企业员工职业发展通道矩阵表
9
•质量管 理
9
•相关 工程师
3
•工青妇 专干
员工
4
•打字员 •收发员 •内务 •邮电管 理员
11
经警队 队长
务
8
经警
营销部门
职能部门
技术制造
附图六（b)：职能管理系统岗位职业发展路线示意图
轮岗类职业发展路线图 1、正常发展：（相同编号岗位之间可以轮岗） 2、培养高层管理人员角度： 16 17 18 3、特殊事项：职能部门由于各部门内部岗位较少，而部门间岗位相关性又不大，所以轮岗机会较少 某部门员工如转到其它部门时，可能要从员工层开始 晋升类职业发展路线图
轮岗类职业发展路线图 1、正常发展：
2+ 5
（相同编号岗位之间可以轮岗）
9
2、培养高层管理人员角度： 8
3、特殊事项：在跨组别转职时通常只能作平级调动 售后服务人员更多来自于制造部门
晋升类职业发展路线图
员工层
1 2 3 4 5
主管层
三级机构管理层 二级机构管理层
11 10 12
副总裁层
14
7 6 7
员工职业发展矩阵附图
湖南 长沙
附图一：员工职业发展一览图
企业持继发展
内部竞聘 薪酬级别调整 岗位轮换 行政级别调整 公司提拨 实施纵向发展 实施横向发展
能 力 不 断 提 升
实施绩效考评工作 定期开展职业发展规划
开 展 培 训 工 作
职业发展实施系统
确定行政路线与专业路线薪酬结构 明确岗位任职资格 确定职业发展矩阵
片区经理
销售员
注释：营销级别的调整由岗位所处行政级别及销售任务完成情况决定 经营服务类岗位营销之路
YH1Y 分公司技术经理 售后服务站站长 售后服务人员 YH2Y YH3Y YM1Y YM2Y YM3Y YF1Y YF2Y YF3Y YF4Y YF5Y YF6Y
注释：售后服务级别的调整由岗位所处行政级别及销售任务完成情况决定
20 19
制造副总裁 制造公司总经理 制造公司副总经理 综合计划部 经理 综合计划部 副经理
18
17 16 13
计划室 主管
17 16 9
国内采购室 主管 副经理 （分管外协、自制厂）
生产部 经理
17
16 15
计量室 主任
质检部 经理 质检部 副经理
16 9
副经理 （分管装配厂、仓储）
14
综合管理室 主管
3
•税务会计 •报表会计 •统计员
4
•外派审计 员
4
•综合审计 员
投资发展部
财务部门
审计部
附图三（b)：财务系统岗位职业发展路线示意图
轮岗类职业发展路线图 1、正常发展：
1 2 3 4 9 10
相同编号岗位之间可以轮岗
2、培养高层管理人员角度：
3、特殊事项：在跨组别转职时通常只能作平级调动
5
较难转入和转出，如转到其他组别，可能要从专员开始
3、特殊事项：研发、制造在部门经理层以上可以经常进行轮换 工程师可以轮换到质检工程师、技
术经理，技术经理不能轮换到工程师， 晋升类职业发展路线图
员工层
1
主管层
9+ 99+ 10 11
三级机构管理层 二级机构管理层
15 12 13 14 15 17 18
副总裁层
20 19 20 21
2
3 4 5
7 7
附图七（c)：制造系统计件工人专业发展之路
职层 职级 初级工 初级9-1级 中级工 中级9-1级 高级工 高级9-1级 技师 技师9-1级 高级技师 高级技师9-1级
3
•主机核 算员 •销售计 划员 •销售信 息员
3
•配件核 算员 •配件计 划员
4
•调研员
4
•策划员
4
•宣传策 划人员
2•接待员 •外联员 •内务
员工
5 •工厂储
运员 •工厂库 管员
2+
•车辆管理员 •驾驶员
2+
•车队安 全员 •驾驶员
5
•储运员 •库管员
技术制造
营销部门
职能管理部门
附图四（b)：营销系统管理职能岗位职业发展路线示意图
制造公司副总经理
－－－
－－－
营销公司副总经理 营销培训部 经理 －－－ －－－
