小企业组织机构设计讲义.pptx
12 2020/8/22
3.4管理层次的划分 （2）
管理宽度又称管理的幅度，指一名管理 者有效地监督和管理其下属的人数。 管 理幅度是有限的，当超过这一限度时， 管理的效果就会下降。
衡量是否增加管理层次的标准就是，增 加管理层次节约的时间和成本一定要大 于监督的时间和成本。
13 2020/8/22
5 2020/8/22
2．组织职能的程序 组织设计
按照组织的目的、任务、规模 和所处的环境确定组织结构、 职位的位置、职权与职责的划 分等，以建立有效的组织系 统。
6 2020/8/22
组织运用
是指领导者执行组织所规定的 权力，行使组织职能，推动下 级组织和人员各司其职，相互 协调地进行工作，提高组织效 率。主要包括制定工作规范、 标准、作业程序，确定组织信 息传递的渠道、方式，以及对 下属单位、各部门的控制等。
3.5根据管理层次与管理宽度 的原理，较大的宽度意味着 较少的管理层次，较小的宽 度意味着较少多的层次，由 此，我们就得出了企业管理 组织的两种最基本的结构： 扁平结构和直线结构。
14 2020/8/22
l 扁平结构的优缺点：缩短了上下级沟通 的距离，信息交流快，管理费用低易树 立企业经理的威信；不能有效监督下级， 上下级以及同级人员之间沟通和联络困 难。
小企业组织机构设计讲义
主讲：周宏军
1 2020/8/22
一、组织的定义
组织就是按照一定的目的 和程序组成的一种责权角 色机构。
2 2020/8/22
组织的四大核心内容
l 职权：指通过一定的正式程序所赋 予某项职位的一种权力。 l 职责：指某项职责或岗位应该完成 某项任务的责任。 l 负责：反映上下级之间的一种关系。 l 组织系统图：反映组织内各机构岗位 上下左右相互关系的一种图表。
3 2020/8/22
二、组织的作用
1．组织在管理中的作用 组织有两中含义：
l 一是指组织职能； l 二是指社会单位。
4 2020/8/22
两种含义的关系是——内在联系 的关系
行使组织职能要依托某种社会单 位，任何社会单位必须行使组 织职能。组织在一切管理活动 中居于中心地位，是行使其他 各项管理职能的依托
中层的基本任务：负责分目标的制定， 拟订和选择计划的实施方案、步骤和程 序，按部门分配资源，协调下级活动， 以及评价组织活动的成果和制定纠正偏 离目标的措施等——战术计划 基层的基本任务：按照规定的计划和程 序，协调基层员工的各项工作，完成各 项计划和任务——运行管理。
18 2020/8/22
3.8部门的划分
l 管理层次如何划分； l 部门如何确立； l 职权如何分配；
要进行组织机构设计，首 先要处理这三个问题。
10 2020/8/22
3.3什么是组织机构设计：
所谓组织结构的设计，就是把实现 组织目标所需完成的工作范围、工 作任务划分为性质不同的业务工作， 然后按照工作性质组建不同的部门， 同时确定各部门的职责与权限。总 之，组织的设计就是对组织内的层 次、部门和职权进行合理的划分。
7 2020/8/22
组织调整
是在评价原有组织系统的基础 上，按照工作任务和客观条件 的变化，对原有组织系统加以 调整，使之更加完整。
8 2020/8/22
三、 小企业组织机构设计
3.1进行组织机构设计的意义和目 的 提高效率，减少内耗。
9 2020/8/22
3.2任何一个组织结构都存在三 个相互联系的问题
公司总裁
人力资源部
财务部
设
供
工
销
质
·
计
应
程
售
检
·
部
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职能式组织机构
l 部门划分的目的是：确定组织中 各项任务的分配与责任的归属，以 求分工合理、职责分明，有效地达 到企业组织目标。 l 划分可以依据许多方法，如按人 数划分、按时间划分、按职能划分、 按区域划分、按产品或项目划分、 按服务对象划分以及按设备划分等 等。
19 2020/8/22
无论按什么方法划分，划分要遵 循如下原则：
11 2020/8/22
3.4管理层次的划分 （1）
单纯的技术型领导不能适应现代企业 管理的要求，必然要求偏重于管理型的 综合素质人才，从单纯的技术管理中独 立出来，充当经理的角色。 企业经理个人的精力、时间以及知识 结构的局限性，单靠一个人独揽整个企 业管理工作显然是难以维继的，这时必 须考虑有效的领导和管理？究竟直接管 理多少小属才是最了有效的？即管理的 宽度要多宽？
