第四章 库存管理和风险分担
专题研究：采购中库存管理策略与风险分担
Cost
160 140 120 100
80 60 40 20
0 0
总成本
持有成本 订货成本
500
1000
Order Quantity
1500
经济订货量：重要见解*
确定订货量时在准备成本和持有成本间平衡。 总成本对最优订货量不特别敏感
订货量 成本增加
50% 80% 90% 100% 110% 120% 150% 200% 125% 103% 101% 100% 101% 102% 108% 125%
重要见解
最优的订货量：应对需求和过量订货间权衡
一些数量具有相同的平均利润
问题：9000单位和16000单位获得相同的平均利润， 那么我们会选择那一个？
SnowTime 期望利润
利润
$400,000 $300,000 $200,000 $100,000
$0 8000
期望利润
12000
16000
700,000 600,000 500,000 400,000 300,000 200,000 100,000
0 6000 7000 8000 9000 10000 11000 12000 13000 14000 15000 16000 17000 18000 Order Quantity
零售商利润 (批发价格60美元，RS为15%)
Retailer Profit
600,000 500,000
$504,325
供应合同2：收入共享合同
固定生产成本 =$100,000 可变生产成本=$35
批发价格 =$??
销售价格=$125 残值=$20
生产商
生产商配送中心
零售商配送中心
库存风险管理与控制
持续改进
根据绩效评价结果，制定改进措施， 持续优化库存风险管理。
2023
PART 06
案例分析
REPORTING
企业A的库存风险管理实践
定期库存盘点
企业A采取定期库存盘点制度，确保库存数据的准确性，及时发 现库存异常情况。
风险评估机制
企业A建立了库存风险评估机制，对各类库存风险进行识别、评 估和分类，为制定相应的管理措施提供依据。
库存管理信息系统
实时库存监控
通过库存管理信息系统，企业可以实时监控 库存状况，了解库存数量、库存位置等信息 ，以便及时调整库存策略。
自动化订货管理
系统可以根据库存状况和销售数据自动生成订货单 ，减少人工操作，提高订货准确性和效率。
数据分析与预测
系统可以对历史销售数据进行分析，预测未 来销售趋势，帮助企业制定更加科学的库存 计划。
01
定期评估库存风险
对库存进行定期评估，识别潜在 的风险点，并采取措施进行预防 。
02
建立库存安全体系
通过建立库存安全体系，确保库 存量在合理范围内，避免因库存 过多或过少而引发的风险。
03
制定合理的采购计 划
根据市场需求和销售预测，制定 合理的采购计划，确保库存量与 实际需求相匹配。
库存风险缓解策略
优化库存结构
通过优化库存结构，降低库存成本，提高库存周转率 ，从而降低库存风险。
实施库存分类管理
根据商品的重要性和市场需求，将库存商品分为不同 的类别，对重要商品进行重点管理。
建立库存预警系统
通过建立预警系统，对库存量进行实时监控，及时发 现异常情况并采取措施进行干预。
库存风险应对策略
制定应急预案
2023
第四章 库存管理和风险分担
需求数量和需求时间与其他的变量存在一定的相互关 系，可以通过一定的结构关系推算得出
生产系统内部物料转化各环节之间所发生的需求如生 产过程中的在制品及需要的原材料。
相关需求依附于独立需求，可根据独立需求精确地计 算出来。
4、为什么要保持库存？
需求预测的失误 供应商供货的不确定性(供应的数量和质量、供应成
8、库存策略
用来决策如何管理库存的战略、方法或技术被 称为公司的库存策略
