3库存管理与风险分担
供应链管理 期末试卷(一)
供应链管理期末试卷（一）1：供应链合作伙伴关系供应商与制造商为了实现某个特定的目标，在一定时期内共享信息、共担风险、共同获利的协议关系.2：供应链成员包括从原产地到消费地，通过供应商或客户（用户)直接或间接地与核心公司相互作用的所有企业和组织。
3：采购是指用户为取得与自身需求相吻合的货物和服务而必须进行的所有活动。
4：询价采购是指对几个供应商(通常至少三家）的报价进行比较以确保价格具有竞争性的一种采购方式。
5：比价采购是指采购物资过程中实行的一种以综合比对为主要手段的物资采购管理方式,其中物资的供应商质量和价格、采购的中间费用、售后服务、供应商的信誉及货款的承付方式等都是采购对比的要素。
6：招标采购是指采购方作为招标方,将某种需要采购的商品的所有条件详细说明,提出采购的要求、登报或公告,邀请众多供应商参加投标，然后由采购方按照规定的程序和标准一次性的从中择优选择交易对象，并提出最有利条件的投标方签订协议等过程。
7：电子采购是以供应链管理思想为指导,利用电子商务技术实施采购业务的管理模式，也就是网上采购，通过建立电子商务交易平台,发布采购信息,或主动在网上寻找供应商、寻找产品,然后通过网上洽谈、比价、网上竞价实现网上订货，甚至网上支付货款,最后通过网下的物流过程进行货物的配送，完成整个交易过程。
8：JIT采购是一种先进的采购模式，它的基本思想是:在恰当的时间、恰当的地点、以恰当的数量、恰当的质量提供恰当的物品。
9：需求信息放大效应,也称牛鞭效应，当供应链的各个节点企业只根据来自其相邻的下级企业的需求信息进行生产或供应决策时,需求信息的不真实性会沿着供应链逆流而上，产生逐级放大的现象，到达源头供应商时，为获得的需求信息和实际消费市场中的顾客需求信息发生了很大的偏差，需求变异系数比分销商和零售商的需求变异系数大得多。
10:供应商管理库存（vendor—managed inventory,简称VMI)是一种以用户和供应商双方都获得最低成本为目的,在一个共同的协议下由供应商管理库存，并不断监督协议执行情况和修正协议内容,使库存管理得到持续地改进的合作性策略。
库存管理--单级库存
・假设售价为p，则单位时间内的利润 = − = −
+
ℎ
2
EOQ模型分析：两个成本
cost
TC =
Q
D
h+ K
2
Q
Holding cost
Qh/2
Ordering cost
KD/Q
EOQ
Order quantity Q
EOQ模型的启示
• EOQ平衡了单位时间库存持有成本和订货成本:
vs.
• 总成本 TC 对于订货批量 Q 并不敏感
・改变订货批量对单位时间内的固定成本和库存持有成本影响不大
・令Q=bQ*
b
0.5
成本增加 25.0%
0.8
0.9
1
1.1
1.2
1.5
2
2.5%
0.5%
0
0.4%
1.6%
8.9%
25.0%
• EOQ模型忽略了许多实际运营中所会遇到的约束
・需求为不恒定的离散值 → Dynamic lot-sizing model
・这种情况下，仓库经理应该如何订货？
解答
Finite production rate &
backorders allowed
Q
1
M
2
T
T
T
・P = 供货速度(unit/unit time), b = 缺货成本($/unit/unit time)
・时间关系：订货周期 =
缺货时间 = 1 + 2 =
2. 库存管理和风险分担
供应链安全风险转移与分担策略
供应链安全风险转移与分担策略供应链安全是当今企业面临的重大挑战之一。
在全球化的背景下，供应链越来越复杂，环节越来越多，导致供应链安全风险也日益增加。
本文将从专业角度分析供应链安全风险转移与分担的策略。
1. 供应链安全风险概述供应链安全风险是指在供应链运作过程中，由于各种不确定因素导致的供应链中断、数据泄露、质量问题等风险。
这些风险可能会对企业的利润、声誉、客户满意度等造成重大影响。
