中石化和nov的采购案例
中石化跨国并购addax案例五篇
中石化跨国并购addax案例五篇第一篇：中石化跨国并购addax案例跨国并购——中石化收购瑞士油公司案例分析Addax石2009年8月18日，中国石化集团宣布已通过旗下中石化国际勘探公司(SIPC)与瑞士石油公司Addax公司达成购买决定性协议。
中国石化表示，已同意以每股52.8加元，总价82.7亿加元（约合人民币511亿元）成功收购瑞士Addax Petroleum Corp.全部股份。
该交易是中石化的一个重要战略举措，中石化不仅可以藉此控制在伊拉克大型油田的业务，还可以涉足勘探前景较好的尼日利亚和加蓬海上油田。
一，并购背景。
世纪40 年代以来，随着世界经济的增长和科学技术的进步，石油和天然气工业获得迅速发展，已成为主要的能源，并在经济中占有举足轻重的地位。
该行业是一个资金投入高度集中的行业，同时也是一个高风险的投资领域。
国外大型石油公司基本都是上下游一体化、业务遍布全球的跨国公司。
因为全球经济发展的不均衡性，大石油公司在不同国家或地区的投资回报水平也各不相同，这就决定了国际石油公司要加速全球化脚步和跨国并购行动。
对于中国而言，石油工业是国民经济的重要基础产业。
目前，中国成为仅次于美国的全球第二大石油消耗国，10 年前中国进口石油占整体石油需求的比例仅占6%，现在已经提高到1/3，到2020 年预期将有60% 的石油都必须来自进口，因此，石油的供应已经成为影响我国经济发展的瓶颈。
1999 年起开始上涨的石油价格也使得世界石油市场出现新的局面。
世界石油工业的改革进一步深入，包括国家石油公司的重组和国际石油公司的兼并收购浪潮；同时，随着WTO 的加入，中国市场的逐步开放，尤其是2006 年12 月12日的入世5 周年纪念日后，中国石油企业将面临外国石油企业的更多挑战和竞争。
2009年是中国石油发展极不寻常的一年。
全球经济危机的阴影依然笼罩在各个国家的大街小巷，各行各业，而在资源领域，中石油、中石化双雄在全球范围内掀起了中国企业的并购风潮，也给世界经济创造了一个又一个令人瞠目结舌的天价并购。
石化行业六大案例（精选）
石化行业六大案例（精选）第一篇：石化行业六大案例（精选）石化行业六大案例1.中化集团扩大泉州炼油厂打造石化联合体国家发改委于2015年12月7日表示，批准中化集团到2018年在其1200万吨/年的泉州炼油厂增加300万吨/年产能的计划，并建设石化联合体。
该投资为433亿元（67.6亿美元）的项目将使泉州现有的原油蒸馏装置扩大25％，至30万桶/天（1500万吨/年）。
中化集团也将新增13套化工装置，其中包括100万吨/年乙烯装置、80万吨/年对二甲苯装置、30万吨/年芳烃抽提装置、40万吨/年聚乙烯装置，和其他一些设施，包括1万桶/天的汽油加氢和2万桶/天的柴油加氢装置。
泉州炼油厂是中化集团唯一的全资炼油厂，投产于2014年7月，主要加工沙特的阿拉伯轻质油、阿拉伯重质油和伊拉克巴士拉轻质原油，以及一些安哥拉和阿曼的原油。
2.中国海油与壳牌将扩建南海石化工厂中国海洋石油总公司于2015年12月15日表示，中国海油与壳牌公司在广州签署了一份重大条款协议，扩建双方位于广东省惠州市已有股比为50:50的合资企业。
按照该协议，一俟政府批准，壳牌将参与正在建设中的中国海油项目，在现有南海石化联合装置近旁参资兴建另一套石化联合装置。
该协议包括正在建设中的一套乙烯裂解装置和多套下游化工装置，以及一个苯乙烯和环氧丙烷/聚醚多元醇(SMPO/POD)装置。
新建裂解装置将使南海工厂的乙烯产能提高100万吨，使现有产能增加一倍左右。
作为协议的一部分，壳牌将其生产环氧乙烷和乙二醇的OMEGA 专有技术，以及SMPO/POD技术应用于合资企业。