制定有效的库存策略，必须考虑：
顾客需求 补货提前期 不同产品的数量 计划期的长度 成本（订货成本、库存持有成本、机会成本） 服务水平的要求
4.2 单阶段库存控制
1、经济批量模型
模型假设如下：
整个周期T内的库存总成本为:
K hTQ 2
应用微积分，很容易得到使成本最小的解所对应
的订货量：
Q* 2KD h
习题：
假设一家五金供应仓库根据合同每星期向当地 制造公司供应1000单位的特制紧固件。仓库 向它的供应商订货，每次订货和运输费用是20 美元。仓库以1美元的单价购入紧固件，同时 以5美元的价格卖给当地公司。年持有成本是 库存价值的25%，也就是一年0.25美元。仓 库经理想知道当库存变为零时每次应该订购多 少件产品。（假设制造公司一年工作50周） （参考答案：2828个）
订货批量：
Q 2KAVG h
当需求或提前期期间使用量不确定时，安全 库存量库存有助于避免缺货
再订货 水平
安全 库存
d1 d2
t1
t2Biblioteka t= 提前期； d=提前期期间需求速度
时间
再订货水平和安全库存水平举例
某公司为其水表的生产进口阀门．公 司计算得出的经济订货批量为900个。 然而，所订货物何时到货很不确定。 以往两年的经验表明了供应商提前期 的如下分布模式：
库存管理制度中的风险控制与应对策略
库存管理制度中的风险控制与应对策略库存管理是企业运营中至关重要的一环，它直接关系到企业的成本控制、供应链管理以及市场竞争力等方面。
然而，与库存管理紧密相关的风险也不可忽视。
本文将探讨库存管理制度中的风险控制与应对策略，以帮助企业更好地管理库存，提高运营效率。
一、库存管理中的风险控制1. 供应链风险供应链的延迟、中断或质量问题可能导致库存管理中的风险。
例如，供应商提供的货物延迟交付，可能导致企业库存不足，无法及时满足客户需求。
为了避免这种风险，企业可以与供应商建立长期合作关系，共享信息，提前预估需求量，并制定备货计划。
2. 需求波动风险市场需求的不稳定性也是库存管理中的一个重要风险。
需求突然下滑或者突然增加，都可能导致库存过剩或者不足。
为了应对这种风险，企业可以利用市场调研、销售预测等方法，更好地把握市场需求的变化，合理调整库存水平。
3. 库存误差风险由于人为错误、系统故障等原因，库存数量和记录之间可能存在差异。
这可能导致企业对库存情况的判断和决策出现偏差。
为了减少库存误差风险，企业应建立准确、可靠的库存管理系统，加强对库存盘点和记录的监控和审计。
二、库存管理中的风险应对策略1. 供应链多样化为了降低供应链风险，企业可以考虑与多个供应商建立合作关系。
这样一来，即使一个供应商出现问题，其他供应商仍然可以及时提供所需货物，减少生产中断的风险。
同时，建立良好的供应商评估和管理机制，确保供应商的质量和交货能力。
2. 建立库存安全储备在面对需求波动风险时，建立适当的库存安全储备是一种常用的策略。
通过根据历史数据和市场趋势进行需求预测，并在此基础上设置合理的库存安全储备量，企业可以更好地应对需求的波动，避免库存不足或过剩。
3. 引入先进技术与软件为了降低库存误差风险，企业可以引入先进的库存管理技术与软件系统。
这些技术和系统能够辅助企业实时监控库存情况，自动记录和核对库存数据，提高库存管理的准确性和效率。
此外，通过建立良好的培训机制，确保员工正确使用这些技术和系统。
库存管理--单级库存
・假设售价为p，则单位时间内的利润 = − = −
+
ℎ
2
EOQ模型分析：两个成本
cost
TC =
Q
D
h+ K
2
Q
Holding cost
Qh/2
Ordering cost
KD/Q
EOQ
Order quantity Q
EOQ模型的启示
• EOQ平衡了单位时间库存持有成本和订货成本:
vs.
