能力素质模型简介
能力素质提升模型
能力素质提升模型
能力素质提升模型（Capability Maturity Model）是一种用于评估和改进组织能力素质的框架。
它旨在帮助组织了解其当前能力水平，并指导其朝着更高水平的能力发展。
以下是一个常见的能力素质提升模型，即软件工程中著名的CMMI （Capability Maturity Model Integration）：
1.Level 1 -初始阶段：该阶段的组织通常是不可预测的、不稳定的，
过程不受控制。
在这个阶段，组织可能缺乏规范的流程和标准化的方法。
目标是建立基本的项目管理能力。
2.Level 2 -管理阶段：组织开始建立和管理基本过程，以确保项目
的执行符合规范。
重点是建立并文档化具体的过程，确保过程的可重复性。
3.Level 3 -定义阶段：组织进一步定义和标准化过程，形成一套已
经完整的过程。
注重组织范围内过程间的整合和协作。
4.Level 4 -管理量化阶段：组织开始量化和分析过程的效能，并进
行持续改进。
关注数据分析和预测，通过指标来监控和改进过程。
5.Level 5 -优化阶段：组织实现了持续的过程改进。
注重知识管理
和组织学习，以提高组织能力、效率和适应性。
能力素质提升模型通过逐级评估和改进不同层次的能力，在组织层面促进了流程的标准化、效率的提升和质量的保证。
它可以帮助组织识别其短板并制定合理的发展策略，以达到更高的业务成熟度和竞争力。
此外，类似于CMMI的模型也可用于其他行业及领域的能力提升和持续改进。
能力素质评价模型
能力素质评价模型引言：在现代社会中，人们对于能力的要求越来越高。
无论是在学校还是在工作场所，能力素质评价都成为了衡量个人能力的重要标准之一。
能力素质评价模型作为一种评价个人能力的工具，正逐渐被广泛应用。
本文将就能力素质评价模型的定义、分类和应用进行探讨。
一、能力素质评价模型的定义能力素质评价模型是指一种用于评价个人能力素质的模型。
它通过对个人的知识、技能、经验、态度等方面进行综合评价，从而全面客观地反映个人的能力水平。
能力素质评价模型可以帮助个人和组织更好地了解自己的优势和不足，有针对性地进行能力提升和发展。
二、能力素质评价模型的分类根据评价的领域和目的，能力素质评价模型可以分为多种类型。
下面将介绍几种常见的能力素质评价模型。
1. 传统型评价模型传统型评价模型主要侧重于对个人知识、技能的评价。
它通过考试、测验等形式，对个人的学习成果进行量化评估。
这种评价模型的优点是客观、可比较，但也存在着忽视个人的实际能力和创新思维等问题。
2. 综合型评价模型综合型评价模型综合考虑了个人的知识、技能、经验、态度等方面。
它通过面试、综合评估等方式，对个人的综合素质进行评价。
这种评价模型能够更全面地反映个人的能力水平，但也存在主观性较强的问题。
3. 能力模型能力模型主要侧重于对个人能力的评价。
它通过对个人在特定任务或工作中所展现的能力进行评估，从而确定个人在该领域的能力水平。
这种评价模型能够更准确地评估个人的能力，但也需要根据具体任务或工作进行定制。
三、能力素质评价模型的应用能力素质评价模型在教育、招聘和职业发展等领域都有广泛的应用。
1. 教育领域在教育领域，能力素质评价模型可以帮助学校和教师了解学生的学习情况和能力水平，从而制定个性化的教学计划。
它还可以帮助学生了解自己的学习优势和不足，有针对性地进行学习提升。
2. 招聘领域在招聘领域，能力素质评价模型可以帮助企业更准确地评估应聘者的能力和适应性。
通过对应聘者的能力进行评估，企业可以更好地选择适合的人才，提高招聘效率和质量。
《能力素质模型管理手册》
《能力素质模型管理手册》能力素质模型是一种根据个人能力和素质进行管理和评估的方法。
本手册旨在帮助管理者更好地了解和应用能力素质模型，在人才选拔、绩效考核以及职业发展等方面发挥指导作用。
第一章能力素质模型概述1.1 能力素质模型的定义能力素质模型是指将个人能力和素质分解为各个维度，并通过对这些维度进行量化评估和管理的方法。
