集团公司管控架构设计
集团公司管理架构设计 决策层
集团公司管理架构设计决策层
1、在分析了企业的职能构成后：
需要将这些职能进行分拆或组合，设置相应的部门来承担这些职能，并授予这些部门相应的管辖权限。
2、部门设置的方式有：
按职能划分、按产品划分、按地区划分、按客户划分、按工艺流程或设备专业划分、按项目划分等等。
在给具体企业设计组织架构时，以上的几种划分方式可以混合使用。
3、确定了部门的划分后：
要确定部门的职责，主要依据就是部门承担的全部职能，但仅有职能还不够，还需要将各项职能加以清晰的描述，并要明确每项职能的管理权限。
注意事项：
分析部门职责时，要遵循不重不漏的原则，以工作流程为主要依据，逐级分析，即先分析一级职能，再分析完成一级职能需要具备的二级职能，有必要时可进一步分析三级职能。
确定每位管理层成员的职责范围和管理权限，根据前面的分析，已得出企业中有哪些核心职能和辅助职能，这些职能需要由管理层全覆盖。
同时要遵循以下原则：
（1）不重不漏的原则。
所有的职能都要覆盖到，同一职能只由一位高管负责，相互之间的界线要清晰。
（2）职能合并的原则。
相近的职能尽可能地合并归属于同一高管之
下，或者虽然职能不相近，但相互之间并无明显冲突，否则不能合并，如财务与审计。
（3）管理幅度适当的原则。
集团公司管理架构设计 决策层
集团公司管理架构设计决策层在一个集团公司的管理架构设计中，决策层扮演着至关重要的角色。
决策层是负责制定公司整体战略方向、决策重大事项的管理层级。
在集团公司中，决策层的设计至关重要，直接关系到公司的长期发展和持续竞争力。
决策层的职责决策层的主要职责包括：•制定整体战略：决策层需要制定公司的整体战略，确保公司的发展方向与目标明确。
•决策重大事项：决策层需要就公司重大事项进行决策，包括投资、收购、合并等重要决定。
•监督执行：决策层需要监督执行层对公司战略的执行情况，确保公司战略的落地和执行。
•审批决策：决策层需要审批执行层提出的决策，确保公司各项决策符合公司整体战略。
决策层的组成决策层通常由董事会、执行委员会和高级管理人员构成。
•董事会：董事会是公司的最高决策机构，负责制定公司整体战略和监督公司经营。
董事会成员通常由公司的股东或股东代表组成，他们具有对公司经营的独立性和决策权。
•执行委员会：执行委员会是董事会的执行机构，负责具体的执行工作和日常管理。
执行委员会通常由公司的高级管理人员组成，包括总裁、首席执行官和其他高级主管。
•高级管理人员：高级管理人员是决策层的核心成员，他们直接参与公司战略的制定和重大事项的决策。
高级管理人员负责公司各部门的管理和协调，确保公司战略的执行和执行层的有效运作。
决策层的设计原则在设计决策层时，需要遵循一些原则：•透明度：决策层的决策过程应该透明公开，确保决策的合法性和公正性。
•效率：决策层的组成和决策程序应该精简高效，避免决策拖沓和局部利益对整体利益的损害。
•专业化：决策层成员应该具有专业素养和行业经验，确保决策的科学性和有效性。
•独立性：决策层应该保持独立性，避免受到特定利益集团的操纵和干扰。
决策层的挑战与应对决策层在制定公司整体战略和决策重大事项时面临着各种挑战，如市场竞争激烈、环境不确定性增加等。
为了有效应对这些挑战，决策层需要加强对外部环境的监测和分析，不断提升决策的科学性和灵活性。
集团组织管控方案
集团组织管控方案在当今竞争激烈的商业环境中，集团企业要实现可持续发展和战略目标，有效的组织管控至关重要。
一个科学合理的组织管控方案能够优化资源配置、提高运营效率、增强协同效应，并降低管理风险。
以下是为某集团设计的组织管控方案。
一、集团组织架构设计1、总部职能定位明确集团总部的核心职能，如战略规划、投资决策、资源配置、风险管理等。
总部应集中精力于宏观层面的管理和决策，为下属企业提供战略指导和支持。
2、业务板块划分根据集团的业务特点和发展战略，将业务划分为不同的板块，如生产制造、营销服务、研发创新等。
每个板块设立相应的事业部或子公司，赋予一定的自主经营权。
