员 •车辆管理员 员工 销售事务室 售后服务 市场调研室 产品广告 主管 管理室主管 主管 策划室主管 片区经理
员工层
1 2 3 4 5
主管层
14
三级机构管理层 二级机构管理层
16
副总裁层
14 14 13 15 12 11 16 17
6
7 8 9
10
18
由于职能部门员工层岗位多，部分部门员工岗位不易升到经理层
附图七（a)：制造系统岗位职业发展矩阵
副总裁 二级机构 正职 二级机构 副职 三级机构 正职 三级机构 副职 主管
附图四（b)：营销系统管理职能岗位职业发展路线示意图
轮岗类职业发展路线图
1、正常发展：
2+
5
（相同编号岗位之间可以轮岗）
9
2、培养高层管理人员角度： 8
3、特殊事项：在跨组别转职时通常只能作平级调动 售后服务人员更多来自于制造部门
晋升类职业发展路线图
员工层
1 2 3 4 5
主管层
三级机构管理层 二级机构管理层
7
16
13
20
研发副总：由研发中心提拔，并担任过项目经理职任 质检部经理：最好在工厂担任过岗位 总工程师应从研发中心主任、技术管理部经理
附图二（c)：技术系统岗位技术之路职级调整范围表
技术职务四档十三级表 档次 技术职务名称 技术职务级别 一 技术开发
适用 技术岗位 技术支持
技术服务
1
首席研究员
二 三 一
注释：营销级别的调整由岗位所处行政级别及销售任务完成情况决定
经营服务类岗位营销之路
YH1Y 分公司技术经理 售后服务站站长 售后服务人员 YH2Y YH3Y YM1Y YM2Y YM3Y YF1Y YF2Y YF3Y YF4Y YF5Y YF6Y
注释：售后服务级别的调整由岗位所处行政级别及销售任务完成情况决定
附图七（c)：制造系统计件工人专业发展之路
职层 职级 初级工 初级9-1级 中级工 中级9-1级 高级工 高级9-1级 技师 技师9-1级 高级技师 高级技师9-1级
12
进出口部 经理
10
外协室 主管 生产配料 仓储室主管
11
各生产 工厂厂长
15
检测室 主管
1
关键岗位 员工 •计划员
3
•文秘员 •统计员 •内勤员
8
•主管助理 •采购员
7
•经理助理 •业务员
1
•主管助理 •外协员
6
•配料员 •配送员 •库管员
1
•现场调度 员
2
•计量员
1
•质检工程 师
4
•成品库管 员 一般岗位 员工
－－－
－－－
－－－ －－－
制造/研发 经理 制造/研发 副经理 相关部门 主管
－－－
－－－
15
产品广告 /市场调研主管 －－－
14
14
13
汽车队 队长
12
12
10
10
宣传策划部 外联接待部 文秘机要部 主管 主管 主管
人力资源 人力资源 计划成本 质量管理室 主管 开发室主管 管理室主管 管理室主管
9+
工艺室 主任
技术信息 室主任 项目经理
标准化室 综合管理室 主任 主任
7
8
技术经理 服务站站长
－－－
2
2
•现场工 程师 工艺核 算工程 师
2
•质检工 程师
6
•计量员
2
•设计工程师 •工艺工程师
1
•技术服务工程师
4
•标准化工程师
2
•售后服 务人员
2
•培训工 程师
2 •设计工程师 3
•档案管理
5
•科技管理
员工
6
•现场调 度员 •统计员 •检验员
3
•资料管理员
3
•信息资料管理 •档案管理
职能管理部门
研发/制造部门
营销部门
附图二（b)：技术系统岗位管理之路职业发展路线示意图
轮岗类职业发展路线图 1、正常发展：
4 5 3 6 16 7 10 8 11
(相同编号岗位之间可以轮岗)
2、培养高层管理人员角度： 15
制造公司副总经理
－－－
－－－
营销公司副总经理 营销培训部 经理 －－－ －－－