－－－
生产 准备部经理
12
质检部经理 研究所所长 －－－ －－－
－－－
生产 准备部副经理
14 11
13
质检部副经理 检测室 主管
12
研究所副所长
－－－
－－－
计划成本 主管
生产 工厂厂长
10
10
计量室 主管
9
研究室 主任
9
9-
8 8
16 16 13
20 20
6
10
研发副总：由研发中心提拔，并担任过项目经理职任 质检部经理：最好在工厂担任过岗位 总工程师应从研发中心主任、技术管理部经理
附图二（c)：技术系统岗位技术之路职级调整范围表
技术职务四档十三级表 档次 技术职务名称 技术职务级别 一 适用 技术岗位 技术支持
技术开发
9+
工艺室 主任
技术信息 室主任 项目经理
标准化室 综合管理室 主任 主任
7
8
技术经理 服务站站长
－－－
2
2
•现场工 程师 工艺核 算工程 师
2
•质检工 程师
6
•计量员
2
•设计工程师 •工艺工程师
1
•技术服务工程师
4
•标准化工程师
2
•售后服 务人员
2
•培训工 程师
2 •设计工程师
3
•档案管理
5
•科技管理
12
进出口部 经理
10
外协室 主管 生产配料 仓储室主管
11
各生产 工厂厂长
15
检测室 主管
1
关键岗位 员工 •计划员
3
•文秘员 •统计员 •内勤员
8
•主管助理 •采购员
7
•经理助理 •业务员
1
•主管助理 •外协员
6
•配料员 •配送员 •库管员
1
•现场调度 员
2
•计量员
1
•质检工程 师
4
•成品库管 员 一般岗位 员工
1 4+ 3 2 5+ 11 6
（相同编号岗位之间可以轮岗）
2、培养高层管理人员角度： 9
3、特殊事项：营销直线部门员工层岗位可以同职能部门同层岗位轮换 技术经理与服务站长同属主管层，但比服务站长级别高 晋升类职业发展路线图
员工层
1
主管层
7 8
三级机构管理层 二级机构管理层
9 12 12 13 13
晋升类职业发展路线图
员工层
1 2 3 4 5 6 7 8
主管层
13
三级机构管理层 二级机构管理层
16 16 15
－－－ －－－ －－－
副总裁层
20
11
15 14
－－－ －－－ －－－
15
17 17
18
19
12 9
16 16
制造副总裁：必定要在其中生产调度室与生产厂担任过主管或以上的岗位 质检部经理：最好要在生产部其中2个功能小组、或技术研究所担任过岗位
员工
6
•现场调 度员 •统计员
3
•资料管理员
3
•信息资料管理
•档案管理
•检验员
职能管理部门
研发/制造部门
营销部门
附图二（b)：技术系统岗位管理之路职业发展路线示意图
轮岗类职业发展路线图 1、正常发展：
4 5 3 6 16 7 10 8 11
(相同编号岗位之间可以轮岗)
2、培养高层管理人员角度： 15
6
•策划员 •调研员
1
•公关员 •内勤员 •车辆管 理员 •驾驶员
6
•《中联 报》执 行主编 •编辑、 记者 •专职摄 影记者 及音响 师 •宣传策 划
1
•接待员 •外事接 待员 •外联员 •票务采 购员
2
•董事长 秘书
5
•车队安 全员 •驾驶员
7
•人力资 源开发
7
•人力资 源管理
9
•工艺核 算工程 师 •内勤事
营销副总裁 营销公司总经理 营销公司副总经理
二级机构 副职
三级机构 正职 三级机构 副职
营销培训部经理
营销行政部经理
营销管理部经理
市场策划部经理
分公司经理 分公司 副经理/助理
－－－
11
－－－ －－－ 营销管理部副经理 市场策划部副经理
－－－
7
主管 －－－ －－－ •公关员 •内勤员 •车辆管理员 员工 •驾驶员 销售事务室 售后服务 市场调研室 产品广告 主管 管理室主管 主管 策划室主管 片区经理
技术服务
1