3、分子公司设置根据业务规模和地域分布，合理设置分子公司。
分子公司作为业务执行单元，负责具体的生产经营活动，同时接受集团的统一管理和监督。
二、管控模式选择1、财务管控型主要通过财务指标对下属企业进行管控，关注投资回报和财务风险。
集团总部较少干预下属企业的日常经营，重点在于资本运作和财务决策。
2、战略管控型在关注财务指标的同时，注重集团整体战略的协同和执行。
总部制定战略规划，并对下属企业的战略进行审核和指导，通过关键绩效指标（KPI）进行监控和评估。
3、运营管控型深度介入下属企业的日常运营管理，对业务流程、人力资源、市场营销等方面进行直接管控，以确保集团整体运营的高效和协同。
根据集团的发展阶段、业务特点和管理能力，选择适合的管控模式。
在集团发展初期，可能采用运营管控型，随着规模扩大和业务多元化，逐渐向战略管控型或财务管控型转变。
三、权限划分与流程优化1、决策权限明确集团总部与下属企业在投资决策、人事任免、资金使用等方面的权限划分，避免权力交叉和职责不清。
2、审批流程优化各类业务的审批流程，减少不必要的环节，提高决策效率。
同时，建立健全的内部控制制度，防范风险。
3、信息沟通建立畅通的信息沟通渠道，确保总部能够及时了解下属企业的运营情况，下属企业也能准确领会总部的战略意图和决策要求。
集团化管控模式设计方案和对策
集团化管控模式设计方案和对策随着我国经济的快速发展，企业集团化已成为大势所趋。
企业集团通过整合资源、优化配置、降低成本、提高效率，实现规模经济和协同效应，提升市场竞争力。
然而，集团化企业在快速发展过程中，也面临着诸多挑战，如信息传递不畅、资源配置不合理、决策效率低下等。
因此，设计一套科学、高效的集团化管控模式，对提升集团整体运营效率具有重要意义。
一、集团化管控模式概述集团化管控模式是指企业集团对下属子公司实施的管理和控制方式。
根据管控力度和重点的不同，集团化管控模式可分为以下几种：1. 财务管控型：以追求资本价值最大化为目标，总部作为投资决策中心，主要关注财务指标（如利润、资本回报率等）的考核和控制。
2. 战略管控型：总部对下属子公司实施战略管理，关注各子公司的战略方向、业务布局和协同发展，确保集团整体战略目标的实现。
3. 运营管控型：总部对下属子公司的生产经营活动实施较为深入的管理和控制，关注产品研发、生产、销售等环节，确保集团内部资源的优化配置。
4. 混合型：根据集团业务特点和子公司发展阶段，采用多种管控模式相结合的方式，实现对子公司的有效管理和控制。
二、集团化管控模式设计原则1. 适应性：管控模式应与企业集团的业务特点、发展战略和内部管理水平相适应，确保管控措施的有效性。
2. 系统性：管控模式应考虑集团整体利益，实现对各子公司的协同管理和控制，提高集团整体运营效率。
3. 灵活性：管控模式应具有一定的灵活性，以应对市场环境和内部管理的变化，实现对子公司的动态调整。
4. 激励与约束：管控模式应建立有效的激励与约束机制，激发子公司管理层和员工的积极性和创造力，同时确保集团整体目标的实现。
三、集团化管控模式设计方案1. 明确集团战略目标：集团应根据市场环境和自身优势，明确战略发展方向和目标，为子公司的发展提供指导和依据。
2. 优化组织架构：根据集团战略目标和业务特点，设计合理的组织架构，明确各层级的管理职责和权限，确保管控措施的落实。
集团组织管控方案
集团组织管控方案在当今竞争激烈的商业环境中，集团企业要实现可持续发展和战略目标，有效的组织管控至关重要。
一个科学合理的集团组织管控方案能够优化资源配置、提高运营效率、降低风险，增强企业的核心竞争力。
下面将详细阐述一套完整的集团组织管控方案。
一、集团组织管控的目标和原则（一）目标1、实现集团战略协同确保各子公司和业务部门的运营与集团整体战略保持一致，形成协同效应，共同推动集团发展。
2、提高运营效率优化业务流程，减少不必要的环节和重复工作，提高决策效率和执行效果。
3、合理配置资源根据集团战略重点和业务发展需求，合理分配人力、物力、财力等资源，提高资源利用效率。