1.2 能力素质模型的意义能力素质模型能够提供一个科学、客观的评估标准，帮助管理者更准确地识别人才，制定培训计划，合理安排工作任务，提高整体绩效。
第二章能力素质模型的建立2.1 确定组织核心能力组织核心能力是组织所需的核心技能和素质，对能力素质模型的建立至关重要。
2.2 分解核心能力指标将核心能力指标分解为具体的维度，例如技术能力、团队合作能力、领导力等。
2.3 设定评估标准根据每个维度的重要程度和对岗位需求的匹配程度，设定相应的评估标准，便于后续的评估和比较。
第三章能力素质模型的应用3.1 人才选拔通过能力素质模型，可以更加准确地评估候选人的能力和素质是否与岗位要求相匹配，提高招聘的准确性和效率。
3.2 绩效考核能力素质模型为绩效考核提供了明确的指标和参考依据，使绩效评估更加公平、客观，并能更准确地定位人才的发展需求。
3.3 职业发展能力素质模型可以帮助个人了解自己的能力和素质状况，找到自己的优势和劣势，并制定相应的职业发展计划。
第四章能力素质模型的管理要点4.1 员工培训根据能力素质模型的评估结果，制定相应的培训计划，帮助员工提升不足的能力和素质，提高整体绩效。
4.2 岗位匹配通过能力素质模型，将员工的能力和素质与岗位需求进行匹配，合理安排工作任务，提高员工的工作满意度和绩效。
4.3 绩效奖励根据能力素质模型的评估结果，对绩效优秀的员工进行奖励，激励员工提高自身能力和素质。
第五章能力素质模型的优势与挑战5.1 优势能力素质模型能够提供科学、客观的评估标准，为组织的人才管理提供有力支持。
某为能力素质模型概论
某为能力素质模型概论能力素质模型是人力资源管理领域的一个重要概念，旨在对人力资源在组织内的能力进行系统化的分析和评价。
本文将从能力素质模型的定义、构成要素、设计方法和实际应用等方面进行论述。
一、定义能力素质模型是指对某个岗位或职位所要求的能力和素质进行综合、全面的描述和归纳，从而帮助组织对员工进行绩效评估、招聘选拔、岗位配置等决策的一个框架或工具。
能力素质模型旨在提供一种标准化的、可操作的方式，用于对员工的能力和素质进行评估和发展。
二、构成要素能力素质模型的构成要素包括能力和素质两个方面。
1.能力：能力是指员工在特定的工作环境中实现特定得结果所需要的知识、技能和经验。
能力可以分为专业技能和通用技能两类。
专业技能是指员工在特定领域内所需要的特定知识和技能，如市场分析、销售技巧等。
通用技能是指员工在各类工作岗位和环境中所需要的基本技能，如沟通能力、团队合作能力等。
2.素质：素质是指员工在特定的工作环境中实现特定结果所需要的个体特质和态度。
素质包括个人品质、价值观、职业道德、自我管理能力等。
素质对于员工的工作表现和组织文化的契合度起着重要的作用。
三、设计方法能力素质模型的设计方法可以分为定性方法和定量方法两类。
1.定性方法：定性方法主要依靠专家访谈、文献研究和案例分析等方式，通过总结和归纳获取岗位所需要的能力和素质要求。
在定性方法中，专家访谈是一种常用的方法，通过与相关领域的专家进行深入的交流和讨论，获取专家对于能力和素质要求的意见和建议。
2.定量方法：定量方法主要依靠问卷调查和统计分析等方式，通过量化的数据收集和分析来获取能力和素质要求。
在定量方法中，问卷调查是一种常用的方法，通过向一定范围的员工群体发放问卷，收集他们对于能力和素质要求的评价和意见，然后通过统计分析对数据进行整理和解读。
四、实际应用能力素质模型在实际应用中具有广泛的应用场景和效益。
1.绩效评估：能力素质模型可以成为绩效评估的依据和工具，通过对员工的能力和素质进行评估，从而得出员工在工作中的表现和贡献。
能力素质模型
能力素质模型
能力素质模型是一种描述个体能力特征和素质特征组合的
理论模型。
它将个体的能力和素质按照一定的分类进行整
合和描述，从而形成一种综合评估的方法。
能力素质模型通常包括以下几个方面的维度：
1. 专业能力：指个体在某一领域或学科方面所具备的知识、技能和经验等方面的能力。
2. 社交能力：指个体在与他人沟通和互动方面所展现出来
的能力，包括人际关系、合作能力、领导能力等。
3. 创新能力：指个体在解决问题和面对新情境时所展现出