l 直线结构的优缺点：管理严密、分工明 确、上下级易于协调的特点，但组织层 次多，管理人员需要较多协调工作增加， 浪费时间和精力 比较两者的优缺点得出结论：为了 达到有效管理，应尽量减少企业管理的 层次和结构。
15 2020/8/22
3.6影响管理宽度的因素
l 主管人员与其下属双方的素质和能力 l 面对问题的种类 l 工作任务的协调 l 授权程度
21 2020/8/22
3.10组织机构设计的输出
l 组织图，又叫组织树 l 职位说明书 l 组织手册
22 2020/8/22
四、 小企业组织机构类型
三种适合小企业的最基本的组织机构形式： l职能式组织机构 l事业型组织机构 l纵横交错型组织机构（矩阵型组织机
构）。
23 2020/8/22
4.1职能式组织机构
l力求维持最少部门 l组织机构应该有弹性 l确保目标的实现——必要的职能要
具备 l各部门职务的指派应达到平衡，避
免忙闲不均，工作量分摊不均。 l检查职务与业务部门分设——防止
检查人员偏心
20 2020/8/22
3.9职权的种类
企业组织中，最基本的信息遵循分级原则和职权等级原 则 l 参谋职权：分为专业和个人之分。 l 职能职权：被授予权利的参谋。
计划的完善程度 l 组织沟通渠道的状况
16 2020/8/22
3.7组织层次的分工及相互关系
一个组织中管理层次的多少， 应具体根据组织规模的大小， 活动的特点及管理宽度而定。 小企业一般分为三层，即上层、 中层、基层。
17 2020/8/22
上层的基本任务：统一指挥和综合管 理，并制定组织方针和目标——战略计 划
3.4管理层次的划分 （2）
管理宽度又称管理的幅度，指一名管理 者有效地监督和管理其下属的人数。 管 理幅度是有限的，当超过这一限度时， 管理的效果就会下降。
衡量是否增加管理层次的标准就是，增 加管理层次节约的时间和成本一定要大 于监督的时间和成本。
13 2020/8/22
5 2020/8/22
2．组织职能的程序 组织设计
按照组织的目的、任务、规模 和所处的环境确定组织结构、 职位的位置、职权与职责的划 分等，以建立有效的组织系 统。
6 2020/8/22
组织运用
是指领导者执行组织所规定的 权力，行使组织职能，推动下 级组织和人员各司其职，相互 协调地进行工作，提高组织效 率。主要包括制定工作规范、 标准、作业程序，确定组织信 息传递的渠道、方式，以及对 下属单位、各部门的控制等。
3.5根据管理层次与管理宽度 的原理，较大的宽度意味着 较少的管理层次，较小的宽 度意味着较少多的层次，由 此，我们就得出了企业管理 组织的两种最基本的结构： 扁平结构和直线结构。
14 2020/8/22
l 扁平结构的优缺点：缩短了上下级沟通 的距离，信息交流快，管理费用低易树 立企业经理的威信；不能有效监督下级， 上下级以及同级人员之间沟通和联络困 难。
小企业组织机构设计讲义
主讲：周宏军
1 2020/8/22
一、组织的定义
组织就是按照一定的目的 和程序组成的一种责权角 色机构。
2 2020/8/22
组织的四大核心内容
l 职权：指通过一定的正式程序所赋 予某项职位的一种权力。 l 职责：指某项职责或岗位应该完成 某项任务的责任。 l 负责：反映上下级之间的一种关系。 l 组织系统图：反映组织内各机构岗位 上下左右相互关系的一种图表。
3 2020/8/22
二、组织的作用
1．组织在管理中的作用 组织有两中含义：
l 一是指组织职能； l 二是指社会单位。
4 2020/8/22
两种含义的关系是——内在联系 的关系
行使组织职能要依托某种社会单 位，任何社会单位必须行使组 织职能。组织在一切管理活动 中居于中心地位，是行使其他 各项管理职能的依托
中层的基本任务：负责分目标的制定， 拟订和选择计划的实施方案、步骤和程 序，按部门分配资源，协调下级活动， 以及评价组织活动的成果和制定纠正偏 离目标的措施等——战术计划 基层的基本任务：按照规定的计划和程 序，协调基层员工的各项工作，完成各 项计划和任务——运行管理。
18 2020/8/22