首席研究员
二 三 一
2
主任工程师
二
三 一
3
主管工程师
二 三 一 二 三 四
4
工程师
注释：技术级别的调整由技术职务聘任系统决定
附图三（a)：财务系统岗位职业发展矩阵
11
副总裁 二级机构 正职 二级机构 副职 －－－几务总监 －－－
8
投资发展部 经理 －－－
9
财务部经理 －－－
10
审计部经理 －－－
职业发展基础制度系统
附图二（a)：技术系统岗位管理之路职业发展矩阵
19
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某公司员工职业发展矩阵附图汇总课件
详细描述
附图三展示了员工培训计划的流程和关键步骤，包括培训需求分析、培训课程设计、培训实施与评估等，同时提 供了培训计划的工具和模板，方便员工制定培训计划。
案例一：通过职业发展矩阵实现员工快速成长
总结词
通过职业发展矩阵，公司成功帮助一名新员工实现了快速成长。
详细描述
该案例讲述了一名新员工在公司的帮助下，通过自我评估、职业规划、培训计划等步骤，快速适应公 司文化和工作岗位，并在短时间内实现了个人和职业的快速发展。
考虑员工个人特点
在确定职业发展路径时，应充分考 虑员工个人的特点、兴趣和优势， 以帮助员工更好地发挥自身潜力。
确定职业发展标准
制定能力标准
针对不同岗位和职业发展阶段， 制定相应的能力标准，包括领导 力、沟通能力、专业知识等方面
的要求。
建立评估机制
为了确保员工职业发展标准的落 实，需要建立相应的评估机制， 对员工的能力进行定期评估，以 便及时发现问题并采取措施进行
04
职业发展矩阵的优化与改进
定期评估与调整
每年进行一次职业发展矩阵的 评估与调整，以确保其与公司 战略和员工需求保持一致。
评估主要基于员工个人绩效、 技能提升、职业兴趣及公司业 务发展方向，对矩阵进行相应 的调整。
调整时，要充分考虑员工个人 发展意愿，给予员工更多的选 择权和自主权。
建立多元化的发展渠道
详细描述
附图二详细描述了员工职业规划的流程和关键步骤，包括职业目标设定、职业路 径设计、行动计划制定等，同时提供了职业规划的工具和模板，方便员工进行职 业规划。
附图三：员工培训计划附图汇总
总结词
培训计划是实现职业发展的重要手段，附图三汇总了员工培训计划的方法和步骤，帮助员工了解自己的培训需求， 制定合理的培训计划。
附图三展示了员工培训计划的流程和关键步骤，包括培训需求分析、培训课程设计、培训实施与评估等，同时提 供了培训计划的工具和模板，方便员工制定培训计划。
案例一：通过职业发展矩阵实现员工快速成长
总结词
通过职业发展矩阵，公司成功帮助一名新员工实现了快速成长。
详细描述
该案例讲述了一名新员工在公司的帮助下，通过自我评估、职业规划、培训计划等步骤，快速适应公 司文化和工作岗位，并在短时间内实现了个人和职业的快速发展。
考虑员工个人特点
在确定职业发展路径时，应充分考 虑员工个人的特点、兴趣和优势， 以帮助员工更好地发挥自身潜力。
确定职业发展标准
制定能力标准
针对不同岗位和职业发展阶段， 制定相应的能力标准，包括领导 力、沟通能力、专业知识等方面
的要求。
建立评估机制
为了确保员工职业发展标准的落 实，需要建立相应的评估机制， 对员工的能力进行定期评估，以 便及时发现问题并采取措施进行
04
职业发展矩阵的优化与改进
定期评估与调整
每年进行一次职业发展矩阵的 评估与调整，以确保其与公司 战略和员工需求保持一致。
评估主要基于员工个人绩效、 技能提升、职业兴趣及公司业 务发展方向，对矩阵进行相应 的调整。
调整时，要充分考虑员工个人 发展意愿，给予员工更多的选 择权和自主权。
建立多元化的发展渠道
详细描述