来的创造性和创新性的能力。
4. 学习能力：指个体在学习和掌握新知识和技能方面所展现出来的能力，包括快速学习、持续学习和自主学习等。
5. 情绪智力：指个体在情绪管理和处理情绪方面所展现出来的能力，包括情绪识别、情绪表达、情绪调节等。
6. 人格特质：指个体在性格、价值观、态度、信念等方面所展现出来的特质。
不同的能力素质模型可能针对不同的领域和目标制定不同的维度和指标，但总的来说，能力素质模型试图全面描述和评估个体在各个方面的能力和素质特征，以便更准确地评估和发展个体的潜力、选择和培养人才。
能力素质模型讲解
人力资源部
1
2
能力素质模型是什么 能力素质模型的建立
3
能力素质测评
4
能力素质的应用
能力素质模型是什么
一、能力素质模型的起源和发展
1973年，麦克里兰博士在《美国心理学家》杂志上发表一篇文章： “Testing for Competency Rather Than Intelligence”。文中，他引用大量的研究 发现，说明滥用智力测验来判断个人能力的不合理性。并进一步说明人们主 观上认为能够决定工作成绩的一些人格、智力、价值观等方面因素，在现实 中并没有表现出预期的效果。 小组又进一步将其明确定义为：“能区分在特定的工作岗位和组织环境中 杰出绩效水平和一般绩效水平的个人特征。” 能力素质是个体的一种潜在特质，它与一个人在工作中或某一情境中所 表现出的与绩效关联的有效的或高绩效的行为有着明显的因果关联。简单的 说，它可以预测一个人在一般的、常见的情境下和在一个持续的、特定的时 期内的行为方式、思维方式。
能力素质等级 行为描述
优秀 良好
合格
不合格
以业绩为衡量结果的标准，工作重心始终在提高绩效、实现目标与产出结果上；经常性 的主动寻找影响绩效的问题和机会，寻找改进绩效的办法。 具有不甘于人后，勇往直前，不断创造佳绩的决心和勇气；督促下属就工作进展及时反 馈；明确确定任务的完成时间和标准；经常强调工作表现在绩效考核中的重要性。 对业绩比较关注，努力提高自己的业绩；能为下属制定可衡量的、具有挑战性的工作目 标，并加以督导；强调业绩的重要性。 对业绩漠不关心，固步自封，不愿意积极进取，对下属的评价根据自己的喜好而不是业 务好坏。
75.0% 75.0% 100.0% 100.0% 100.0% 100.0% 100.0% 100.0% 75.0% 100.0% 100.0% 75.0% 100.0% 100.0% 100.0% 92.7%
能力素质模型(核心能力)
・勇于提出自身的创意
工作效率
・保证工作质量，努力实现“零失误”
・运用投入产出法进行规划和日常决策，实现经济和社会效益最大化
团队协作
•明确自身和团队的目标，支持团队建设和决策
•与同事分享信息和资源，保持沟通“零边界”
•乐于听取团队意见，为达成团队目标共同解决团障碍
素质名称：核心能力素质
素求，它适用于组织中所有的员工，无论其所在何种部门或是承担何种岗位。
客户导向
•理解内外部客户的需求，
致力于提高客户满意度
・从客户角度思考问题，预见和解决客户问题
・用实际行动满足和超越客户期望•
务实创新
•不断激励自我，保持思想和行动的热情与活力并具务实精神
能力素质模型是什么
能力素质模型是什么能力素质模型是什么1.定义绩效标准(销售量、利润、管理风格、客户满意度)绩效标准一般采用工作分析和专家小组讨论的办法来确定。
即采用工作分析的各种工具与方法明确工作的具体要求，提炼出鉴别工作优秀的员工与工作一般的员工的标准。
专家小组讨论则是由优秀的领导者、人力资源管理层和研究人员组成的专家小组，就此岗位的任务、责任和绩效标准以及期望优秀领导表现的胜任特征行为和特点进行讨论，得出最终的结论。
如果客观绩效指标不容易获得或经费不允许，一个简单的方法就是采用“上级提名”。
这种由上级领导直接给出的工作绩效标准的方法虽然较为主观，但对于优秀的领导层也是一种简便可行的方法。
企业应根据自身的规模、目标、资源等条件选择合适的绩效标准定义方法。
2.选取分析效标样本(一般经理、优秀经理)根据岗位要求，在从事该岗位工作的员工中，分别从绩效优秀和绩效普通的员工中随机抽取一定数量的员工进行调查。