4、控制风险建立有效的风险监控和防范机制，及时发现和应对各类风险，保障集团的稳健运营。
（二）原则1、战略导向原则组织管控应紧密围绕集团战略，为战略的实施提供有力支撑。
2、集权与分权适度原则根据业务特点和管理能力，合理划分集权与分权的边界，既要保证集团的整体控制，又要激发子公司的积极性和创造力。
3、责权利对等原则明确各层级组织和岗位的职责、权力和利益，确保三者相互匹配，避免出现权力滥用或责任推诿的现象。
4、灵活性原则组织管控应具有一定的灵活性，能够根据内外部环境的变化及时调整和优化。
二、集团组织架构设计（一）总部职能定位1、战略规划与决策制定集团的发展战略和重大决策，为子公司提供战略指导和方向。
2、资源配置与协调统筹集团的资源分配，协调子公司之间的资源共享和合作。
3、风险管理与控制建立健全风险管理制度，监控集团整体风险状况，制定风险应对策略。
4、服务支持与监督为子公司提供必要的服务支持，同时对其运营进行监督和考核。
（二）子公司职能定位1、业务运营与执行根据集团战略和目标，负责具体业务的运营和执行，完成各项经营指标。
2、市场拓展与创新积极开拓市场，推动业务创新，提高市场竞争力。
3、团队管理与发展加强团队建设，培养和吸引优秀人才，提高员工素质和工作绩效。
集团公司管控体系设计方案
将定量和定性评估相结合，形成综合性的评估结果，以更 全面、准确地反映公司实际情况。
评估结果分析
数据分析
对各项指标进行深入的 数据分析，找出公司运 营管理的优势和不足。
趋势分析
分析公司各项指标的变 化趋势，预测未来的发
展趋势和潜在风险。
对比分析
将公司各项指标与行业 标杆、竞争对手进行对 比，找出差距和改进空
VS
详细描述
加强风险识别、评估和监控，建立完善的 风险预警和应对机制，提高企业抗风险能 力。
提高信息透明度
总结词
加强信息披露，提高企业透明度
详细描述
建立健全信息披露制度，规范信息传递和披 露流程，确保信息的真实、准确、完整和及 时，提高企业透明度和公信力。
感谢您的观看
THANKS
风险与合规指标
涉及公司风险控制、合规管理 等方面的指标，以确保公司运
营的稳健和合法性。
评估方法选择
定量评估
运用数学模型和统计分析方法，对公司各项指标进行量化 和比较分析，客观反映公司实际情况。
定性评估
通过访谈、问卷调查、专家评估等方式，了解员工、客户、 供应商等利益相关方的意见和感受，提供更全面的评估视 角。
施，实现战略目标。
保障资源整合
集团公司管控体系能够实现资 源的有效整合和优化配置，提
高资源利用效率和效益。
控制经营风险
通过风险控制机制的建立，能 够及时发现和应对经营风险，
保障公司的稳定发展。
管控体系发展历程
01
初步形成阶段
早期的集团公司管控体系主要关注财务管理和风险管理，以保障公司的
财务安全和稳定。
推动业务流程的标准化和信息化，实现流程的自动化和智能化，提 高工作效率。
控股集团公司股权架构设计方案范文
控股集团公司股权架构设计方案范文如下：【公司名称】控股集团股权架构设计方案一、背景介绍【公司名称】是一家致力于发展多元化产业的控股集团公司。
为了更好地管理和运营各个子公司，我们需要建立一个合理的股权架构。
本方案旨在确立公司的股权架构，优化公司治理结构，提升公司整体经营效率和竞争力。
二、股权架构设计原则1. 公平公正原则：确保股权分配公平公正，平衡各股东利益。
2. 长期稳定原则：注重长远发展，避免频繁变动股权结构。
3. 激励机制原则：通过激励机制，吸引和留住优秀人才。
4. 灵活性原则：保留一定的灵活性，以适应未来业务发展与资本市场需求的变化。
三、股权架构设计方案1. 控股股东：设立一家控股公司，作为整个集团的核心。
由控股公司持有各个子公司的股权。
2. 子公司股权分配：根据各子公司的重要性、投资规模和发展潜力等因素，合理划分股权比例。
3. 战略合作伙伴：在必要时，引入战略合作伙伴，以促进业务发展和资源共享。
战略合作伙伴可获得一定的股权比例。
4. 股权激励计划：根据员工的贡献和表现，设立股权激励计划，以激励员工的积极性和创造力。