扩建项目将增加南海石化工厂高质量产品的产量和种类，并提高合资企业的总能量效率。
中国海油已经开始建设该石化联合装置，预计两年后投入商业运行。
扩建项目将使南海石化工厂的乙烯产能提高到大约每年两百万吨。
该工厂将多种液体原料转化为乙烯及其衍生物，广泛应用于消费品，包括电脑、塑料瓶、洗涤液等。
中国石化南京地区区域联合采购实施策略
✓ 一方面，企业内部一些部门为了从采购中获得不当利益，对联合采购 的抵制。
✓ 另一方面，中国第三方采购的缺乏已成为联合采购发展的一个瓶颈。 往往是企业有联合意愿，但由于没有强有力的第三方进行组织和协调 ，企业直接形成联合很容易产生利益纠纷而使联合崩溃。
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2、公司背景介绍
2.1 公司地理位置分布
（3）仓储环节 实施各企业库存资源的共享和物资的统一调拨
（4）运输环节 企业在运输环节的联合，可通过合并小重量的货物运输，使单次 运量加大，从而可以较低的运输费率计费，减少运输费用支出。
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4、案例分析
➢ 面对中石化南京区域单位在物资领域实施的“联合采 购”。一些较大规模的品牌供应商开始转变其经营策 略，主动加大供应产品的技术含量，对区域“联合采 购”的重点订单实行“让利经营”，以扩大其在中国
（2）建立有效的信息共享激励机制，实现利润共享 例如定价激励方式，批量折扣方式，反销方式等
（3）兼顾成员企业和供应链的效用 协例分析
值得说明的是：信息共享问题是实现区域联合采购一 个比较现实的问题，其中的技术实现并不难，关键在 于企业之间的战略协同关系能否建立和可持续发展。
➢ 2005年4月，金陵、扬子在招投标工作中已进行了专家人才库交流， 达到了较好的效果。
➢ 为进一步扩大和加强区域合作优势，三家企业于2005年9月30日吸纳 了扬子——巴斯夫采购部为区域联合协作单位，初步形成南京地区 区域联合“3＋1”模式。
➢ 此后，四家企业与2005年12 月吸收南化公司为区域联合成员，并委 托扬子石化编写“采购作业指导书”。
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3、案例陈述
3.1 中国石化南京地区实施区域联合采购的背景
➢ 近年来，由于中国加入世界贸易组织，随着国内成品油零售市场 的开放、化工品进口关税的进一步下调等，国内石化市场的竞争 更为激烈。因此，降低企业自身的经营成本成为企业增加效益的 有效手段。
中国石化VMI模式分析
中国石化VMI实施模式分析一、案例背景中国石化的独家发起人——中国石油化工集团公司是国家在原中国石化总公司的基础上于1998年重组成立的特大型石油石化企业集团，是国家出资设立的国有公司，是国家授权投资的机构和国家控股公司。
中国石化参照国际模式，构筑了公司的架构，建立了规范的法人治理结构，实行集中决策、分级管理和专业化经营的事业部制管理体制。
中国石化物资管理部门组织结构图由于中国石化是一个在很大程度上依赖于采购操作的企业，长期以来都在对有效供应源头的设计和改进方面花了大量的精力。
中国石化物资装备部在采购多种物资中已经获得丰富的操作经验，已经形成了如下三种主要的采购供应模式：（1）由中国石化物资装备部直接集中采购：中国石化物资装备部首先集中所有分（子）公司的需求，进行统一集中购买，然后将这些所需物资分配到各分（子）公司物资装备部门，这种采购操作主要通过中国石化采购电子商务网与供应商共同完成的。