3.获取效标样本有关胜任特征的数据资料(BEI、问卷调查、评价中心、专家评议组)可以采用行为事件访谈法(Behavioral Event Interview，简称BEI)、专家小组法(Expert Panel)、问卷调查法(Survey)、全方位评价法、专家系统数据库和观察法等获取效标样本有关胜任特征数据，但一般以行为事件访谈法为主。
行为事件访谈法是一种开放式的行为回顾式调查技术，类似于绩效考核中的关键事件法。
它要求被访谈者列出他们在管理工作中发生的关键事例，包括成功事件、不成功事件或负面事件各三项，并且让被访者详尽地描述整个事件的起因、过程、结果、时间、相关人物、涉及的范围以及影响层面等。
同时也要求被访者描述自己当时的想法或感想，例如是什么原因使被访者产生类似的想法以及被访者是如何去达成自己的目标等，在行为事件访谈结束时最好让被访谈者自己总结一下事件成功或不成功的原因。
行为事件访谈一般采用问卷和面谈相结合的方式。
访谈者会有一个提问的提纲以此把握面谈的方向与节奏。
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能力素质模型能够在以下方面提高公司的表现： 能力素质模型能够在以下方面提高公司的表现：
– 是将人力资源战略和公司整体战略紧密结合的一个重要工具； 是将人力资源战略和公司整体战略紧密结合的一个重要工具； 公司整体战略紧密结合的一个重要工具 – 作为一个基础建设来支持员工的发展乃至所有的人力资源管理业务，如：招聘、培训、任用 作为一个基础建设来支持员工的发展乃至所有的人力资源管理业务， 基础建设来支持员工的发展乃至所有的人力资源管理业务 招聘、培训、 评估等； 、评估等； – 明确定义在既定方面各个层次的行为表现，并提供了一个统一的衡量标准。 明确定义在既定方面各个层次的行为表现，并提供了一个统一的衡量标准 统一的衡量标准。
期望的表现 公司战略的变化 与候选员工 进行匹配 完善培 训计划 评估现有 能力素质 确认差距
员工参与
阐明所要 求的能力
继任计划
设计员工 发展计划
确认适合 的能力
衡量表现
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神马集团能力素质模型 神马集团能力素质模型
能力素质模型的设计方法
资产和竞争力
使命
股东利益
愿景
能力素质要求
行为表现指标
市场和竞争者
不仅是直接用来完成不同工作任务的技能； 不仅是直接用来完成不同工作任务的技能； 不是通过短期培训，较容易形成的； 不是通过短期培训，较容易形成的； 不只是对某一技能的量化要求。 不只是对某一技能的量化要求。
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能力素质模型简介能力素质模型简介-定义 简介
能力素质
是知识、能力及职业素养的整合，这些因素的整合引出的是可观察的和可测量的行为。 是知识、能力及职业素养的整合，这些因素的整合引出的是可观察的和可测量的行为。
知识
能力
职业素 养
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能力素质模型简介能力素质模型简介-定义 简介
能力素质
是一个组织为了实现其战略目标、获得成功，对组织内个体所需具备的品格、能力和知识的综合要 品格、 是一个组织为了实现其战略目标、获得成功，对组织内个体所需具备的品格 能力和知识的综合要 求。
能力素质模型
是将这些能力素质按内容、按角色或是按岗位有机的组合在一起。 是将这些能力素质按内容、按角色或是按岗位有机的组合在一起。能力素质模型可广泛运用于人力 资源管理的各项业务中， 员工招聘、员工发展、工作调配，绩效评估以及员工晋升等。 资源管理的各项业务中，如：员工招聘、员工发展、工作调配，绩效评估以及员工晋升等。 每项品格、能力和知识都会有相关的行为描述，通过这些行为描述来体现对于某项品格、 每项品格、能力和知识都会有相关的行为描述，通过这些行为描述来体现对于某项品格、能力和知 识的掌握程度。 识的掌握程度。