• 总成本 TC 对于订货批量 Q 并不敏感
・改变订货批量对单位时间内的固定成本和库存持有成本影响不大
・令Q=bQ*
b
0.5
成本增加 25.0%
0.8
0.9
1
1.1
1.2
1.5
2
2.5%
0.5%
0
0.4%
1.6%
8.9%
25.0%
• EOQ模型忽略了许多实际运营中所会遇到的约束
・需求为不恒定的离散值 → Dynamic lot-sizing model
・这种情况下，仓库经理应该如何订货？
解答
Finite production rate &
backorders allowed
Q
1
M
2
T
T
T
・P = 供货速度(unit/unit time), b = 缺货成本($/unit/unit time)
・时间关系：订货周期 =
缺货时间 = 1 + 2 =
2. 库存管理和风险分担
供应链风险管理制度
供应链风险管理制度一、引言供应链是现代企业运作的重要环节，而供应链管理中的风险管理更是保障企业可持续发展的关键之一。
为了有效防范和控制供应链中的各类风险，本文将详细介绍供应链风险管理制度的内容和要点。
二、风险评估与分类1. 风险评估流程供应链风险管理制度首先需要建立风险评估流程，包括收集风险信息、风险分析和评估、制定风险应对策略等环节。
评估过程中应充分考虑供应链中的各个环节和关键风险，比如供应商可靠性、物流运输风险、市场需求波动等。
2. 风险分类根据供应链中的不同风险类型，我们将其分为供应商风险、生产风险、物流风险、市场风险和金融风险等几个主要类别，以便更好地针对性地制定相应的风险管理方案。
三、供应商评估与选择1. 供应商评估供应商的可靠性对供应链风险的控制至关重要。
为了降低供应商方面的风险，我们需要建立供应商评估制度，包括供应商信用评估、供应商稳定性评估、供应商管理能力评估等。
评估结果将作为供应商选择和合作决策的重要依据。
2. 供应商选择基于供应商评估结果，我们将根据企业的需求和战略目标进行供应商选择。
在选择供应商时，需要充分考虑其质量管理能力、成本控制能力、响应能力以及服务水平等因素，并与供应商签订明确的合作协议。
四、风险应对措施1. 库存管理合理的库存管理是供应链风险应对的重要手段之一。
我们需要建立准确的需求预测模型，以避免库存积压或断货的情况发生。
同时，应建立紧急备货机制，以便在紧急情况下能够快速调配库存。
2. 多元化供应商为了降低供应商方面的风险，我们应该尽量与多个供应商建立合作关系，以便在某一供应商出现问题时能够及时切换到其他供应商。
同时，我们需要建立供应商库，及时跟踪供应商的变化情况，以保证供应链的稳定性。
3. 风险保险对于无法完全控制的风险，比如自然灾害、政策变化等，我们可以通过购买风险保险来进行风险分担。
选择适当的保险方案，并妥善管理与保险公司的合作关系，以确保在风险发生时能够及时获得赔偿。
库存管理中的货权及责任划分与追责
货权划分
根据物品的性质和业务需 求，可以将货权划分为不 同的类型，如所有权、租 赁权、处置权等。
货权管理
货权管理是指在库存管理 过程中，对货权的确认、 变更和终止进行的一系列 管理活动。
库存管理中的责任划分应用
责任定义
在库存管理中，责任是指对库存 物品的保管、保养、出库、入库
06
总结与展望
总结货权及责任划分在库存管理中的重要性
确保货物安全与完整
明确货权及责任划分有助于防止货物丢失、损坏或被盗，确保库 存物品的完整性和安全性。
提高管理效率
清晰的货权及责任划分有助于减少管理混乱，提高库存管理的效率 和准确性。
降低运营风险
明确划分货权及责任有助于降低运营风险，减少因责任不明确而引 发的纠纷和损失。
根据不同的划分标准，货权可以分为 多种类型，如根据所有权可以分为所 有权货权和非所有权货权，根据来源 可以分为自有货权和租赁货权等。
责任划分原则与依据
责任划分原则
在库存管理中，货权的责任划分应遵循公平、公正、合理、高效的原则，确保 各方利益的均衡和最大化。
责任划分依据
责任划分的依据主要包括合同约定、法律法规、企业内部规定等，这些依据应 明确、具体、可操作，以确保责任划分的准确性和有效性。