3.8部门的划分
l 管理层次如何划分； l 部门如何确立； l 职权如何分配；
要进行组织机构设计，首 先要处理这三个问题。
10 2020/8/22
3.3什么是组织机构设计：
所谓组织结构的设计，就是把实现 组织目标所需完成的工作范围、工 作任务划分为性质不同的业务工作， 然后按照工作性质组建不同的部门， 同时确定各部门的职责与权限。总 之，组织的设计就是对组织内的层 次、部门和职权进行合理的划分。
7 2020/8/22
组织调整
是在评价原有组织系统的基础 上，按照工作任务和客观条件 的变化，对原有组织系统加以 调整，使之更加完整。
8 2020/8/22
三、 小企业组织机构设计
3.1进行组织机构设计的意义和目 的 提高效率，减少内耗。
9 2020/8/22
3.2任何一个组织结构都存在三 个相互联系的问题
公司总裁
人力资源部
财务部
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职能式组织机构
l 部门划分的目的是：确定组织中 各项任务的分配与责任的归属，以 求分工合理、职责分明，有效地达 到企业组织目标。 l 划分可以依据许多方法，如按人 数划分、按时间划分、按职能划分、 按区域划分、按产品或项目划分、 按服务对象划分以及按设备划分等 等。
19 2020/8/22
无论按什么方法划分，划分要遵 循如下原则：
11 2020/8/22
3.4管理层次的划分 （1）
单纯的技术型领导不能适应现代企业 管理的要求，必然要求偏重于管理型的 综合素质人才，从单纯的技术管理中独 立出来，充当经理的角色。 企业经理个人的精力、时间以及知识 结构的局限性，单靠一个人独揽整个企 业管理工作显然是难以维继的，这时必 须考虑有效的领导和管理？究竟直接管 理多少小属才是最了有效的？即管理的 宽度要多宽？
l 直线结构的优缺点：管理严密、分工明 确、上下级易于协调的特点，但组织层 次多，管理人员需要较多协调工作增加， 浪费时间和精力 比较两者的优缺点得出结论：为了 达到有效管理，应尽量减少企业管理的 层次和结构。
15 2020/8/22
3.6影响管理宽度的因素
l 主管人员与其下属双方的素质和能力 l 面对问题的种类 l 工作任务的协调 l 授权程度
21 2020/8/22
3.10组织机构设计的输出
l 组织图，又叫组织树 l 职位说明书 l 组织手册
22 2020/8/22
四、 小企业组织机构类型
三种适合小企业的最基本的组织机构形式： l职能式组织机构 l事业型组织机构 l纵横交错型组织机构（矩阵型组织机
构）。
23 2020/8/22
4.1职能式组织机构
l力求维持最少部门 l组织机构应该有弹性 l确保目标的实现——必要的职能要
具备 l各部门职务的指派应达到平衡，避
免忙闲不均，工作量分摊不均。 l检查职务与业务部门分设——防止
检查人员偏心
20 2020/8/22
3.9职权的种类
企业组织中，最基本的信息遵循分级原则和职权等级原 则 l 参谋职权：分为专业和个人之分。 l 职能职权：被授予权利的参谋。
计划的完善程度 l 组织沟通渠道的状况
16 2020/8/22
3.7组织层次的分工及相互关系
一个组织中管理层次的多少， 应具体根据组织规模的大小， 活动的特点及管理宽度而定。 小企业一般分为三层，即上层、 中层、基层。
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上层的基本任务：统一指挥和综合管 理，并制定组织方针和目标——战略计 划
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旺旺集团工作分析讲义(PPT70页).pptx
工作分析主要内容
➢该职位的基本资料： 包括职位名称、职等职级、直接上级职位、直接下级职位
➢该职位的本职工作： 用一句话说明该职位工作的最终目的，20字以内。
➢该职位的直接工作责任： • 按照主次列出该职位各项直接责任，频率，重要程度，
所占总业务量的比率。 • 直接责任是指不管级别多高，都要自己亲自完成的工作 • 最基层的工作人员也应该列出10条左右
项目执行组长 (一人，由本单位管理部门主管担任)
组 员
组 员
组 员