5. 公开发行：在符合资本市场条件的情况下，考虑进行公开发行，吸引更多投资者参与，增加公司的知名度和影响力。
四、实施步骤1. 制定详细的股权架构设计方案，明确各个子公司的股权比例和相关规定。
2. 股东大会审议通过股权架构设计方案。
3. 完善相关的公司治理结构，包括董事会、监事会等机构的组建和运作。
4. 逐步落实股权划分和转让事宜，确保股权变动的合法性和有效性。
5. 定期评估和调整股权架构，以适应公司业务发展和市场需求的变化。
集团公司组织结构设计方案
2、财务部：集团集权管控，收支两条线，资金整合 调配，各子公司财务人员由集团财务部直接派 驻，进行账务管理；
3、审计部：加强对子公司的监察审计，控制经营风 险；
利润中心
4、投资发展部：新项目寻求、考察洽谈、评估论证 及推行，为企业提供发展动力；
5、管理部：人力资源（重要做好人事政策，管理团 队人才培养及子公司业绩考核评估）、信息 化、集团行政及总务。
等，另采购属子公司经营主价值链供应环 节，为确保责任归位，一并纳入，切实作 好生产系统之外的综合管理与服务。
1、人事权：子公司经营班子成Leabharlann 由集团公司选拔任命；子公司各部门负
责人由子公司公开组阁选拔，但应符合集团公司的人事选拔程序，集
团公司有审批否决权；其他人员在符合集团公司用人原则的前提下由 子公司自主选聘和管理。
3、业务管理权：子公司全权做好内部运营管理及动态改善，主要包括内 部组织结构、业务流程、管理制度等，以不断提升工作和生产效率。 4、分配激励权：子公司有权根据经营实际情况，制定合理的分配激励机
制 ,报集团公司审批后，可自主实施，以激励广大员工和确保集团公
司的经营目标及各项任务的达成。
集团公司对各子公司管控办法：
1、适用性：根据公司发展所处阶段，适应公司现行需求； 2、简单性：简易可操作，确保实效； 3、稳定性：公司优良做法和经验可传承，实现稳中求变； 4、发展性：有利于企业下步发展实现可复制，包括管理体 系和人才培养等。
集团组织架构：
投资中心
说明：
1、集团公司定位为投资中心，保障股东利益，确保 资产收益率；子公司定位为经营利润中心，在 集团战略规划下，自主经营，独立核算，保障 达成集团下达的经营目标，并实现持续发展；
集团公司管理架构设计原则及要求
集团公司管理架构设计原则及要求
简介
本文档旨在为集团公司提供管理架构设计的原则和要求，以确
保公司能够高效运作并取得可持续发展。
原则
1. 透明性：管理架构应具有透明度，确保信息流畅、共享和可
访问。
公司内部的各个部门和层级之间应该有良好的沟通和协作机制。
2. 责权清晰：每个岗位和职责的权责应明确，确保每个员工都
清楚其职责范围，避免任务冲突和责任争议。
3. 弹性与适应性：管理架构应具备灵活性和适应性，能够应对
变化和挑战。
当公司环境或策略发生变化时，管理架构应能够快速
调整和适应新情况。
4. 效率与效果：管理架构应设计为高效率和高效果的工作模式，避免冗余和低效的流程。
各个部门之间应有明确的职能划分和协作
机制，以提高整体工作效率。
要求
1. 拟定组织结构图：制定集团公司的组织结构图，明确各个部门和层级之间的关系，并清晰标示岗位职责。
2. 制定岗位职责：明确每个岗位的职责范围，包括工作内容、权责和目标。
3. 沟通流程与机制：建立良好的沟通流程和机制，保证各个部门之间的信息传递和协作高效顺畅。
4. 培训和发展计划：为员工提供培训和发展计划，使其具备适应公司发展和成长的能力，同时满足公司对各个岗位的要求。
5. 绩效评估体系：建立绩效评估体系，定期评估员工的工作表现，激励优秀员工并提供改进机会。
结论
集团公司管理架构设计原则和要求有助于确保公司内部的高效运作和可持续发展。
通过透明、清晰的责权分配，弹性与适应性的设计，以及高效的工作模式，公司能够更好地应对变化和挑战，提高整体管理效率和效果。
集团公司组织架构
集团公司组织架构1. 引言1.1 概述集团公司组织架构是指由不同业务部门和职能部门构成的管理体系，用于协调和管理集团公司内部各个单位之间的关系。