附图二详细描述了员工职业规划的流程和关键步骤，包括职业目标设定、职业路 径设计、行动计划制定等，同时提供了职业规划的工具和模板，方便员工进行职 业规划。
附图三：员工培训计划附图汇总
总结词
培训计划是实现职业发展的重要手段，附图三汇总了员工培训计划的方法和步骤，帮助员工了解自己的培训需求， 制定合理的培训计划。
中联重科员工职业发展矩阵附图
•投资发展部经理：相对独立，难以从别的主线上调到或晋升 • •2 到 •6 到 •9 前提：需要作平级岗位轮岗后方可晋升
附图四（a)：营销系统管理职能岗位职业发展矩阵
•副总裁 •二级机构
•正职 •二级机构
•副职 •三级机构
•正职 •三级机构
•副职
•主管
•员工
•制造/研发 •副总裁
•制造总经理
•制造 •副总经理 •相关部门
•3、特殊事项：在跨组别转职时通常只能作平级调动
• •5 较难转入和转出，如转到其他组别，可能要从专员开始
•晋升类职业发展路线图
•员工层
•主管层
•1
•6
•三级机构管理层 •二级机构管理层
•9 •10
•副总裁层
•2
•6
•7
•3
•6
•4
•7
•6
•9 •10
•11
•9 •10
•9 •10
•5
•8
•财务部经理：必定要在其中3个科室担任过主管岗位，但若在4类员工层轮过岗，则只需提任过1个岗位主管即 可晋升部门经理
中联重科员工职业发展 矩阵附图
2020年5月27日星期三
附图一：员工职业发展一览图
•开展培训工作 •能力不断提升
•企业持继发展
•薪酬级别调整 •行政级别调整 •实施纵向发展
•内部竞聘 •岗位轮换 •公司提拨 •实施横向发展
•实施绩效考评工作
•定期开展职业发展规划
•职业发展实施系统
•确定行政路线与专业路线薪酬结构
•经理 •相关部门 •副经理
•相关部门 •主管
•1 •相关工 程师
•5•工厂储 运员 •工厂库 管员
•14 •营销副总裁
附图四（a)：营销系统管理职能岗位职业发展矩阵
•副总裁 •二级机构
•正职 •二级机构
•副职 •三级机构
•正职 •三级机构
•副职
•主管
•员工
•制造/研发 •副总裁
•制造总经理
•制造 •副总经理 •相关部门
•3、特殊事项：在跨组别转职时通常只能作平级调动
• •5 较难转入和转出，如转到其他组别，可能要从专员开始
•晋升类职业发展路线图
•员工层
•主管层
•1
•6
•三级机构管理层 •二级机构管理层
•9 •10
•副总裁层
•2
•6
•7
•3
•6
•4
•7
•6
•9 •10
•11
•9 •10
•9 •10
•5
•8
•财务部经理：必定要在其中3个科室担任过主管岗位，但若在4类员工层轮过岗，则只需提任过1个岗位主管即 可晋升部门经理
中联重科员工职业发展 矩阵附图
2020年5月27日星期三
附图一：员工职业发展一览图
•开展培训工作 •能力不断提升
•企业持继发展
•薪酬级别调整 •行政级别调整 •实施纵向发展
•内部竞聘 •岗位轮换 •公司提拨 •实施横向发展
•实施绩效考评工作
•定期开展职业发展规划
•职业发展实施系统
•确定行政路线与专业路线薪酬结构
•经理 •相关部门 •副经理
•相关部门 •主管
•1 •相关工 程师
•5•工厂储 运员 •工厂库 管员
•14 •营销副总裁
302-职业发展矩阵附表-0802
1
•接待员 接待员 •外事接 外事接 待员 •外联员 外联员 •票务采 票务采 购员
2
•董事长 董事长 秘书
5
•车队安 车队安 全员 •驾驶员 驾驶员
7
•人力资 人力资 源开发
7
•人力资 人力资 源管理
9
•工艺核 工艺核 算9
•相关 相关 工程师
3
10
营销行政部经理
9
营销管理部经理
8
市场策划部经理 －－－
9
－－－ －－－ 营销管理部副经理
8
市场策划部副经理 －－－
7
主管 －－－ －－－
7
6-
6+
6+