(若干人，各部门主管指定一人)
项目小组的职责
➢ 执行总部管理处制订的《工作分析实施办法》。 ➢ 执行本小组工作分析计划。 ➢ 完成工作分析，撰写职位说明书。 ➢ 汇总职位说明书，编辑成册。 ➢ 接受总部管理处的指导与检查。
组 长：负责项本单目位工小作分组析的的各分项支工持。
1、项目小组建立 2、组织学习、制定计划
工作分析过程
3、收集各项资料 4、汇总各项资料
5、与任职者确认 6、与其上级确认
7、撰写职位说明书 8、项目小组组长检查
交总部管理处 审核归档
交本单位人事部门 审核归档
建立项目小组
1、各单位首先建立工作分析的项目小组
2、项目小组的组成及分工
项目组长
(一人，由本单位最高主管担任)
为什么公司投入了培训却没有达到期望的效果？
为什么有的员工不知道自己该做些什么？ 为什么主管难以确切地评价下属员工的工作成绩是好是坏？
为什么会产生这些问题呢？
为什么会产生这些问题呢？
因为：
？ 我们并不了解每个人的工作量是多少？
我们并不了解到底需要多少工作人员？ 我们并不了解如何有效地考核员工的工作？ 我们并不了解如何有效地发挥每个人的ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ用？ 我们并不了解员工的职业生涯？ 我们并不了解员工到底需要什么？
机构编制业务培训pptx
市机构编制管理基础工作规范
1 坚持机构编制工作“三个一”制度和“四严禁”审批制度 2 严格执行以编制为龙头的进人控制办法 3 机构编制管理 4 在职人员编制管理 5 离退休（退职）人员编制管理 6 领导职数管理 7 请示规范
“三个一”制度和“四严禁”审批制度
派出机关是由有权地方人民政府在一定行政区域内设立， 代表设立机关管理该行政区域内各项行政事务的行政机构
派出机构，主要是根据部门行政法的规定设立并赋予行政 职权。部门行政法根据有关行政领域的具体情况对派出机 构的设置和职权作出规定。
区别：是否独立的行政主体，是否能够独立承担责任。
编制
编制分为行政编制、事业编制 行政编制：我市行政编制分为市直行政编
制、乡镇行政编制及政法专项编制，不同层级 不同类型的编制不能跨层级跨类别使用。地方 不同层级之间行政编制的调整由省编委报中央 编制部门审批。
事业编制：按经费形式分为财政拨款（财 政全额）、财政补助（财政差额）、经费自理 （自收自支）
单位定编情况和实有人数；申请使用编制的性质和数 量；3.主管部门签署意见。 （三）增加领导职数的请示一般应说明以下情况：
单位的职数核定和使用情况；单位人员编制变化情 况；增加职数的理由。
调动人员程序图
使用编制备案表
编办意见并加盖公章 调配部门意见并加盖公章 编委主任签字
三定规定
1 一是职责调整，即明确部门取消、划出移交、划入和增加
以及加强的职责。
2 二是主要职责，即规定部门的主要职能和相应承担的
责任。
3 三是内设机构，即确定部门内设机构的设置和具体职责。
4
四是人员编制，即核定单位的编制数、单位和内设机构的 领导职数。
会计组织机构的设计.pptx
18
二、企业会计 组织机构的设 置形式
Logo
第一节 企业会计组织机构的设置和形式
1）会计与财务分开设置形式
会计与财务分别设置是将会计对 资金运动的反映、监督职能与财务 管理对资金的筹集、调度与分配职 能分别由会计部门和财务部门来履 行的一种机构设置形式。
适用于大中型企业及集团公司
19
二、企业会计 组织机构的设 置形式
适用于中小企业
22
二、企业会计 组织机构的设 置形式
第一节 企业会计组织机构的设置和形式
1
第二章 会计组织机构的设计
2
本章概览
第一节 会计组织机构的设置原则和形式
第二节 小型企业会计组织机构的设计
第三节 大中型企业会计组织机构的设计
第四节 集团企业会计组织机构的设计
第五节 内部核算下会计组织机构的设计
3
学习目的
通过对本章的学习，了解会计组织机构设计原则； 熟悉不同类型企业会计组织机构的设计； 掌握小企业会计组织机构及其岗位职责的设计要点、
（二）系统性原则
会计组织机构是企业经营管理组织 系统下的一个子系统，在设计时不 仅应注意会计工作的业务流程等组 织环节及其岗位责任制的相互依存 和相互制约的关系，而且还应注意 会计部门与其他职能部门的相互联 系。
8