在当今企业发展的背景下，集团公司已经成为了一种常见的商业模式，为实现规模化经营、资源共享和风险分散提供了有力支持。
而合理设计和优化集团公司组织架构，则是确保其顺利运营和持续发展的重要因素。
1.2 文章结构本文将分为六个主要部分进行阐述。
首先，引言部分将对集团公司组织架构进行概述，并介绍文章的目的和结构。
接着，在第二部分中将详细探讨集团公司组织架构概念及其意义以及和业务发展之间的关联。
第三部分将揭示集团公司组织架构设计原则，包括分工与协作原则、管理层级与权责清晰原则以及弹性与适应能力原则。
在第四部分，我们将介绍几种典型的集团公司组织架构模式，包括传统功能型组织架构模式、分区分支型组织架构模式以及矩阵型组织架构模式。
接下来，第五部分将着重探讨集团公司组织架构调整与优化策略，包括基于战略目标的调整策略、基于业务需求的优化策略以及基于人才发展的调整策略。
最后，在第六部分我们将对全文进行总结，并展望未来集团公司组织架构的发展趋势。
1.3 目的本文旨在深入探讨集团公司组织架构的概念和意义，以及相关设计原则和模式。
同时，我们将提供一些在实践中对集团公司组织架构进行调整和优化的策略和方法。
通过对这些关键内容的剖析，读者将能够更好地理解和应用集团公司组织架构，为其企业或组织实现更高效的管理和持续发展提供有益参考。
2. 集团公司组织架构概述：2.1 定义和意义：集团公司组织架构指的是一个多元化企业家族或企业集团内部各个子公司之间的关系和分工安排。
它反映了公司内部的组织结构、职能划分以及层级关系，并以此为基础进行管理和决策。
集团公司组织架构具有重要意义，它可以实现不同子公司之间的协调与合作，确保资源的高效利用和优化配置。
通过明确组织结构和职责，集团公司可以推动战略目标的达成，提高工作效率和竞争力。
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投资管理
8
根据管控角色的不同，可以确定集团本部在管理中担负的功能各不相同
战略
投资
计划预算
业绩监控
运营者 战略控制 战略设计 财务控股
领导开发和实施 启动和管理投 资项目
质询业务战略和 审查重大投资
技术/运作的可
的业务和功能
行性并分配资源 方面的逻辑性
提供公司战略远 在批准前检查
景和方向以指导 战略投资的业
监控关键的财务、 运作和方案指标 （每季度）
监控计划的实现 和主要举措及项 目的结果
按（利润）底线 管理业务
9
根据管控模式的不同，可以确定集团本部在管理中担负的功能各不相同（续）
运营者 战略控制 战略设计 财务控股
人力资源管理
解决具体的招聘、 培训、评级和薪 酬等问题
协调
管理单元之间的 协调以保证取得 协同效应和经济 效益
资料来源：From Competitive Advantage to Corporate Strategy, M Porter, HBR May-June 1987
6
对于四种不同类型的总部管控角色而言，其创造价值方式上不尽相同
I. 集团总部 的举措
II. 对成员单 位的管理
III. 对协同效 应的管理
公司决策程序和架构 政策和指导方针 内部交易价机制 个人影响力
总部提供功能上的领导/协 提供职能上的专业技能
调和有效成本的服务
提供更有效的服务开发和供给
协助各业务管理层实施独立的或关联
服务
5
根据企业业务整合度和总部运营干预度，集团总部扮演不同的角色，公司总部管控 可细分为四种类型：财务控制型、战略设计型、战略控制型和运营管理型
集团▪范例介绍 ▪小结
2
选择集团管控模式实际上是确定集团总部的角色，成功的集团总部应为整个集团带 来价值的提升
集团总部必需确保 X>(Y+Z)
业务单元 B
业务单元 C
Z
集团总部 的费用
Y
X
集团总部的 价值增加
集团总部的 价值消耗
业务单元 A
各业务单 元合计
公司总体 的价值
业务单位运作
务逻辑性
审核业务战略， 分配业务资源
提出/批准收购/ 撤资
做出主要的收购、 制定预算限制
投资/撤资决定