因此，企业需要采取有效的策略来识别、评估和控制这些风险。
2. 供应链安全风险转移策略供应链安全风险转移是指将一部分供应链风险转嫁给其他方，以降低自身承担的风险。
以下是一些常见的供应链安全风险转移策略：2.1 保险企业可以通过购买保险来转移一部分供应链风险。
例如，企业可以购买中断保险，以覆盖由于供应链中断导致的损失。
此外，还可以购买信用保险，以保护企业免受供应商违约的影响。
2.2 供应链合作伙伴企业可以选择与有实力、信誉良好的供应链合作伙伴合作，将部分风险转嫁给合作伙伴。
例如，企业可以选择与大型的物流公司合作，以降低物流风险。
2.3 多元化供应商企业可以通过多元化供应商来降低供应链风险。
避免过度依赖单一供应商，降低因供应商问题导致的供应链中断风险。
3. 供应链安全风险分担策略供应链安全风险分担是指在供应链各方之间共同承担风险，以达到风险控制的目的。
以下是一些常见的供应链安全风险分担策略：3.1 风险共担协议企业可以与供应链合作伙伴签订风险共担协议，约定在发生风险时各方承担的责任和义务。
例如，企业可以与供应商签订长期合同，约定在供应链中断时双方共同承担损失。
3.2 风险池化企业可以通过风险池化来分担供应链风险。
例如，企业可以与其他企业共同设立一个风险池，将各自的风险贡献到池中，当发生风险时，从池中提取资金进行损失赔偿。
3.3 供应链协同企业可以通过供应链协同来分担风险。
例如，企业可以与供应商共享销售预测数据，以便供应商能够更好地安排生产计划，降低供应链中断风险。
高速集团公司工作人员工作中的供应链管理
高速集团公司工作人员工作中的供应链管理随着现代企业的发展，供应链管理在各个行业中扮演了重要的角色。
作为高速集团公司的工作人员，有效的供应链管理对于提高工作效率和服务质量至关重要。
本文将探讨高速集团公司工作人员在日常工作中应如何进行供应链管理，以实现优质服务和顺畅运作。
I. 供应链管理的概念和重要性供应链管理是指协调和管理组织内外的供应商、制造商、分销商和顾客之间的物流和信息流，以满足顾客需求并提高企业绩效的一系列活动。
在高速集团公司中，供应链管理可以确保所需资源的及时获取，降低成本，提高工作效率。
II. 高速集团公司工作人员的供应链管理实践1. 供应商选择与合作高速集团公司工作人员应根据公司需求，选择合适的供应商进行合作。
对供应商进行评估、谈判和签订合同等环节，能够确保供应商能够按时提供优质的产品和服务。
2. 物流管理高速集团公司的工作人员需要与物流公司密切合作，确保物流运输的及时性和稳定性。
建立良好的物流管理体系，对货物的仓储、运输和配送等环节进行精细化管理，可以提高货物的流转效率。
3. 信息共享与沟通为了实现供应链的协同管理，高速集团公司工作人员应积极与各个供应商、运输商和分销渠道进行信息共享和沟通。
通过建立高效的沟通渠道，及时了解市场变化和供应链中的问题，能够更好地应对突发情况和提供优质服务。
4. 库存管理高速集团公司工作人员需合理规划和管理库存，以避免库存过剩或不足的情况。
通过合理的库存管理策略，能够降低库存成本，减少资金占用，并确保供应链中的产品能够及时满足客户需求。
5. 质量管理高速集团公司工作人员应建立健全的质量管理体系，对供应商提供的产品进行质量检验和追踪。
只有确保产品的质量符合公司标准，才能为客户提供可靠的服务和出色的产品。
III. 高速集团公司工作人员供应链管理中的挑战与解决方案1. 市场变化与需求波动市场需求的波动性带来了供应链管理的挑战，高速集团公司工作人员需要及时调整采购和物流计划，以适应市场的变化。
供应链风险识别
供应链风险识别一、引言供应链是企业生产和运营过程中不可或缺的一部分，然而，供应链中存在着各种潜在的风险，如自然灾害、政治因素、供应商破产等，这些风险可能对企业的正常运营和利润造成严重影响。
因此，供应链风险识别成为企业管理者必须重视和解决的问题。
二、供应链风险的分类1. 内部风险：指企业内部因素导致的风险，如生产线故障、员工罢工等。