一、企业会计 组织机构设置 的原则
第一节 会计组织机构的设置和形式
（三）控制性原则
指通过在经营的关键环节设置必要 的会计内部控制制度，使企业 会计组织机构及其岗位责任制具有 必要的查错防弊功能贯彻内部控制 制度。
二、企业会计 组织机构的设 置形式
1.会计与财务的分立与合并 2.会计机构的集中与分级设置
Logo
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二、企业会计 组织机构的设 置形式
Logo
第一节 企业会计组织机构的设置和形式
1）会计与财务分开设置形式
会计与财务分别设置是将会计对 资金运动的反映、监督职能与财务 管理对资金的筹集、调度与分配职 能分别由会计部门和财务部门来履 行的一种机构设置形式。
适用于大中型企业及集团公司
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二、企业会计 组织机构的设 置形式
适用于中小企业
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二、企业会计 组织机构的设 置形式
第一节 企业会计组织机构的设置和形式
1
第二章 会计组织机构的设计
2
本章概览
第一节 会计组织机构的设置原则和形式
第二节 小型企业会计组织机构的设计
第三节 大中型企业会计组织机构的设计
第四节 集团企业会计组织机构的设计
第五节 内部核算下会计组织机构的设计
3
学习目的
通过对本章的学习，了解会计组织机构设计原则； 熟悉不同类型企业会计组织机构的设计； 掌握小企业会计组织机构及其岗位职责的设计要点、
（二）系统性原则
会计组织机构是企业经营管理组织 系统下的一个子系统，在设计时不 仅应注意会计工作的业务流程等组 织环节及其岗位责任制的相互依存 和相互制约的关系，而且还应注意 会计部门与其他职能部门的相互联 系。
8
一、企业会计 组织机构设置 的原则
第一节 会计组织机构的设置和形式
（三）控制性原则
指通过在经营的关键环节设置必要 的会计内部控制制度，使企业 会计组织机构及其岗位责任制具有 必要的查错防弊功能贯彻内部控制 制度。
二、企业会计 组织机构的设 置形式
1.会计与财务的分立与合并 2.会计机构的集中与分级设置
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施工组织设计培训_图文
是指：在项目实施过程中，对施工组织设计的执行、检查和修改 的适时管理活动。
更具体是指：利用施组里包含的：管理基础、组织架构、各类管 理责任及分工、管理制度、管理手段和考核形成的体系对工程施 工全部要素的过程动态管控---施组是作为一个项目部综合各管理 手册要求而编制的一个项目自身管理体系。
还是从根本做起，把手册里要求的关于施组编制的具体要求 分章节进行阐述（当然我们的施工组织设计规范并没有严格要求 必须按照其编制章节顺序进行编制，其实根据项目情况不同完全 可以调整）
2011年以来新颁规范
二、施工组织设计编制要点
（二）、工程概况：
1、工程概况表格化问题：在样板篇里已经明确了各种表格形式， 在这里是要进一步强调这五张表---一定要认真填写，这同时对项 目管理人员来讲是一次对建筑和结构总说明系统性梳理的过程。
2、工程施工条件:(与编制依据不同需要注意)
项目施工过程中，发生以下情况之一时，施工组织设计应及 时进行修改或补充： 1）、工程设计有重大修改；
一、施工组织设计管理概述
2）有关法律、法规、规范和标准实施、修订和废止； 3）主要施工方法有重大调整； 4）主要施工资源配置有重大调整； 5）施工环境有重大变化。 2 经修改或补充的施工组织设计应重新审批后实施。 3 项目施工前，应进行施工组织设计逐级交底；项目施工过程中 ，应对施工组织设计的执行情况进行检查、分析并适时调整。 以上几点是规范对于施组重新编制的规定，我想我们在实际应用 时，发生的变化绝大部分是没有那么严重的，一般不会出现重新 编制的情况。 那么我们的施工组织设计动态管理是指什么？
4）说明项目施工必经施工道路的路况情况、附近可利用河流的 情况等（城市里单行或限行或郊区工程的临时道路是否能通行重 车---对抢工工程尤其重要；河流水运运费较低）。