－－－
生产 准备部经理
12
质检部经理 研究所所长 －－－ －－－
－－－
生产 准备部副经理
14 11
13
质检部副经理 检测室 主管
12
研究所副所长
－－－
－－－
计划成本 主管
生产 工厂厂长
10
10
计量室 主管
9
研究室 主任
9
9-
晋升类职业发展路线图
员工层
1
2 3 4 5 6 7 8
主管层
13 11 15 14
－－－ －－－ －－－
三级机构管理层 二级机构管理层
16
16 15
－－－ －－－ －－－
副总裁层
20
15
17 17
18
19
12 9
16 16
制造副总裁：必定要在其中生产调度室与生产厂担任过主管或以上的岗位 质检部经理：最好要在生产部其中2个功能小组、或技术研究所担任过岗位
附图六（a)：职能管理系统岗位职业发展矩阵
副总裁 二级机构 正职 二级机构 副职 三级机构 正职 三级机构 副职 主管 营销副总裁 －－－ 研发 副总裁
16
－－－ －－－ 办公室主任
17
人力资源部经理 －－－
18
企管部经理 －－－
－－－
－－－
－－－
－－－
－－－
市场策划 营销行政部 部经理 经理 市场策划部 副经理 －－－
6
销售核算室 主管
6
出纳室主管
6
综合核算室 主管
7
7
外派审计室 综合审计室
5
•项目投资 •证券投资
2
•成本核算会 计
2
•销售核算 会计
1
•现金出纳 •银行出纳
3
•税务会计 •报表会计
4
•外派审计 员
4
•综合审计 员
•投资研究
分析 员工 •综合人员
•材料核算会
计 •费用核算会 计 •财务核算会 计
•驻外会计
副总裁层
营销公司总经理：要想升到营销公司总经理必须在营销管理部、市场策划部担任过部门副经理以上的职务
附图五（c)：营销系统直线岗位专业之路职级调整范围表
毕业要求与课程对应矩阵
社会可持续发展
针对机械工程问题的工程
形式与政策
的影响。（递进关
实践对环境与社会可持续
热丄基础
系）
发展的影响。
生产实习
第二课堂
指标点：能正确认识机械工
机械工程导论
毕业要求8--职业
程师的职业性质与社会责
思想修养与法律基础
规范具有人文社
任、职业规范与道德的内
职业发展教育与指导
会科学素养、社会
专业基础选修模块
机械CAD/CAM
毕业要求6--工程与社会:能基于机械工程相关背景知识进行合理分析、评价本专业的工程实践和复杂工程问题解决方案对社会、健康、安全、法律以及文化的影响,并理解应承担的责任。
（递进关系）
指标点：了解与机械工程相
关的技术标准、知识产权、
法律法规和行业产业政策。
思想修养与法律基础
责任感，能在工程
涵。
现代企业管理
指标点：热爱祖国，具有较
毛泽东思想和中国特色社会主义理论体系概
实践中理解并遵
高的人文社会科学素养和
论
守工程职业道德
社会责任感。（看课程如何
公共选修模块
和规氾，履行责
安排，根据课程和毕业要求
职业发展教育与指导
任。
支撑情况定）
毕业要求
指标点
支撑课程
指标点：具有健康的体魄和良好的心理素质，承担建设祖国与保卫祖国的光荣任务，里解个人对于社会的责任。
现代制造工程方向
机械制造工艺学机械制造装备设计
数控技术
机械CAD/CAM
将其应用于解决复杂机械
工程问题。
机械电子工程方向
机电一体化系统设计
数控技术
SWOT自我分析矩阵表
SWOT自我分析自我认知与个人分析是进行清晰的自我定位的基础，对一个人的成长和发展具有极其重要的作用。
本文将运用我们所学过的SWOT分析，希望在认清自己的优点和弱点的同时，结合社会现状，客观地评估自己，并作出适合自己又适应社会发展的事业生涯规划。