岗位 A
岗位职责 任职资格 工作经验 工作技能 能力素质
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引言－能力素质与岗位各要素的关系
任职资格 工作经验
能力素质
岗位职责
工作技能
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能力素质是 … 而不是 …
是用来帮助和推动工作完成的能力； 是用来帮助和推动工作完成的能力； 是需要通过长期培养和潜移默化形成的； 是需要通过长期培养和潜移默化形成的； 是一系列行为表现的概括描述。 是一系列行为表现的概括描述。
分析核心能力素质， 设计每个能力素质的 主要行为表现指标； 分析专业能力素质， 设计每个能力素质的 主要行为表现指标；
设计核心能力素质的 各级行为表现； 设计专业能力素质的 各级行为表现；
建立完善的能力素质 模型管理流程； 将能力素质模型分解 至各个岗位并与绩效 管理体系挂钩；
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神马集团的战略明晰图
愿景
成为世界级尼龙及中间体制造商
价值观
创新、诚信、敬业、合作 创新、诚信、敬业、
使命
为社会提供高品质的化纤化工产品
核心竞 争力
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神马集团的战略明晰图
－与能力素质的要求
职业素养要求： 职业素养要求： 开拓创新的才干、 开拓创新的才干、 诚信自律的品格、 诚信自律的品格、 积极进取的精神 愿景
成为世界级尼龙及中间体制造商
注：能力素质的分类可依据不同的标准来进行。对于某一岗位群的能力素质要求可以只有一种类别， 能力素质的分类可依据不同的标准来进行。对于某一岗位群的能力素质要求可以只有一种类别， 也可以有多种类别构成。 也可以有多种类别构成。
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能力素质模型简介 构成要素 能力素质模型简介-构成要素
核心能力素质 是针对组织中所有员工的、基础且重要的要求，它适用于组织中所有的员工，无论 是针对组织中所有员工的、基础且重要的要求，它适用于组织中所有的员工， 其所在何种部门或是承担何种岗位是针对组织中所有员工的。 其所在何种部门或是承担何种岗位是针对组织中所有员工的。 专业能力素质 是依据员工所在的岗位群，或是部门类别不同而需要的专业知识、技巧及能力。 是依据员工所在的岗位群，或是部门类别不同而需要的专业知识、技巧及能力。
通用能力素质( 通用能力素质(threshold competency)与差别能力素质(performance competency) competency)与差别能力素质 与差别能力素质(
有些能力素质只有唯一的行为表现形式，不会有表现较好者和表现较差者之分， 有些能力素质只有唯一的行为表现形式，不会有表现较好者和表现较差者之分，我们称之为通用能 唯一的行为表现形式 不同层次的表现 力素质；有些能力素质会依据不同的表现者有不同层次的表现，我们称之为差别能力素质模型。 力素质；有些能力素质会依据不同的表现者有不同层次的表现，我们称之为差别能力素质模型。
战略
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能力素质模型的设计方法
行为表现指标
等级一 等级二 等级三 等级四
具体行为表现 具体行为表现 具体行为表现 具体行为表现
… …
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能力素质在岗位描述中的体现
岗位 A
岗位职责 任职资格 工作经验 工作技能 能力素质
岗位说明书
核心能力素质
正直诚实 团队合作能力
无级别区分 级别：中级
具体行为表现
2. 能力素质模型
培训课程 培训与发展