2. 外部风险：指来自供应链外部环境的风险，如自然灾害、政治动荡等。
3. 供应商风险：指供应商可能面临的风险，如供应商破产、质量问题等。
4. 运输风险：指货物在运输过程中可能遇到的风险，如交通事故、货物丢失等。
三、供应链风险识别的方法1. 数据分析法：通过对供应链相关数据的收集和分析，识别潜在的风险。
例如，通过分析供应商的财务状况和信用记录，评估其破产风险；通过分析天气数据和地理信息，评估自然灾害对供应链的影响。
2. 专家判断法：借助行业专家的经验和知识，对供应链风险进行评估和识别。
例如，邀请供应链管理专家组成评估团队，通过专家访谈和专家评估等方式，识别供应链中存在的风险。
3. 多指标综合评价法：综合考虑多个指标对供应链风险进行评估。
例如，将供应商的财务状况、交货准时率、质量记录等指标纳入评估体系，综合评价供应商的风险水平。
4. 监测系统法：建立供应链风险监测系统，通过实时监测供应链中的各种风险因素，及时发现和识别潜在的风险。
例如，利用物联网技术，对供应链中的设备状态、交通情况等进行实时监测。
四、供应链风险识别的关键指标1. 供应商财务状况：通过评估供应商的财务状况，判断其破产风险。
2. 供应商交货准时率：评估供应商的交货准时率，判断供应商的供货能力和可靠性。
3. 供应商质量记录：分析供应商的质量记录，判断其产品质量水平。
4. 自然灾害风险：通过分析天气数据和地理信息，评估自然灾害对供应链的影响。
5. 政治因素风险：评估政治因素对供应链的影响，如政府政策变化、地区冲突等。
供应链风险管理制度
供应链风险管理制度一、引言随着全球贸易的不断发展和供应链的复杂化，供应链风险管理对企业的重要性日益凸显。
本文旨在探讨供应链风险管理制度的建立和实施，以有效应对供应链中存在的各类风险。
二、风险识别与评估1. 供应商风险评估在供应链中，供应商是企业稳定供应的关键环节。
通过评估供应商的财务状况、交货能力、物流能力等指标，确定供应商的可靠性和稳定性。
同时，定期对供应商进行风险评估，及时了解潜在风险，采取相应措施。
2. 供应链地理风险评估跨区域供应链存在地理风险，如政治不稳定、天然灾害、恶劣气候等。
通过对供应链的地理风险评估，选择合适的地理位置、建立备选供应商、制定应急预案等，降低地理风险带来的影响。
3. 物流风险评估物流环节是供应链中容易出现延迟、损毁、丢失等问题的环节。
通过评估物流风险，建立合理的物流网络，选择可靠的运输服务商，提升仓储和运输的安全性，减少物流风险对供应链的影响。
三、风险应对与控制1. 多源供应策略面对供应商单一来源的风险，企业应考虑引入多个供应商，形成供应商多样化，以降低对单个供应商的依赖性。
2. 库存控制与管理合理的库存管理有助于应对供应链中的风险。
通过精准的需求预测、合理的订货策略和库存级别控制，避免库存过剩或短缺的风险，并减少资金的占用。
3. 合约管理与风险分担与供应商签订合约，明确双方的权利和义务，规范供应关系，分担风险。
合约管理有助于防止合同纠纷和风险发生，确保供应链的稳定运行。
四、信息技术支持1. 数据共享与交流通过信息技术，实现供应链各环节的数据共享与交流，提高信息传递的及时性和准确性，降低信息传递误差带来的风险。
2. 预警系统建设建立供应链风险预警系统，通过监测供应链各环节的关键指标和异常情况，及时发现风险信号，并采取相应措施，避免风险的扩大和蔓延。
3. 数字化供应链管理借助物联网、大数据、人工智能等技术，实现供应链数字化管理，提升供应链的安全性和可控性，降低风险的发生概率和影响程度。
供应链设计与管理期末复习
Overton Travel Group公司如何预计它的再订购成本和持有成本呢？
03
案例
*