一、SWOT分析法简介SWOT分析法又称为态势分析法，它是由哈佛商学院的K·J·安德鲁斯教授于1971年在其《公司战略概念》一书中提出的，是一种能够比较客观而准确地分析和研究一个单位现实情况的方法。
SWOT四个英文字母分别代表：优势（Strength）、劣势（Weakness）、机会（Opportunity）、威胁（Threat）。
从整体上看，SWOT可以分为两部分：第一部分为SW，主要用来分析内部条件；第二部分为OT，主要用来分析外部条件。
利用这种方法可以从中找出对自己有利的、值得发扬的因素，以及对自己不利的、要回避的东西，发现存在的问题，找出解决办法，并明确以后的发展方向。
通过这种分析，可以将问题按轻重缓急分类，明确哪些是目前急需解决的问题，哪些是可以稍微拖后的事情，哪些属于战略目标上的障碍，哪些属于战术上的问题，并将这些研究对象列举出来，依照矩阵形式排列，然后用系统分析的思想，把各种因素相互匹配起来加以分析，从中得出一系列相应的结论，有利于领导者和管理者做出较正确的决策和规划。
二、SWOT分析法应用（一）背景资料××，女，预备党员，1994年出生，2011年9月××大学工学院物流工程专业，现读大二，将于2015年毕业。
（二）内外部环境分析(SW)：S：优势（1）有很强的学习、模仿能力、社会适应能力，责任感强，一定的组织能力。
（2）学习、做事认真踏实，具备一定的人文素养、逻辑思考和书面表达能力。
（3）心思细腻，喜欢思考，思考问题比较细致、缜密，有一定的分析能力。
（4）开朗乐观、志向高远、生活态度积极、长于发现事物的积极面。
员工职业发展矩阵示意图).pptx
晋升类职业发展路线图
员工层
主管层
1
6
三级机构管理层 二级机构管理层
9 10
副总裁层
2
6
7
3
6
4
7
6
9 10
11
9 10
9 10
5
8
财务部经理：必定要在其中3个科室担任过主管岗位，但若在4类员工层轮过岗，则只需提任过1个岗位主管即 可晋升部门经理 投资发展部经理：相对独立，难以从别的主线上调到或晋升
6
2
1
4
•现场工 程师
•质检工 程师
•计量员
•设计工程师 •工艺工程师
•技术服务工程师 2•设计工程师
•标准化工程师 5•科技管理
6
•现场调 度员 •统计员 •检验员
3 •资料管理员
3 •档案管理
3 •信息资料管理 •档案管理
营销副总裁
营销公司总经理
营销公司副总经理
营销培训部 经理
－－－ －－－
技术经理 －－－ 服务站站长
技术制造
14 营销副总裁
13 12 11
营销培训部经理 －－－
－－－ 1 •培训工程师
营销公司总经理
营销公司副总经理
10 营销行政部经理
9 营销管理部经理
8 市场策划部经理
－－－
9
8
营销管理部副经理
市场策划部副经理
－－－
2•公关员 •内勤员
2+ •车辆管理员 •驾驶员
7
7
6-
6+
销售事务室 售后服务 市场调研室 产品广告 主管 管理室主管 主管 策划室主管
职业规划的个人SWOT分析方法
职业规划的个人SWOT分析方法在当今竞争激烈的职场环境中，做好职业规划对于个人的职业发展至关重要。
而个人 SWOT 分析方法则是一种有效的工具，能够帮助我们清晰地认识自己的优势和劣势，把握机会，应对威胁，从而制定出更具针对性和可行性的职业规划。
一、什么是个人 SWOT 分析SWOT 是由优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）、机会（Opportunities）和威胁（Threats）四个英文单词的首字母组成。
个人SWOT 分析就是对个人的内在优势和劣势，以及外部环境中的机会和威胁进行综合评估和分析。