宣传策划部 外联接待部 主管 主管
销售事务室 售后服务 市场调研室 产品广告 管理室主管 主管 主管 策划室主管
1
•相关工 相关工 程师
1
•培训工程师 培训工程师
•工青妇 工青妇 专干
员工
11 4
•打字员 打字员 •收发员 收发员 •内务 内务 •邮电管 邮电管 经警 理员 经警队 队长
8
营销部门
职能部门
技术制造
附图六（ ：职能管理系统岗位职业发展路线示意图 附图六（b)：职能管理系统岗位职业发展路线示意图
员工职业发展矩阵附图
湖南 长沙 2002年 2002年7月30日 30日
附图一： 附图一：员工职业发展一览图
业
发展
内部竞聘 薪酬级别调整 岗位轮换 行政级别调整
能 力 不 断 提 升 展职业发展 实施绩效考评工作
实施纵向发展
公司提拨 实施横向发展
开 展 培 训 工 作
职业发展实施系统
职业发展矩阵
展示设计 专员
消费者关 系专员
品牌资产 专员
媒介传播 专员
市场咨讯 专员
市场费用 专员
产品专员
零售培训 促 销专员
专员
备注： 营销总监：主要考察战略思考能力；决策能力；谈判能力；影响能力；应变能力。 经理：主要从本序列晋升，不宜平调。 灰色区域：可考虑在产品业务之路发展（下页）。同部门浅灰色同级可做岗位轮换，深灰色可向浅灰色平调。 纹理区域： 不建议岗位轮换，转岗需从专员做起。
生产领域职业发展矩阵
总监
生产总监
经理
生产部经理
质检部经理
员工
跟单员
成本核算员 计划管理员 工艺管理员
质检主管 质检员
备注： 生产总监： 主要考察战略思考能力；决策能力；谈判能力；解决问题的能力；影响能力。 经理 ：主要考察责任管理能力；解决问题的能力；准确性；高效率；计划与组织能力。 浅灰色区域：同级之间可作岗位轮换。 深灰色区域：同级之间可作岗位轮换，可向浅灰色区域平调。
附图四：技术领域员工职业发展矩阵
经理 开发中心经理
技术部经理
通用之路
协调人--MD
技术主管
员工
设计
工艺
技术
版师
模具
TA
高级设计师
高级工艺师
高级技师
高级版师
高级模具师
技术之路TB
设计师
工艺师
技师
版师
模具师
Hale Waihona Puke TC设计员工艺员
技术员
制版员
模具员
备注： 技术领域员工可选择通用之路或技术之路。 ? 经理、员工属于通用之路行政级别，员工可晋升MD或技术主管、开发中心经理 ? TA，TB，TC分别代表技术之路的三个层级，详见职级调整范围表。 浅灰色区域：同级之间可作岗位轮换。 深灰色区域： 主要在本序列内发展，不建议岗位轮换。
员工职业发展通道图(全面)
一级五级四级 三级 二级 职业阶梯职业广度职业广度一级五级四级三级二级职业阶梯采购：可以来源于研发技术、质量技术各子专业间只能同级流动高级、主任级、资深级流向管理族，只能从3级开始采购类职业发展通道图一级人员不鼓励流动职业广度人力资源类：可以来源于业务部门3级开始人力资源类职业发展通道图一级五级四级 三级 二级职业阶梯一级人员不鼓励流动职业阶梯职业广度PMC 类职业发展通道图职业广度职业阶梯一级五级 四级 三级二级职业阶梯法律类职业发展通道图职业广度一级人员不鼓励流动各子专业间只能同级流动高级、主任级、资深级流向管理族，只能从3级开始五级四级 三级二级 一级 职业阶梯体系优化类职业发展通职业广度体系优化：可以来源于业职业广度编辑类职业发展通道图五级四级三级二级一级职业阶梯一级人员不鼓励流动高级、主任级、资深级流向管理族，只能从3级开始职业广度五级 四级 三级 二级一级职业阶梯 高级秘书类职业发展通高级秘书类：可以来源于业务部门高级、主任级、资深级流向管理族，只能从3级开始职业广度五级四级 三级 二级 一级 