（2）由中国石化物资装备部组织集中采购：中国石化物资装备部负责做统一采购决策，例如确定可能的供应商以及确定采购价格的范围（尤其是价格上限）。
然后各分（子）公司物资装备部门将会基于产品规格、价格偏好、地理位置、供应商信用等级等其他因素，选择最适合自己的供应商实施采购。
（3）分（子）公司自行采购：此种模式是各分（子）公司的采购决策完全独立于中国石化物资装备部。
二、案例陈述在实施VMI之前，供应商与中国石化分（子）公司之间的交易流程如下：首先由中国石化物资装备部针对某种特定物资，确定候选供应商和可以接受的价格范围，中国石化分（子）公司将会从候选供应商列表中挑选出最适合自己的供应商进行相应的采购操作。
供应商与中国石化分（子）公司都独立管理自有库存并独立做出库存决策，为了降低自身缺货和处理需求不确定等风险，各方都热衷于保有更多的安全库存量。
这样做的结果必然导致整个供应链上库存量过高，所需资源浪费。
更糟糕的是，供应链各成员之间缺乏协调沟通，导致存在严重的牛鞭效应。
实验一、三个典型采购案例分析
实验一、三个典型采购案例分析【实验目的】通过对三个典型采购案例分析，使学生对采购流程、组织和策略等方面的实际应用与发展趋势形成一个清晰和系统的认识，提高学生发现问题、分析问题、解决问题的能力。
【实验内容与要求】通过互联网及图书馆电子文献资料，可以对相关采购案例涉及的企业作进一步调查，了解这些企业新的采购策略、以及采购流程变革所产生的效果。
三个典型采购案例的基本背景资料见附件。
要求结合案例背景资料和调查资料，根据给出的问题，归纳整理出实验报告。
（1）请分析这些企业采购变革面对的现实问题，并解释企业专注于自己的核心业务，改变传统的采购管理模式，建立在合作基础上的现代供应链管理的必要性。
（2）请分别画出这三个企业的组织结构，重点分析采购部门的实际地位及其合理性。
（3）分析采购新理念在中国会遇到哪些现实问题。
在落实这些理念的过程中，高层决策人员和中层的管理人员应当具备什么样的能力，底层的运作人员应具备什么样的能力。
【注意事项】如有参考文献，请按规范格式列出。
可以交电子版实验报告，要求文件名为“采购与供应实验一（姓名+学号）”。
【附件】三个“采购案例”的对比案例一、胜利油田在采购体系改革方面，许多国有企业和胜利石油境遇相似，虽然集团购买、市场招标的意识慢慢培养起来，但企业内部组织结构却给革新的实施带来了极大的阻碍。
胜利油田每年的物资采购总量约85亿人民币，涉及钢材、木材、水泥、机电设备、仪器仪表等56个大类，12万项物资。
行业特性的客观条件给企业采购的管理造成了一定的难度，然而最让中国石化胜利油田有限公司副总经理裘国泰头痛的却是其他问题。
胜利油田目前有9000多人在作物资供应管理，庞大的体系给采购管理造成了许多困难。
胜利每年采购资金的85个亿中，有45个亿的产品由与胜利油田有各种隶属和姻亲关系的工厂生产，很难将其产品的质量和市场同类产品比较，而且价格一般要比市场价高。
例如供电器这一产品，价格比市场价贵20%，但由于这是一家由胜利油田长期养活的残疾人福利工厂，只能是本着人道主义精神接受他们的供货，强烈的社会责任感让企业背上了沉重的包袱。
中国石化VMI实施模式
案例1：中国石化VMI实施模式1、为保障VMI模式的成功实施，其必要条件和关键因素有哪些？2、目前中国石化实施的分散式VMI模式存在的主要问题有哪些？3、对于中国石化，VMI集中采购模式相对于VMI分散采购模式有哪些优势？4、在案例中所提的两个可选改革方案中，需要考虑哪些主要问题？你认为在处理中国石化分散式VMI模式面临的问题时，哪一种可选方案更有效？对讨论问题的关键点回答1、为保障VMI模式的成功实施，其必要条件和关键因素有哪些？在回答这个问题之前，我们通常会首先复习一下VMI的定义以及VMI是如何运作的，然后会请学生总结出诸如下列的一些关键因素和必要条件：（1）高层管理人员的支持。