优势是指个人在知识、技能、性格、经验等方面所具备的出色之处，能够帮助我们在职业发展中脱颖而出。
例如，良好的沟通能力、扎实的专业知识、丰富的项目经验等。
劣势则是个人相对不足的方面，可能会限制我们的职业发展。
比如，缺乏团队合作精神、时间管理能力差、抗压能力较弱等。
机会是指外部环境中有利于个人职业发展的因素，如新的行业趋势、企业扩张、政策支持等。
威胁则是外部环境中可能对个人职业发展造成不利影响的因素，如竞争加剧、行业衰退、技术变革等。
二、如何进行个人 SWOT 分析1、自我评估首先，对自己进行全面的自我评估。
可以从以下几个方面入手：（1）知识和技能：回顾自己所学的专业知识、掌握的技能，以及通过培训、自学等途径获得的新技能。
（2）工作经验：总结过去的工作经历，包括所从事的岗位、工作职责、取得的成绩和遇到的困难。
（3）性格特点：思考自己的性格特点，如乐观开朗、责任心强、善于创新等，以及这些特点在工作中的表现。
（4）兴趣爱好：了解自己的兴趣爱好，因为兴趣往往是激发工作热情和创造力的源泉。
2、环境分析接下来，对外部环境进行分析。
可以通过以下途径获取信息：（1）行业研究：关注所在行业的发展动态、趋势，了解行业的竞争格局和未来走向。
（2）市场调研：了解市场需求的变化，以及新的产品和服务的出现。
（3）政策法规：关注国家和地方的相关政策法规，看是否对自己的职业发展有影响。
职业生涯报告
职业生涯规划书姓名:学号:指导老师:单位:引言规划宣言: 通过这次的规划, 为自己日后的职业生涯打下良好的基础。
有一个充分的计划可以使得做事效率提高而达到事半功倍的效果。
规划理念：详细的说明自己的优势与劣势, 了解自己的优点和不足以做出良好的规划可以受用一生。
总体规划一、自我分析1、综合以上, 从财会职业(职业方向)选择考虑, 我的优劣势如表所示。
2、结合指定的测评分析方法, 我对自己进行了全方位、多角度的的分析。
3、职业兴趣——喜欢干什么；4、在霍兰德测量汇总表中, 我的职业兴趣（第二、第四部分加总）六项分别是实际型（1分）、社会型（14分）、调查型（3分）、事业型（12分）、艺术型（5分）和常规型（9分）。
社会型兴趣得分较高（14分）, 实际型兴趣得分较低（1分）。
我的具体情况是我比较倾向于事业型和社会型, 但实际型和调研型较低。
5、职业能力——能够干什么；6、在霍兰德测量中, 我的职业能力（第三、第五部分加总）六项分别是实际型（2分）、社会型（11分）、调查型（1分）、事业型（10分）、艺术型（7分）和常规型（13分）。
常规能力得分较高（13分）, 调研能力得分较低（1分）。
我的具体情况是我比较适合常规型和社会型的工作, 不适合实际型还有调研型工作。
7、个人特质——适合干什么；8、霍兰德测量汇总表中总分结果显示六项分别是实际型（4分）、社会型（29分）、调查型（6分）、事业型（37分）、艺术型（15分）和常规型（28分）。
事业型能力得分较高（37分）, 实际型能力得分较低（4分）。
我的具体情况是我适合事业型还有社会型工作, 不大适合实际型和调查型工作。
9、职业价值观——最看重什么；10、霍兰德测量问卷中列出了人们在选择工作时通常会考虑的9种工作价值标准, 最重要（1）, 次重要（2）, 最不重要（9）, 次不重要（8）。
这样的价值观与我的职业倾向和社会现实符合情况是现在社会需要的是人才, 注重发挥能力特长,因而我需要培养专业知识技能, 培养自己耐心、细心、谨慎的性格。
仓库员工构制 能力矩阵确认表
3 顶岗人员必须同量具备原工作岗位上员工的其所有技能，且须达到良好等级以上。