一年的订货次数是12×100=1200（次） 再订购成本包括一次订货中所发生的所有费用，即 工资=16000÷1200=13.33（英镑/次） 雇用成本=3000÷1200=2.50（英镑/次） 花费=6200÷1200=5.17（英镑/次） 检查费=15（英镑/次） 所以再订购成本为13.33+2.50+5.17+15=36 （英镑/次） 持有成本包括持有存货中发生的所有费用，即 借钱的成本=9% 过期率=5% 保险和税费=4% 所以持有成本是年存货的9%+5%+4%=18%
在上述案例中，提前期是2周，存货周期是50/20=2.5周。
假设提前期增加到3周
再订购水平=提前期×需求=LD=3×20=60
但问题是存货水平从没有真正达到60单位，而是在0~50之间变化。
问题
提前期比存货周期短
订货时机
问题
*
再订购水平包括仓库中的存货和在途存货，那么再订购水平就等于前置期的需求减去订单中的货物。 在上述案例中，订购量是50单位，所以在发出另一个订单时，3周的提前期中还有50单位未到达的订货，那么此时的再订购水平为： 再订购水平=提前期需求-在途存货=LD-Q=3×20-50=10（单位） 所以实际的存货降为10单位时应该订购50单位。因为提前期比存货周期长，将始终有至少有一个未完成的订单。
=50×240+60×240/40+18×40/2
总成本
=单位成本×年需求量+年订货成本+库存持有成本
=12720(英镑/年)
再订购水平=提前期的需求=提前期×需求 ROL=LD
第六章 库存管理与控制
1 库存管理概述
• 几个概念
物料消耗速度
订货批量Q
订货点s 安全库存量ss
0
订货提前期
时间
1-16
1 库存管理概述
2、库存成本 补货成本： 1) 补货启动（set-up cost）：订货过程中发生 的与订货有关的全部费用：旅差费、订货手 续费、通信费、招待费及订货人员有关费用
• • • 一次订货中，订货费用与订货量多少无关 若干次订货的总费用与订货次数有关 不同行业有不同表现形式
• • • • • 与缺货量有关 与缺货的商品品种相关。 可能与缺货次数有关 可能与缺货时间有关 度量很困难，尤其是未来的损失
1-20
不同情况下，需要考虑不同费用：
• 不允许缺货的情况 • 缺货情况： • 补货情况：缺货不补(lost sales)；缺货后补 (back order) • 在一长期过程中，有时实行缺货、有时实行补 货：
产品/月份 Palm1000 1 145 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 120 130 125 135 120 150 135 140 125 145 12 150 平均 135
1-31
量化指标
1. 每月的平均销量为135台,R=135 2. 标准偏差δ=11.08
3. 变异系数CV=11.08/135=0.082，也称变差系数。
1）资金占用成本 • 也称资金机会成本，与单位投资回报率有关。 2）管理费用： • 包括：入出库时装卸搬运堆码检验费用、保管用具 用料费用、仓库房租水电、人员费货损货差、保管 物资资金的银行利息等 • 特点：与保管物资数量多少、保管时间长短有关 3）通常用持货成本系数来表示。
1-19
缺货惩罚：库存不足无法满足需求而造成的 业务损失与信誉下降、利润减少等，如失 去销售机会、停工待料、延期交货、紧急 订货的额外支出等损失
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某公司在郑州和北京设有两个仓库，供应产品甲和乙。目前销售
系统的服务水平是97％(资料统计见下表)。现在该公司考虑一个 新方案：在石家庄建立—个中心仓库，以替代原来的郑州和北京 仓库，新方案的服务水平必须维持97％。如果建立集中型库存控 制系统，服务水平保持97％，该公司能否降低库存?（假设两个系 统中的提前期是一致的，提前期为常数L=1 。甲产品一次订购费用 与单价之比为44，乙产品一次订购费用与单价之比为55，保管费 用率为20%。）
• 预测客户需求很困难 • 供应链提前期太长 • 存货种类太多 • 美国分公司在韩国总部的优先权太低
如何解决Jones面临的问题?