5. 绩效管理与薪酬 岗位目标、测量方法 绩效评估 工资、奖金决策
6. 升迁 升迁标准
7. 续任计划 续任计划
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能力素质模型的意义能力素质模型的意义-在人力资源管理中的应用 的意义
根据能力模型， 根据能力模型，组 织培训和职业发展 设计， 设计，从而加强企 业的核心竞争力 通过对员工关键行 为表现的评估， 为表现的评估，确 保其具备期望的技 能和知识
招聘与任用
培训与发展
能力 素质 模型
考核与评估
员工的薪酬以及 升职应基于个人 能力评估结果
报酬与晋升
评估员工是否达到 个人能力模型设定 的行为表现“ 的行为表现“目标 ”
19ห้องสมุดไป่ตู้
能力素质模型的意义能力素质模型的意义-推动员工的发展 的意义
在能力素质 模型中的差距 修正能力 素质模型
变化的员工 角色和职责
专业能力素质
行业知识
高级
具体行为表现
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能力素质模型的设计流程
确定能力素质， 确定能力素质， 将其与组织的价 值观、 值观、使命及核 心竞争因素联结
确定行为指标， 确定行为指标， 建立能力素质模 型
设计各级行为表 现
将能力素质模型 运用到人力资源 管理中
明确公司的战略目标、 价值观及核心竞争因 素； 从公司的价值观、使 命及核心竞争因素归 纳员工的核心能力素 质； 从公司的业务及各部 门的职责出发，设计 各部门所需的专业能 力素质；
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以能力素质为基础的人力资源系统集成
能力素质模型是人力资源管理的重要基础，将能力素质按内容、 能力素质模型是人力资源管理的重要基础，将能力素质按内容、按角色或是按岗位有机的组合在一 可广泛运用于人力资源管理的各项业务中； 起，可广泛运用于人力资源管理的各项业务中； 每项能力和知识都有相关的行为体现， 每项能力和知识都有相关的行为体现，通过对这些行为的描述来体现员工对于某项能力和知识的掌 握程度。 握程度。 经营目标 企业战略 业务流程
能力素质 的要求
能力素质模型
专业能力素质 市场现实
能力素质管理
能力素质库
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能力素质模型简介- 战略的关系 能力素质模型简介-与战略的关系 简介
企业远景、使命、 企业远景、使命、 战略目标、策略、 战略目标、策略、价值观 产品与服务 组织的 核心竞争力 部门的能力 个人的 能力素质
能力素质 的要求
企 业 咨 询
能力素质型简介
议程
一、能力素质模型的定义 二、能力素质模型的意义 三、神马集团员工能力素质模型
2
企业不应仅仅被看作是产品和服务的组合， 企业不应仅仅被看作是产品和服务的组合， 更应该是能力的组合。 更应该是能力的组合。
3
能力素质模型简介
引言－能力素质与岗位各要素的关系
岗位说明书
在公司中推行能力素质模型最重要的目的是通过规范员工在品格、 在公司中推行能力素质模型最重要的目的是通过规范员工在品格、能力和知识等方面 规范员工在品格 的行为表现，实现公司对员工的职责要求， 的行为表现，实现公司对员工的职责要求，确保员工的职业生涯和个人发展计划与公 司的经营目标，与客户的需求保持高度的一致性， 司的经营目标，与客户的需求保持高度的一致性，并有助于公司经营目标的实现和提 高客户满意度。 高客户满意度。
能力素质必须能推动战略的实现，以保证变革能 能力素质必须能推动战略的实现， 够与组织愿景、使命及企业目标结合起来。 够与组织愿景、使命及企业目标结合起来。
核心 能力素质 专业 能力素质
能力素质 模型
能力素质管 理
能力素质库
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能力素质模型的意义 能力素质模型的意义
能力素质模型的意义能力素质模型的意义-目的 的意义