第六章-组织设计——管理学(马工程).pptx
（一）扁平化——减少管理层级，增加管理幅度
优点
弊端
• 便于高层管理者了解各科层组织的运 行情况
• 大幅削减管理人员，节省管理成本， 有效降低协调的难度
• 信息传递速度加快，减少信息的过滤 和失真
• 加重了管理人员的工作负荷 • 相同层级的沟通会产生新的困难 • 对管理人员的素质要求较高 • 要求下属人员自立、自律，否则容易
三、组织结构形式
（五）矩阵制组织
特点：垂直领导系统与横向领导关系结合；任务完成后就解散；项目小 组为临时组织，负责人也是临时委任。
优点：机动性强；目标明确、人员结构合理；通过异质组合实现创新； 沟通顺畅。
缺点：稳定性差；多头指挥；权责不对等。 适用于一些临时性的、需要多个部门密切配合的项目。
四、组织结构的演变高决策 的民主化程度
四、组织结构的演变趋势
（二）柔性化
概念：通过设置协调岗位、临时委员会或工作团队的形式加强组织内部 的横向联系、增强组织机动性的一种趋势。
有机式组织 基于知识与经验的专门化
柔性的职务与权限 基于专业知识的权力
信息的分散与共享 水平的沟通与信息传递 对工作和技术的忠诚
强调吸收外部智慧
二、机械式组织与有机式组织
二者的适用条件比较： 机械式组织
环境相对稳定
有机式组织 环境不确定性强
任务明确且持久，决策可以程序化 任务多样且多变，无法进行程序化决策
二、组织设计的影响因素
（五）发展阶段
1950年，鲍尔丁提出“组织生命周期”概念。组织存在生命周期，每个 发展阶段具有不同特征，同时面临着不同风险，需要调整战略以适应发展的 需要，并适时调整组织结构。
创业阶段 规模较小； 权力集中在 以创始人为 代表的高层 管理者手中
优点
弊端
• 便于高层管理者了解各科层组织的运 行情况
• 大幅削减管理人员，节省管理成本， 有效降低协调的难度
• 信息传递速度加快，减少信息的过滤 和失真
• 加重了管理人员的工作负荷 • 相同层级的沟通会产生新的困难 • 对管理人员的素质要求较高 • 要求下属人员自立、自律，否则容易
三、组织结构形式
（五）矩阵制组织
特点：垂直领导系统与横向领导关系结合；任务完成后就解散；项目小 组为临时组织，负责人也是临时委任。
优点：机动性强；目标明确、人员结构合理；通过异质组合实现创新； 沟通顺畅。
缺点：稳定性差；多头指挥；权责不对等。 适用于一些临时性的、需要多个部门密切配合的项目。
四、组织结构的演变高决策 的民主化程度
四、组织结构的演变趋势
（二）柔性化
概念：通过设置协调岗位、临时委员会或工作团队的形式加强组织内部 的横向联系、增强组织机动性的一种趋势。
有机式组织 基于知识与经验的专门化
柔性的职务与权限 基于专业知识的权力
信息的分散与共享 水平的沟通与信息传递 对工作和技术的忠诚
强调吸收外部智慧
二、机械式组织与有机式组织
二者的适用条件比较： 机械式组织
环境相对稳定
有机式组织 环境不确定性强
任务明确且持久，决策可以程序化 任务多样且多变，无法进行程序化决策
二、组织设计的影响因素
（五）发展阶段
1950年，鲍尔丁提出“组织生命周期”概念。组织存在生命周期，每个 发展阶段具有不同特征，同时面临着不同风险，需要调整战略以适应发展的 需要，并适时调整组织结构。
创业阶段 规模较小； 权力集中在 以创始人为 代表的高层 管理者手中
餐饮管理餐饮业组织机构.pptx
2、餐厅上月实际上座率是80%。在编桌面人员用了14
人，传菜员用了8人，请问他们每人每班实际接待
了多
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感谢您的观看！
第25页/共25页
1、请为餐厅编制一份不同季节的人员需求表。
2、餐厅上月实际座位利用率是98.6%。在编桌面人员用了14
客人数= 1人8，0×传9菜8员.6用%了÷82人=，89请人问他们每人每班实际接待了多 应配桌面少服客务人员，=是89否÷完2成8了×劳1.2动÷定9额8%，按÷劳5/动7 =标5准.4，5 餐≈6厅人多用 应配传菜了员多数少=服8务9 员÷5（0不×含1.2领÷位9、8%酒水÷员5）/7。=3.05 ≈4人 标准配备服务员数=6+4=10人 多用了14+8-10=12人
第3页/共25页