需要思考的问题
• 如何解决需求变动的问题 • 服务水平和库存的关系 • 提前期和库存的关系 • 如何有效管理库存 • 供应合同能否改善供应链的绩效 • 如何预测
供应链库存管理的主要思想
仓库地点
北京 北京 郑州 郑州 总计 总计
产品
甲 乙 甲 乙 甲 乙
平均需求 需求的标准差
39.3 1.125 38.6 1.25 77.9 2.375
13.2 1.36 12 1.58 20.71 1.90
变差系数 (标准差/平均需求)
0.34 1.21 0.31 1.26 0.27 0.81
服务水平为97％，查表得到对应的安全系数z为1.88。 根据公式计算Q、SS和I：
– 整体观念 – 重视不确定性因素对库存的影响 – 构筑高效率的信息传递系统 – 库存控制策略多样化 – 正确全面理解客户服务的标准 – 产品设计要充分考虑供应链上库存的影响
3.3 风险分担
集中库存和分散库存
由于需求的不确定性，当把不同地点的需求集 合起来处理时，一个零售商(顾客)高于平均值的 需求很可能被另一个零售商(顾客)低于平均值的 需求所抵消。
平均订货量Q/2
安全库存SS
练习
已知12个月的电视销售数据，提前期为2周，分销商要求保持97% 的服务水平，由EOQ确定的订货批量为679，确定平均库存水平。
月份 9月 10月 11月 12月 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 销售量 200 152 100 22 287 176 151 198 246 309 98 156
通过供应链库存管理决策工具，通过调整运输量(库存 策略)和调整路线(运输策略)，每年节约成本26%
(Q,R)库存控制策略
库存量 Q
R
0
ab
cd
e f 时间
(t,S)库存控制策略
库存量
S S-I1
I1
t
0
ab
cd
e f 时间
(S,s)库存控制策略
库存量
S S-I1
s I1
t I2
t
0
ab
cd
e f 时间
供应链管理
杨剑锋 郑州大学 商学院 jianfengyang@
3 库存管理与风险分担
• 本章内容要点
➢供应链库存管理的指导思想 ➢供应链中不确定性及其对库存的影响 ➢风险分担 ➢供应链管理环境下的库存管理策略
预备知识：库存管理
库存管理的主要内容 • 库存的基本概念 • 库存控制策略 • 经济订货批量(EOQ)模型
供应链不确定性产生的原因
– 需求预测水平造成的不确定性 – 决策信息的可获得性、透明性、可靠性 – 决策过程的影响，特别是决策人心理的影响
库存风险
库存风险主要由平均库存水平来衡量。平均库存水平 的降低主要是通过降低安全库存来实现的。
影响库存风险的主要因素 顾客需求的不确定性 提前期的不确定性
有安全库存的(Q,R)库存控制策略
月平均需求为191.17，月需求的标准差为66.53； 周平均需求为 44.58，周需求的标准差为32.08。 平均库存水平=679/2+ 1.88*32.08*√2
=340+86.2=426.2
案例：JAM电子
概述
• JAM是一家韩国生产工业继电器的企业，总部在汉 城，在远东有5家制造厂
• JAM美国分公司提供在美国的配送和服务
供应链示意图
库存的基本概念
• 库存存在与何处?
– 仓库、运输途中
• 库存存在的形式?
– WIP; 原材料和零部件; 制成品
• 为什么需要库存？
– EOQ(批量运输、批量采购及其折扣) – 供需的不确定性 – 提前期 – 生产、运输等的能力限制 – ……
库存管理
有效地提高服务 水平和降低库存
GM供应链(20000个供应商、133个零部件生产商、 31个装配厂、1100个经销商构成)
库存费用
TC QH/2
Q* 经济订货批量EOQ模型
DC
DS/Q 订货量
EOQ模型
TC
DS Q
Q
2
H
DC
Q*
2DS H
R Ld
3.1 不确定性及其对库存的影响
供应链中的不确定性
采购和供应的不确定性(外部) 生产运营的不确定性(内部)
不确定性的来源 供应者不确定性： 生产者不确定性： 顾客不确定性：
库存量 Q+SS
R+SS
SS
0
ab
cd
需求波动 e f 时间
服务水平和安全系数
服务水平α 90%
Z
1.29
-1.29σ
95% 1.659Fra bibliotek% 1.8899% 99.9% 2.33 3.08
0
1.29σ
90%
安全库存
当交货提前期是固定且已知 的情况时，安全库存
SS Zσ L
需求标准差与安全库存(库
存风险)成线性关系。因此，
需求的不确定性是造成库存
风险的首要因素。 订货点
RS Ld SS
平均订货量Q*/2 安全库存SS
当需求和交货提前期均不确定 的情况时，安全库存
SS Z
Lσ
2 d
d
σ2 2 L
要降低库存风险，就要从减少
需求和提前期的不确定性入手，
在满足一定服务水平的条件下，
降低安全库存。
• 在Chicago设有中央仓库为分销商和OEM制造商提供 服务
• 供应流程
M
制造厂 (远东)
海运
中央仓库 中央仓库 (韩国) (Chicago)
分销商 OEM
JAM美国分公司面临的问题
• 服务水平很低(70%的客户按时收到货) • 滞销品不断增加
问题产生的原因(美国公司库存经理Al Jones)
有关库存水平的指标 计算结果如下：
仓库地点 产品 平均需求 安全库存SS 订货批量Q 平均库存I