和现金流目标
制定详细的预算 计划，并负责其 实施，必要时调 整预算
传达预算指令， 监督实施情况
制定预算计划， 检验预算的执行 情况
设定预算达成目 标
详细审阅所有财 务和经营业务表 现（每月）
没有共享服务
7
这四种总部的角色对下属业务关注的核心经营活动也各不相同
运营管理型
战略控制型
战略设计型
财务控制型
整体战略管理
总部创造价值 的关键活动
投资管理
业务单元战略及 经营计划管理
总部职能服务
整体战略管理 投资管理 业务单元战略管
理 总部增值服务
整体战略管理 投资管理 业务单元协同
发现并驱动运营的协同效应 支持各个业务部门的运作
管理人力资源，财务等有集中服务的职能 提供 “公共事业” 型职能 发展共享服务
发展员工技能；使最佳实践制度化 系统地降低成本 提供增值服务 发展管理人才
确定和发展公司文化 制定和管理公司变革
4
这六个职能可以通过四类途径来实现集团总部价值
运营干预度
– 决策制定的重 要性/ 风险/时 间跨度
– 机构成熟度 – 业务竞争力 – 行业动态
运作层面 战略设计 战略指导
－总部管控角色－
掌控力度高
运营管 理型
战略控 制型
战略设 计型
财务方面
财务控 制型
掌控力度低 多元业务 共享技能
共享业 务系统
同一业 务系统
业务协同 程度
– 业务组合 – 组织机构／资源共享性 – 协同效应
IV. 总部的共 享职能和 服务
运营管理
战略控制
战略设计
财务控股
较少基于降低成本, 许多收购：基于战略相 地域扩张进行收购 关性，业务创造
很少出售业务
较少出售业务
较少基于战略相关性, 技能传递的投机收购
较少出售业务
持续收购 持续出售业务
总部制定计划和 预算
总部经常检测多个 财务/运营指标
制定和协调重要 的人事政策，如 毕业生招聘
跟踪最高行政管 理人员，听取重 要继任议题意见
建立积极主动的 气氛
招聘/解雇
协调单元之间的 联系，确保相互 支持
在非常情况下再 协调以实现战略 协同效应
无
共享服务
提供几乎所有的 中央服务
只要有协同效应 或经济效益就提 供中央服务
只提供独特的和 非提供不可的中 央服务
I. 集团总部 的举措
II. 对成员单 位的管理
III. 对协同效 应的管理
IV. 总部的共 享职能和 服务
描述
例子
总部通过改变公司的业务 组合来创造价值
总部鼓励各业务部门的独 立发展
总部鼓励各业务部门的协 同效应的创造
买/卖业务 内部创造新的业务 通过投资创造新的业务 通过整合或拆分重新定义业务 批准或否决业务部门战略规划 设定绩效考核指标并积极监测 审批主要的资产花费 雇佣/解雇业务部门总裁/继任人选
总部审阅业务部门的 战略计划和目标
总部监测关键的战略/ 财务指标
从长期的角度来衡量 资本花费
较少正规的机制来协调
比较适中的个人影响力
共享服务仅用于独特 的或很难得到的功能
可位于总部和业务部 门
没有战略规划
从上至下制定目标
总部严格控制财务指 标
从短期的角度来衡 量资本花费
没有关联影响
无
10
运营管理型案例－联合利华公司
公司概况
▪ 国际知名的家庭和个人用品及食品制造商和销售商，全年总销售额超过520亿美元 ，在美国《财富》杂志的全球大公司排行榜上，一直位居前50位之列。
从长期的角度来衡 量资本花费
掌控相关界面来保 证利用协同效应
很高程度的共享 服务
位于总部
共同制定战略计划和目 标
总部监测多个财务/运 营指标
从长期的角度来衡量资 本花费
许多正规的机制来协调 (例如, 内部交易定价， 政策 )
很高的个人影响力 普遍使用共享服务来获
得协同效应和规模效应 可位于总部和业务部门
各业务单元的价值（净现值/贴现现金流）
集团总部的影响
3
集团总部可通过六个基本的职能来创造价值
价值创造方式 设定战略方向 明确政策和管理风险 集中管理运营 集中管理职能 建立公司能力 发展公司文化
例子
制定和执行公司策略和业务组合策略 帮助制定业务部门战略；制定绩效考核指标 分配资源
建立公司政策/标准；管理外部关系 财务计划和控制 管理公司内部的风险