来自高层管理人员的支持对于任何一项新策略方法的实施都是至关重要的。
（2）先进的信息技术的支持。
VMI的实施必须建立在强有力的信息共享平台基础之上，供应链信息的有效交流，供应链合作伙伴之间的信息共享是VMI 得以成功实施的必要保障。
如果各供应链成员的信息无法及时传递和共享，就会丧失实施VMI模式的优势。
只有依靠先进的信息技术实现信息交流与共享，实现库存状态的透明化，才能产生和创造价值。
（3）信息共享。
VMI模式将更多的职责交给了供应商，但供应商有关生产制造商的产量和采购需求也了解的更多，从而使供应商能够更好地预测生产制造商的需求，更有效地制定生产补货计划，更好地提供JIT配送服务。
在这种情况下，与生产制造商建立一种长期合作、信息共享的关系，有助于弥补库存持有成本的增加。
（4）相互信任。
VMI的目标就是在合作伙伴之间创建一种合作关系，从而达到双赢的竞争局面。
为了成功实现这一目标，供应链成员之间需要具有建立在共同利益基础上的相互信任，如果无法建立必要的友好氛围和相互信任，即使双方存在共同的利益，有着先进的信息技术支持，仍然无法获得良好的合作效果。
2、目前中国石化实施的分散式VMI模式存在的主要问题有哪些？（1）缺乏相互信任。
案例 上海石化招标采购的具体做法
案例上海石化招标采购的具体做法中国石化上海石油化工股份有限公司是国有控股公司，也是国内首家在上海、香港、纽约三家证券交易所挂牌的上市公司。
作为上市公司，企业的经营目标是以经济效益为中心，追求企业利润最大化，股东回报最大化和上市公司股票市值最大化。
为降低制造成本,公司除了减员分流增效外,还对物资供应系统进行了改革，推行招投标采购。
通过招标采购，既降低了采购成本,又增进了团结。
在200１年1—１１月累计招标8７件，中标标的4.4245亿元，节约资金6267万元。
上海石化招标采购的具体做法：1．组建专家库。
为了规范采购行为，严格招标采购程序，上海石化组建了自己的专家库,共分设备、电气、仪表、材料和化工５个大类。
专家库成员以高级工程师和高级经济师为主,吸收少量有专业才能的中级工程技术人员参与,而这些专家都是上海石化的技术精英,都能够独立解决技术问题。
因此，上海石化专家库具有较高的技术水准。
2．招标项目的评审委员由用户推荐和专家库随机抽样选择产生。
用户推荐的评委数量不超过评委总数的１／3，基本上为1—2名。
用户评委的主要职责是介绍技术交流情况,供应商的主要特点和经营业绩，其次是介绍用户现有设备装备情况以及库存备品备件情况，为其他评委评分作参考。
抽样选择评委人数不得少于评委总数的2／3。
3．自行招标采购以邀请招标采购为主。
在长期的采购实践中,根据控制总量、提高质量、优胜劣汰、公正廉明的准则开发形成了有２28家成员的资源市场。
在自行招标采购中多以邀请招标采购为主，被邀成员多是从资源市场中挑选出来的供应商。
由于对供应商的资质、生产能力和技术水平相当了解,选择目标供应商能够做到有的放矢，减少供应商筛选的时间，把时间集中放在技术交流和商务标上，从操作情况看，到目前为止，很少出现废标，采购的设备基本上达到了设计要求。
4．招标采购评标以综合评分为主。
评委的职责是对投标供应商的资质、经营收入、技术水平、生产能力、交货期、投标标的和货款支付方式进行综合评价，采用打分的形式，满分为100分，如下表所示。
案例八：中国石化VMI实施模式案例
案例八：中国石化VMI实施模式案例中国石油化工股份有限公司(以下简称“中国石化”)是一家上中下游一体化、石油石化主营业务突出、拥有比较完备的销售网络、境内外上市的股份制企业。