岗位
成品
1.初中以上
2.数字观念 3.单据处理 4.叉车驾驶
定岗人员
半成品
1.初中以上 2.数字观念 3.单据处理 4.叉车驾驶
仓管人员员工能力矩阵图及顶岗表
原料/包材 叉车司机
小件成品
1.初中以上 2.数字观念 3.单据处理 4.叉车驾驶
1.初中以上 2.数字观念 3.单据处理 4.叉车驾驶
1.初中以上 2.数字观念 3.单据处理 4.叉车驾驶
合格 ◑
小学
单据处理： 优秀 ●
◕ 良好
合格 ◑
差
电子称重数： 优秀 ●
◕ 良好
合格 ◑
差
手 优秀 ●
◕ 良好
合格 ◑
差
备注：
1 此表是针对员工职业技能的一个综合评估，以便于平时有正对性的对员工进行教育培训；
2 如果平时有员工请假或离职，可以马上有人员顶岗，使工作能有条不紊的运行；
1.初中以上 2.数字观念 3.单据处理 4.叉车驾驶
1.初中以上 2.数字观念 3.单据处理 4.叉车驾驶
五金
1.初中以上 2.数字观念 3.单据处理 4.叉车驾驶
人员照片
文化程度
数字观念
单据处理
手工帐
叉车驾驶
电子秤
顶岗人员
说明：
文化程度： 优秀 ●
◕ 高中
初中 ◑
小学
数字观念： 优秀 ●
◕ 良好
职业生涯规划培训讲义ppt课件
切换
重心从职业线转移到事业线
实现
自我实现
导论
工作有没有
没有
职业定位
有
有没有选择
没有
职业适应
是否已经很出色
没有
职业发展
家庭有没有顾虑
没有
职业转型
有
有
有
生涯平衡
导论
三点一线(霍兰德、能力、价值观）、决策平衡单
CD模型、3Q4S工具
职业三叶草、兴趣培养、能力培养价值观修炼
三点一线、生涯四看
生命之花、生涯彩虹图、角色拼图
3、做计划
制定清晰的阶段性的能力提升计划
4、调结构
调整自己的能力结构
721
第二章 职业适应
四、4S解决方案
B、清晰职业要求方案
1、勤沟通
通过与上司和同事的沟通清晰岗位的具体要求
正式测评（SDS）
非正式测评
最后结果
二、霍兰德职业测评
5、发现适合自己的职业
E
C
R
I
A
S
实务
理念
人
物
商业沟通
商务流程
技术
服务
助人
艺术
生命科学
机械工程
服务
人事
营销
金融
财务
数据分析
IT 通信
电子
咨询
心理学
文学艺术
创造性艺术
生命科学
自然科学
机械
工程
管理
技术
专业
服务
1、职业能力的定义
三、能力
个体将所学的知识、技能和态度
可以练习迁徙
可衡量业绩 实战实践
才干Talent
自发并贯穿生活的思维或行为模式
SWOT矩阵
1．我国目前大中型企业人力资源管理部门逐渐受到重视
1．人力资源管理方向的毕业生的竞争优势明显
2．丰富的学生干部管理经理
2．没有丰富的工作阅历
2．随着外资企业的快速增加，对于人力资源管理人才需求量的增大
2．MBA的人数不断增加，使得应用型硕士人数不断上升
3．大型公司半年实习的经历
3．专业不对口
2．再教育的机会
2．由同专业的大学毕业生带来的竞争
3．丰富的专业知识和技能
3．缺乏目标，且对自我的认识和对工作的认识都十分不足
3．专业领域急需人才
3．具有丰富技能、经验、知识的竞争
4．特定的可转移技巧（如沟通能力、团队合作、领导能力）
4．缺乏专业知识
4．由于提高自我认识、设置更多具体的工作目标带来的机遇
7．在专业组织中的影响力
7．负面的人格特征（如职业道德败坏、缺乏自律、害羞、情绪化）
7．职业道路选择带来的独特机会
7．工作晋升机会十分有限或者竞争激烈
8．地理位置的优势
8．专业领域发展有限
案例：生涯决策SWOT矩阵
生涯决策SWOT矩阵
内部因素1．可以获得硕士学历，成绩优秀，发表过多篇论文