职业阶梯档案管理类职业发展通一级人员不鼓励流动档案管理类：可以来源于业务部门各子专业间只能同级流动高级、主任级、资深级流向管理族，只能从3级开始职业广度五级四级三级二级一级职业阶梯IT 类职业发展通道图一级人员不鼓励流动各子专业间只能同级流动高级、主任级、资深级流向管理族，只能从3级开始职业广度五级四级三级二级一级职业阶梯形象设计类职业发展通一级人员不鼓励流动各子专业间只能同级流动高级、主任级、资深级流向管理族，只能从3级开始五级 四级 三级 二级 一级 职业阶梯职业广度销售支持类职业发展通道销售支持类：可以来源于销售文员（驻外）、商五级四级 三级二级一级职业阶梯职业广度市场类职业发展通道图1、有技术背景的主任销售策划工程师和有销售背景的主任技术支持工程师可往产品经理发展；2、有技术背景的资深销售策划工程师可往资深产品经理发展；3、有技术背景的销售策划工程师可往技术支持工程师流动。
员工职业发展矩阵表
具有较丰富的相关工作经验，专业知识和技能能够胜任本职工作，并且能够独立解决复杂的问题，具有良好的工作业绩表现。
具有相当丰富的相关工作经验，在本专业领域有较深的造诣，能够创造性地解决十分复杂的问题，业绩突出。
具有相当丰富的相关工作经验，在本专业领域有较突出的成就，能够创造性地解决十分复杂的问题，业绩突出，能够给公司发展带来显著的贡献。
档案管理
信息资料管理 档案管理
质检工程师 现场调度员 统计员 检验员
现场工程师
计量员
二级机构 正职
二级机构 正职
－－－
企管部经理
－－－
－－－
研发中心主任
技术管理部经理
研发副总裁
总工程师
附图二（a)：技术系统岗位管理之路职业发展矩阵
轮岗类职业发展路线图
研发副总：由研发中心提拔，并担任过项目经理职任 质检部经理：最好在工厂担任过岗位 总工程师应从研发中心主任、技术管理部经理
制造公司总经理
制造副总裁
综合计划部 副经理
副经理 （分管外协、自制厂）
质检部 副经理
三级机构 正职
三级机构 副职
综合计划部 经理
生产部 经理
质检部 经理
副经理 （分管装配厂、仓储）
一般岗位 员工
附图七（a)：制造系统岗位职业发展矩阵
轮岗类职业发展路线图
1、正常发展： （相同编号岗位之间可以轮岗） 2、培养高层管理人员角度：主管层、三级机构、二级机构均可平级调动 3、特殊事项：工厂厂长由调度员、计划员、外协、工艺师;主管层均可由技术研究所工程师轮换
制造副总裁：必定要在其中生产调度室与生产厂担任过主管或以上的岗位 质检部经理：最好要在生产部其中2个功能小组、或技术研究所担任过岗位
具有相当丰富的相关工作经验，在本专业领域有较深的造诣，能够创造性地解决十分复杂的问题，业绩突出。
具有相当丰富的相关工作经验，在本专业领域有较突出的成就，能够创造性地解决十分复杂的问题，业绩突出，能够给公司发展带来显著的贡献。
档案管理
信息资料管理 档案管理
质检工程师 现场调度员 统计员 检验员
现场工程师
计量员
二级机构 正职
二级机构 正职
－－－
企管部经理
－－－
－－－
研发中心主任
技术管理部经理
研发副总裁
总工程师
附图二（a)：技术系统岗位管理之路职业发展矩阵
轮岗类职业发展路线图
研发副总：由研发中心提拔，并担任过项目经理职任 质检部经理：最好在工厂担任过岗位 总工程师应从研发中心主任、技术管理部经理
制造公司总经理
制造副总裁
综合计划部 副经理
副经理 （分管外协、自制厂）
质检部 副经理
三级机构 正职
三级机构 副职
综合计划部 经理
生产部 经理
质检部 经理
副经理 （分管装配厂、仓储）
一般岗位 员工
附图七（a)：制造系统岗位职业发展矩阵
轮岗类职业发展路线图
1、正常发展： （相同编号岗位之间可以轮岗） 2、培养高层管理人员角度：主管层、三级机构、二级机构均可平级调动 3、特殊事项：工厂厂长由调度员、计划员、外协、工艺师;主管层均可由技术研究所工程师轮换