二、餐饮组织机构的设置依据 ➢ 餐厅类型 ➢ 餐厅接待能力的大小 ➢ 企业餐饮经营的专业化程度 ➢ 餐饮经营市场环境
第4页/共25页
三、餐饮组织机构的一般模式 ➢ 饭店内餐饮部门的机构设置 ➢ 独立经营的餐饮企业组织机构图
第5页/共25页
图１：小型饭店餐饮部门组织机构图
餐饮部经理
餐饮部秘书
各餐厅经理
厨师长
酒吧经理
食
品
原
餐厅领班
厨房领班
酒吧领班
料
采
购
员
服
热冷面
务
菜荤点
员
厨厨厨
师师师
服 务 员
第6页/共25页
图２：中型饭店餐饮部门组织机构图
餐饮部经理 副经理
行政总厨
餐厅部经理
管事部经理 中餐厨师长
领班 洗 碗 工
热冷面 菜荤点 领领领 班班班 厨 厨厨 师 师师
涟源钢铁集团组织结构方案.pptx
第3页
副部长
企业管理部
部长
部长助理
原处级 职数：
2 调整后 处级职 数：1
企业管理科 非钢产业管理科
战略研究室 招投标管理办公室
法律事务管理办公室 证桊投资管理办公室
建议
企业管理室
部长 招投标管理办公室
法律事务管理办公室
职责划转：
-非钢产业管理的职责划转 至非钢产业部 -企业职数设定和管理的职 责划转至人力资源部
建议
《涟钢志》编委会
团委书记1人 公司团委书记兼副主任
主任
综合事务室 秘书室 档案室
《涟钢志》编委会4人
副主任
机关党委书记兼副主任
总师办
房地产管理室 北京办事处
长沙办事处
职责增设：
-共青团的工作职责
职责取消：取消对网络的信
息的审核职责
职责划转：涟钢网站的管理
划转到信息中心 对外信息发布的
审核划转到宣传统战部
说明： 1。新达公司撤消，其职责并入非钢产业部的非钢管理室。
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人力资源部/组织部
现状
副部长
部长
副部长
综合科 组织科
人力资 源一科
人力资 源二科
人事劳动（干 部）监督科
技能 培训科
保卫/武装部
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现状
公司办/党委办/团委/总师办
副主任
主任
机关党委书记兼副主任 副主任
组织设计的基本原则概述.pptx
科学、合理的授权过程的环节：
1）任务的分派；
2）职权的授予，必须使受权者十分明确所授予 他们权限的范围；
3）职责的明确；
4）监控权的确认，授权者应该明白自己对授予 下属完成的任务执行情况负有最终责任，要对受 被授权者的工作情况和权力使用情况进行监督检 查。
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（四） 直线与参谋
1、直线职权、参谋职权及其相互关系
职权的分散化，称为“分权”，指决策权在很大程 度上分散到处于较低管理层次的职位上；
职权的集中化即“集权”，指决策权在很大程度上 向处于较高管理层次的职位集中的组织状态和过程。
既不存在绝对的分权，也不存在绝对的集权。
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2、影响集权与分权程度的主要因素
1） 经营环境条件和业务活动性质： 环境不确定，分权；环境稳定，集权
2） 组织的规模和空间分布广度： 规模小，集权；规模大，分布广，分权
3）决策的重要性和管理者的素质： 重要决策宜集权；不重要决策，管理者素质普遍
较高时，分权。
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4） 对方针政策一致性的要求和决策的重要程度： 方针政策的一致性要求集权； 重大决策更加集权，次要决策更加以分权。 5） 组织的历史和领导者个性： 个性较强和自信、独裁的领导者，集权
部门是组织设计直接结果，是主管人员 为完成规定的任务有权管理的一个特殊 的领域，是同类职位的集合。
1、职能部门化 2、产品部门化 3、区域部门化 4、顾客部门化 5、混合式结构
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（二） 管理幅度与管理层次
一个组织由最高层到基层作业人员间的管理层次越多， 越倾向于高耸，管理层次较少的组织相对是扁平型 的。