作为中国最大的一体化能源化工公司之一，中国石化主要从事石油与天然气勘探、开采、开发以及石油化工产品的生产分销。
在过去的这些年里，中国石化在中国交易市场已经有非常骄人的业绩：它是中国最大的石油产品生产商和分销阁，是汽油、柴油、喷气燃料等的批发商和零售商，是中国主要石化产品(包括石油化学中间产品、合成树脂、人造纤维和化学肥料)最大的生产商和分销商，是中国第二大原油生产商。
中国石化是由中国石油化工集团公司通过“业务、资产、债权债务、机构、A员”等方面的整体重组改制，以独家发起方式于2000年2月25日设立的股份制企业。
为了使公司操作流程上得到优化从而更好地盈利，公司一直积极倡导学习一流的操作管理经验，探索整个供应链业务流程的重组和优化。
这一点在本案例——中国石化物资装备部在非原料采购中实施供应商管理库存(vendor managed inv- entory，VMI)模式中就能得到很好的例证，这在中国也是实施VMI模式领先性的探索。
中国石化作为探索先锋虽然在VMI模式实施中倾注了大量的心血，然而中国石化实施的VMI模式收效甚微。
到目前为止，它在非原料采购中实施的VMI模式是典型的分散式模式，供应商同时为几家中国石化分(子)公司设置和管理库存，提供VMI服务。
采用VMI模式的中国石化分(子)公司虽然成本有一些节约，但采用该模式的非原料物资的总采购成本并未得到明显的降低，并没有真正获得实施VMI模式的优势。
中国石化正在考虑对运转低效的VMI模式进行改革。
中国石化的采购量非常大，平均每年的采购成本超过1 000亿元，有20 000多家合作供应商。
中国石化物资装备部的主要职责是高效率、低成本、低风险地保障中国石化生产运营所需的非原料物资的供应。
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中石化和nov的采购案例
中石化和NOV的采购案例
中石化作为中国最大的石油化工企业之一，其采购管理一直被业内关注。
而NOV公司则是全球领先的油气设备制造商之一，两者在采购方面的合作备受瞩目。
1. 中石化与NOV的合作背景
2014年，中石化与NOV签署了一份总金额达到10亿美元的战略合作协议。
该协议主要涉及到中石化对于NOV在中国市场上生产和销售各种类型油气设备的采购。
此次合作也是中石化为数不多与国际知名企业签署战略合作协议之一。
2. 合作内容
根据此次合作协议，中石化将从NOV公司采购各种类型的油气设备，包括钻机、钻杆、钻头、井口装置等。
同时，NOV还将向中石化提供技术支持和售后服务。
3. 合作模式
在此次合作中，中石化与NOV采用了“长期战略伙伴关系”的模式。
这种模式下，双方不仅仅是简单地进行交易，而是通过建立长期的合作关系，共同发展和壮大。
这种模式下，双方在采购、技术支持、售后服务等方面都有更深入的合作。
4. 合作成果
此次合作对于中石化来说，不仅扩大了其采购渠道，同时也提升了其采购效率和质量。
而对于NOV来说，则是进一步拓展了其在中国市场上的业务，并且得以与中石化这样的国内巨头建立长期合作关系。
5. 合作经验
此次合作也为其他企业提供了一些有益的经验。
首先，双方建立了长期战略伙伴关系，这种关系下双方可以更深入地合作，并且共同发展和壮大。
其次，在采购过程中，中石化注重质量和效率，并且与NOV 公司建立了良好的沟通渠道，这些都是其他企业可以借鉴的。
6. 总结
此次中石化与NOV公司的战略合作协议不仅是两家企业之间的交易，更是建立长期战略伙伴关系并共同发展壮大。
通过此次合作，中石化
扩大了其采购渠道并提升了采购效率和质量，NOV则进一步拓展了其在中国市场上的业务。
同时，此次合作也为其他企业提供了有益的经验。