等环节所承担的义务和职责。
责任划分
根据业务需求和组织结构，可以将 库存管理的责任划分为不同的层级 和部门，明确各层级和部门的职责 和权限。
责任落实
通过制定相应的管理制度和规范， 将责任落实到具体的人员和岗位， 确保库存管理工作的顺利进行。
货权与责任划分对库存管理的影响
提高管理效率
供应链设计与管理——概念战略与案例研究
供应链设计与管理——概念战略与案例研究《供应链设计与管理——概念、战略与案例研究》目录第1章供应链管理介绍什么是供应链管理开发链全局优化管理不确定性和风险供应链管理的演化复杂性供应链管理中的关键问题本书目标和概况问题讨论案例美太医疗器械公司第2章库存管理和风险分担案例 Steel Works公司引言单阶段库存控制风险分担案例风险分担集中化与分散化系统供应链环境下的库存管理实际问题预测小结问题讨论案例斯波特?奥波米耶公司第3章物流网络规划案例比斯公司引言网络设计库存策略与物流配置网络的协调案例 ElecComp公司资源配置小结问题讨论案例 H(C(斯塔克有限公司第4章供应合同1案例美国工具厂引言战略性元件面向库存生产,面向订单生产供应链的合同信息不对称下的合同非战略性元件合同小结问题讨论第5章信息价值案例巴里拉公司(A)引言牛鞭效应信息共享和激励机制有效预测协调系统的信息找出所需产品缩短提前期信息和供应链的权衡信息的边际价值递减小结问题讨论案例锐步销售国家橄榄球联盟的球衣第6章供应链整合案例戴尔有限公司引言推动、拉动和推—拉式系统提前期的影响需求驱动战略互联网对供应链战略的影响小结问题讨论案例大的库存修正第7章配送战略案例亚马逊网上商店的欧洲配送战略引言直接装运配送战略转运战略调运2选择合适战略小结问题讨论第8章战略联盟案例金佰利克拉克公司如何使客户好市多持有库存引言战略联盟的框架第三方物流零售商—供应商伙伴关系分销商一体化小结问题讨论案例音像复制服务公司案例史密斯集团第9章采购及外包战略案例 Zara公司引言外包的收益和风险采购,制造决策框架采购战略电子采购小结问题讨论案例旭电公司:从制造商到全球供应链整合者第10章全球物流与风险管理案例沃尔玛为迎合当地的消费习惯而改变策略引言风险管理全球供应链管理中的问题物流的地区差异小结问题讨论第11章协调的产品和供应链设计案例惠普台式喷墨打印机的供应链一个总体框架物流设计供应商参与新产品开发大规模定制小结3问题讨论案例惠普公司:针对大学的网络打印机设计第12章顾客价值案例量身定制引言顾客价值的维度顾客价值评估信息技术和顾客价值小结问题讨论第13章智能定价案例星巴克的经营哲学:揭秘难以捉摸的小杯装卡布基诺引言价格与需求降价价格差异化收益管理智能定价互联网的影响注意事项小结问题讨论案例回扣投诉的含糊回应第14章信息技术和业务流程案例供应链的快速转变引言业务流程的重要性供应链信息技术的目标案例 7—11公司利用先进的技术进行备货供应链管理系统的组件销售和运营计划案例 Adtran的S&OP演变过程集成供应链信息技术小结问题讨论第15章技术标准案例 IBM公司的SOA解决方案使Pacorini集团在全球物流市场中处于领先位置引言4信息技术标准信息技术基础设施面向服务的架构无线射频识别小结问题讨论附录A 电脑啤酒游戏附录B 风险分担游戏附录C 库存电子表格附录D 投标游戏参考文献5。
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5、保持多少库存？
订货费用
存储费用
缺货费用
在制品库存
原材料
库存
供
采购
应
商
接收
成品库 存
用 户
5、保持多少库存？
---库存成本
库存占用资金成本：向银行支付的利息或机会成 本
5、保持多少库存？
---库存不足的成本
供应延迟造成的销售损失 不能全部交货所造成的商誉及付款延迟损失 为满足紧急订单所导致的更高运输成本 生产过程中断导致的裁员、开工不足和更高单
位产品资源成本 由投入品短缺导ห้องสมุดไป่ตู้的生产计划活动的低效率 以高于正常水平的价格进行小批量采购，以解
决短期供应不足 从非正常系统采购而导致的产品质量或规格差
当频繁地检查库存和下达订单不可行或不便利的时候，这种订 货策略就比较适用