3．心理学在人力资源管理的应用不断增多，其重要性逐渐凸显
3．人力资源管理在很多企业中仍然处于刚起步阶段，其运作很不规范
4．具有心理学的知识背景
4．性格急躁，容易冲动
4．比起学历，我国许多企业更看重工作经验
4．拥有较好的寻找工作技巧的竞争者
5．人格特质（如职业道德、自我约束、承受工作压力的能力、创造性、乐观）
5．较差的领导能力、人际交往能力、沟通能力和团队合作能力
5．专业晋升的机会
项目经理模式(矩阵)
弱矩阵管理的项目经理一般是由职能部门指派，归部门经理领导，对项目的控制作用很有限，主要依靠部门经理控制项目，项目成员和项目经理都由部门经理进行考核，这种模式适合项目规模较小，基本不跨部门或者某一部门在项目中站绝对主导的情况。
平衡矩阵的项目经理是独立于职能部门的，一般是由各部门经理的上一级领导指派，项目经理和部门经理都对项目有一定的控制权，项目经理的主要负责项目的进度、质量、成本，部门经理则负责组织技术攻关、技术培训和成员技术能力提升，项目经理和部门经理共同负责对成员的考核，这种模式适合项目规模较大、技术复杂度较高的情况，很适合IT 项目的特点。
强矩阵类型自然就是以项目经理为主了，部门经理辅助项目经理，这种模式适合项目规模较大、但技术相对简单的情况。
矩阵式管理虽然有诸多好处，但是操作复杂是它最大缺点。
矩阵式管理模式下每个成员都有两个领导，这是有悖于传统管理的“常理”的，需要充分宣传引导，谨慎协调。
平衡矩阵操作难度最高，就像推独轮车，要不断的关注员工对项目的忠诚度和对部门的忠诚度的变化，要不断的调整，以保持平衡。
弱矩阵和强矩阵操作难度也不低，一不小心就会滑到纯项目管理或纯部门管理模式，所谓的矩阵会名存实亡，画蛇添足。
矩阵式管理的另一个缺点就是沟通量大，需要有较强的“沟通管理”能力，否则就会掉入会议的漩涡中。
如果能比较好的处理矩阵式管理的平衡和沟通问题，矩阵式项目管理是非常好的管理模式，对IT项目管理必定会有很大好处。
职业发展矩阵
展示设计 专员
消费者关 系专员
品牌资产 专员
媒介传播 专员
市场咨讯 专员
市场费用 专员
产品专员
零售培训 促 销专员
专员
备注： 营销总监：主要考察战略思考能力；决策能力；谈判能力；影响能力；应变能力。 经理：主要从本序列晋升，不宜平调。 灰色区域：可考虑在产品业务之路发展（下页）。同部门浅灰色同级可做岗位轮换，深灰色可向浅灰色平调。 纹理区域： 不建议岗位轮换，转岗需从专员做起。
生产领域职业发展矩阵
总监
生产总监
经理
生产部经理
质检部经理
员工
跟单员
成本核算员 计划管理员 工艺管理员
质检主管 质检员
备注： 生产总监： 主要考察战略思考能力；决策能力；谈判能力；解决问题的能力；影响能力。 经理 ：主要考察责任管理能力；解决问题的能力；准确性；高效率；计划与组织能力。 浅灰色区域：同级之间可作岗位轮换。 深灰色区域：同级之间可作岗位轮换，可向浅灰色区域平调。
附图四：技术领域员工职业发展矩阵
经理 开发中心经理
技术部经理
通用之路
协调人--MD
技术主管
员工
设计
工艺
技术
版师
模具
TA
高级设计师
高级工艺师
高级技师
高级版师
高级模具师
技术之路TB
设计师
工艺师
技师
版师
模具师
Hale Waihona Puke TC设计员工艺员
技术员
制版员
模具员
备注： 技术领域员工可选择通用之路或技术之路。 ? 经理、员工属于通用之路行政级别，员工可晋升MD或技术主管、开发中心经理 ? TA，TB，TC分别代表技术之路的三个层级，详见职级调整范围表。 浅灰色区域：同级之间可作岗位轮换。 深灰色区域： 主要在本序列内发展，不建议岗位轮换。