制造副总裁：必定要在其中生产调度室与生产厂担任过主管或以上的岗位 质检部经理：最好要在生产部其中2个功能小组、或技术研究所担任过岗位
中联重科员工职业发展矩阵附图
技术制造
14 营销副总裁
13 12 11
营销培训部经理 －－－
－－－ 1 •培训工程师
营销公司总经理
营销公司副总经理
10 营销行政部经理
9 营销管理部经理
8 市场策划部经理
－－－
9
8
营销管理部副经理
市场策划部副经理
－－－
2•公关员 •内勤员
2+ •车辆管理员 •驾驶员
7
7
6-
6+
销售事务室 售后服务 市场调研室 产品广告 主管 管理室主管 主管 策划室主管
轮岗类职业发展路线图 1、正常发展： 2+ 5 （相同编号岗位之间可以轮岗） 2、培养高层管理人员角度： 8 9 3、特殊事项：在跨组别转职时通常只能作平级调动
售后服务人员更多来自于制造部门
晋升类职业发展路线图
员工层
主管层
三级机构管理层 二级机构管理层 副总裁层
1
11
12
14
2
10
3
7
9
12 13
14
3
3
4
4
•主机核 算员
•配件核 算员
•调研员
•策划员
•销售计 划员
•配件计 划员
•销售信
息员
5
•储运员 •库管员
营销部门
－－－
办公室主任
－－－
－－－
－－－
6+
宣传策划部 外联接待部
主管
主管
4
2-
•宣传策 划人员
•接待员 •外联员 •内务
2+
•车队安 全员 •驾驶员
职能管理部门
附图四（b)：营销系统管理职能岗位职业发展路线示意图
14 营销副总裁
13 12 11
营销培训部经理 －－－
－－－ 1 •培训工程师
营销公司总经理
营销公司副总经理
10 营销行政部经理
9 营销管理部经理
8 市场策划部经理
－－－
9
8
营销管理部副经理
市场策划部副经理
－－－
2•公关员 •内勤员
2+ •车辆管理员 •驾驶员
7
7
6-
6+
销售事务室 售后服务 市场调研室 产品广告 主管 管理室主管 主管 策划室主管
轮岗类职业发展路线图 1、正常发展： 2+ 5 （相同编号岗位之间可以轮岗） 2、培养高层管理人员角度： 8 9 3、特殊事项：在跨组别转职时通常只能作平级调动
售后服务人员更多来自于制造部门
晋升类职业发展路线图
员工层
主管层
三级机构管理层 二级机构管理层 副总裁层
1
11
12
14
2
10
3
7
9
12 13
14
3
3
4
4
•主机核 算员
•配件核 算员
•调研员
•策划员
•销售计 划员
•配件计 划员
•销售信
息员
5
•储运员 •库管员
营销部门
－－－
办公室主任
－－－
－－－
－－－
6+
宣传策划部 外联接待部
主管
主管
4
2-
•宣传策 划人员
•接待员 •外联员 •内务
2+
•车队安 全员 •驾驶员
职能管理部门
附图四（b)：营销系统管理职能岗位职业发展路线示意图
公司员工职业发展矩阵图
备注：相同职级范围且颜色相同的岗位原则上允许进行岗位轮换（公司按照专业要求可自行制定岗位调整 范围）；相同职级浅色的岗位可向深色区域岗位发展，不建议深色区域岗位向浅色区域岗位转换（建议牧 场办公室主任岗位可向原奶部综合办主任岗位发展，但不建议该两个岗位与其他技术岗位轮换）；本部门 内所有下一级岗位原则上允许向上晋升（具体晋升条件参照《任职资格管理办法》以及公司有关规定）； 未作特别标明的岗位不建议进行岗位轮换或者晋升，奶站、小区以及佳贝岗位不建议与技术岗位轮换；未 作涂色部分不建议在本领域内发展或无该职级。 部级岗位：主要考察领导能力、决策能力、影响能力、战略思考能力、沟通能力。 主管级岗位：主要考察领导能力、决策能力、影响能力、计划组织能力、沟通能力。 主办级岗位：主要考察专业技能、计划组织能力、影响能力、效率、沟通能力。