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3）工作条件： 1）助手的配备情况； 2）信息手段的配备情况； 3）工作地点的接近性
《创业之星》授课课件ppt.pptx
SWOT分析
组织 资源
优势 劣势
组织 愿景 目标
制定 战略
实施 战略
战略 评价
了解成功创业模型
沟通
商机
模糊性
商业计划 适合与差距
创造力 不确定性
团队
资源
外生因素 领导能力 资本环境
商机的创造
宏观角度上的 主要商机来源
技术的巨变
市场的巨变
商机从何处诞生？
社会的巨变
价值被低估的 繁荣
数据信息分析
新创企业资源数据信息
这些问题都是需要同学们去解答的，设计测试方案的方 法其实大家应该都能想到，保持其他条件不变，设置变量， 看订单有怎样的变化。重要的是对测试结果的分析，从这个 测试结果中能得到怎样的趋势？对我们的决策有怎样的启迪 ？要善于思考和总结，这是取得成功必不可少的条件。
2.产品价格
根据所学的定价策略，选择不同的策略。比如，第一季度市场 空白，只能结合成本和限价进行定价。第二季度以后还需考虑到价格 竞争。
容纳设备 6条 4条 2条
购买价格 7000元/季 5000元/季 3000元/季
折旧率 2% 2% 2%
厂房可以选择租用或购买，对于租用的厂房，每期期初 将自动支付相应的租金，对于购买的厂房，购买当时即支付 相应的现金。
厂房可以选择退租或出售，厂房的退租或出售实际发生 在每期期末，此时只有厂房内没有设备的情况下才能成功， 退租后的厂房在下期将不再需要支付相应租金，出售厂房将 以厂房净值回收现金。
价格
产品设计
对于四大类原料，共 11种原材料来说，我们需 要对其针对不同消费群体 的每一种产品设计组合进 行测试，也就是 3*3*3*3*4=324种。因最 后每组可以自由设置6种 不同的产品，所以不可能 都应用3种最优设计，必 然有3种次优设计进入市 场，而次优设计的选择就 相对灵活了。
组织设计的任务和原则概述.pptx
各级负责人除了要服从上级直线领导的指 挥外，还要服从上级职能部门在其专业领 域的指挥。
优点：
（1）解决主管对专业指挥的困难； （2）有利于发挥专家和职能部门的作用，
有利于专业化管理。
缺点：
（1）指挥不统一。 （2）一旦各职能部门出现矛盾，下级无
所适从。
3、直线—职能制
厂长
以直线制为基础，
总经理第一生产阶段第二生产阶段质量第三生产阶段计划车间a车间b介于直线职能结构和事业部结构之间的一种结构财务部矩阵式二维主要领导职能部门职能部门职能部门项目小组a项目小组b项目小组c矩阵式三维主要领导职能部门职能部门职能部门项目小组a项目小组b项目小组c地区q有利于加强部门间的合作q灵活机动适应性强
在各级行政领导下 设置相应的职能部 门，只有各级行政 负责人才能指挥下 级，下达命令，而 各级职能机构只做 行政负责人的参谋。
职能科室 职能科室 车间 车间 车间 车间
职能小组 职能小组 班组 班组 班组
优点：
既可以集中领导，又有利于专业化管理。 缺点： 横向沟通差，职能部门之间容易产生矛盾，
样的组织？ 16．模拟分权结构与事业部制组织结构有什么异同点？ 17．矩阵结构在何种条件下最适宜？它的优、缺点是什
么？ 18．网络组织、簇群组织、水平化组织等组织设计的新
形式有何特点？
作业： 试绘制天河学院组织结构图。
准备案例：海尔集团的组织结构变革
9、春去春又回，新桃换旧符。在那桃花盛开的地方，在这醉人芬芳的季节，愿你生活像春天一样阳光，心情像桃花一样美丽，日子像桃子一样甜蜜。20.11.2 320.11.23Monday, November 23, 2020 10、人的志向通常和他们的能力成正比例。15:52:5615:52:5615:5211/23/2020 3:52:56 PM 11、夫学须志也，才须学也，非学无以广才，非志无以成学。20.11.2315:52:5615:52Nov-2023-Nov-20 12、越是无能的人，越喜欢挑剔别人的错儿。15:52:5615:52:5615:52Monday, November 23, 2020 13、志不立，天下无可成之事。20.11.2320.11.2315:52:5615:52:56November 23, 2020