济南佳宝乳业有限公司 员工职业发展矩阵附图
2003年12月 2003年12月
附图一：员工职业发展一览图
业
发展
内部竞聘 薪酬级别调整 岗位轮换 行政级别调整
能
公司提拨
开 展 培
力 不 断 训 提 升 作 展职业发展 实施绩效考评工作 工
实施纵向发展 实施横向发展
职业发展实施系统
行政 业 薪酬
岗位
职
职业发展
附图十：职能管理领域岗位职业发展矩阵
部经理
人力资源部经理
总裁办主任 保卫物 业主任 生活内 勤/保卫 主办
企审部经理
主管
主管
-行政主办 /各部门办 公室主任 法 律 事 务 专 员
--
物资公司
物流公司
主办
培训主办
企管主 办
审计 主办
营销综合 办主任
采购主办
员工职业发展通道及职业发展矩阵
管理职称 等级
一级 二级 三级 四级 五级
专业职称 等级
一级 二级 三级 四级 五级
一级 二级 三级
六级 七级 八级
相关要求
符合职称 申报要求
符合职称 申报要求
四级 五级
九级 十级
无须申报 考评定级
员工职业发展通道及职业发展矩阵
职称考试 无
职称评审
评审周期
1、论文答辩
2、经营测试
3、项目成果评审
1年
专业职称等级
队伍
按岗位职务级别的高低、管理权限的大小，集团将管理人员分为高管 层和管理层。高管层依其专业知识和技能水平的的高低分为三个等级。 每个等级分为三个档。管理层根据其专业知识和技能水平的的高低分 为五个等级。每个等级分为三个档。
按照任职者某方面的专业知识和技能达到的水平，**集团专业职称设立 高专层和专业层。高专层依其专业知识和技能水平的的高低分为三个 等级。每个等级分为三个档。专业层根据其专业知识和技能水平的的 高低分为五个等级。每个等级分为三个档。
专业职称
高 专 层
技术、研发队伍
一级 二级 三级
质量、制造队伍
营销、采购队伍
管理、经营队伍 领导、决策队伍
管理职称
一级
高
二级
管
三级 层
一级
专 二级
业
三级
层
四级
A 五级 B C
技研 术发 序序 列列
质制 量造 序序 列列
营采 销购 序序 列列
管经 理营 序序 列列
领决 导策 序序 列列
一级
二级
管
三级
理
• 引入新的思维和解决问题的方式 • 可以聘用比目前内部潜在候选人更佳的员工 • 可以做到尽可能的公平
员工职业发展矩阵
01
助理设计师
02
专业设计师
03
主办设计师
04
主任设计师
05
主管设计师
06
资深设计师
07
副总设计师
08
专业课课长
09
部长
10
中心主任
11
管理线
12
技术线
新华信认为目前的做法需要改进的是：主任设计师和主办设计师岗位可以用来考察设计人员的管理才能，是专业设计师向上发展的分流阶段
助理设计师
专业设计师
主办设计师
层级
岗位行政级别的高低，如普通员工、基层管理人员、中层管理人员、高层管理人员等
几个专业知识相近的序列的和，如人力资源、党群序列同属于行政系
****的岗位可分为四个大的层级
基层管理人员Ⅰ：如产品主管、工段长、股长等 基层管理人员Ⅱ：二级三级部门长（含助理）和非行政领导职务如主任科员等；
如：调度员、××员
职业发展规划应保证公司关键岗位的后备人才
3
4
职业发展规划应保证公司关键岗位的后备人才
1
关键岗位空缺
管理岗位
技工岗位
10人
30人
内部晋升弥补
24人
8人
外部招聘弥补
10人
外部招聘员工弥补岗位需求占20%
良好职业发展规划保证下的关键岗位补缺
描述
职业发展规划与公司的战略和业务目标的需求相一致，以保证后备人才 良好的职业发展规划可以保证****关键岗位的空缺以内部晋升的方式得到及时补充
职业发展策略 职业通道设计 总体职业通道设计 技术中心项目范围岗位通道介绍 造船事业部项目范围岗位通道介绍 晋升标准 晋升流程
*