对于持续检查模型，采用（Q，R）策略---无论何时库存降到订货点R，订购Q单位产 品。
问题是如何确定R及Q？
2、持续检查策略
对EOQ模型假设的重新考察：
需求不变 提前期为零 存在固定和可确定的订货成本 将持有成本表示为与采购价格或成
本直接成比例的线性函数 可确定的缺货成本
如果所订货物可以马上到货，而且需求是稳 定不变和可预见的，则进行库存补充订货的 时间是很好确定的，即每当库存水平达到零 时便进行订货。由于订货可以立即送到，因 而无需担心发生缺货。
若所订货物不能马上到货，即在订货与到货 之间存在时间差（提前期），我们便可以按 下图计算订货时间。
再订货水平（ROL）和再订货点（ROP）取决于提前期和需求速度
库存量 Q
再订货水平 再订货点
提前期
时间
考虑需求不确定、提前期固定的情况
订货点R由两部分组成
提前期内的平均库存水平：L X AVG。
它是日平均需求与提前期的乘积。 这确保了当分销商发出订单后，系统有足够的库存满足提
前期内的期望需求。
相关需求库存
需求数量和需求时间与其他的变量存在一定的相互关 系，可以通过一定的结构关系推算得出
生产系统内部物料转化各环节之间所发生的需求如生 产过程中的在制品及需要的原材料。
相关需求依附于独立需求，可根据独立需求精确地计 算出来。
4、为什么要保持库存？
需求预测的失误 供应商供货的不确定性(供应的数量和质量、供应成
固定仓储成本：仓储设施的折旧或租赁成本，保 证库存安全所需要的成本，仓库照明、供暖及专 职雇员成本，土地税，以及货架、叉车等搬运设 施的折旧费用
可变库存成本：物料搬运、保安成本、保险成本 库存管理成本 库存的变质、丢失与废弃成本：由变质、时尚变
化或过期而导致的库存废弃成本一般随库存数量 的增加而增加。
库存量
订单数量
T
平均
时间
目标：寻找最优的订货策略，以实现在满足需求 （即不出现缺货）的同时，使每年的平均采购和 保管成本最小
整个周期T内的库存总成本为:
K hTQ 2
应用微积分，很容易得到使成本最小的解所对应
的订货量：
Q* 2KD h
习题：
假设一家五金供应仓库根据合同每星期向当地 制造公司供应1000单位的特制紧固件。仓库 向它的供应商订货，每次订货和运输费用是20 美元。仓库以1美元的单价购入紧固件，同时 以5美元的价格卖给当地公司。年持有成本是 库存价值的25%，也就是一年0.25美元。仓 库经理想知道当库存变为零时每次应该订购多 少件产品。（假设制造公司一年工作50周） （参考答案：2828个）
8、库存策略
用来决策如何管理库存的战略、方法或技术被 称为公司的库存策略
制定有效的库存策略，必须考虑：
顾客需求 补货提前期 不同产品的数量 计划期的长度 成本（订货成本、库存持有成本、机会成本） 服务水平的要求
4.2 单阶段库存控制
1、经济批量模型
模型假设如下：
需求速度是恒定的，每天需求D件产品 订货批量每次固定订货Q件 仓库每次订货都会发生一个固定成本K 库存持有成本h 提前期为零。 初始库存为零 计划期无限长
安全库存： Z STD L
是分销商需要在仓库和途中保存，以防止提前期内需求偏 离平均值的库存数量。
Z是一个常数，称为安全系数。这个常数与服务水平相关。
订货点为： L X AVG+
Z STD L
AVG---分销商平均日需求 STD---分销商日需求的标准差 L----从供应商到分销商的补货提前期
异
5、保持多少库存？
---订货成本
订货批量折扣 订货费用
6、库存控制的目的：
服务水平最高：快速供货； 库存费用最低：
持有成本+订购成本+缺货成本 在合理范围内达到满意的服务水平
7、要解决的主要问题：
订货间隔期：多长时间检查一次库存量； 订货点问题：何时提出补充订货； 订货批量：每次订货量是多少。
第四章 库存管理和风险分担
引言 单阶段库存控制 风险分担 集中化与分散化系统 供应链环境下的库存管理 实际问题
4.1 引言
一、库存基本概念
1、什么是库存（Inventory）？
为生产和销售过程使用而存储的各种物资。
2、什么是库存管理？
库存管理是指优化物资的存储，以便使企 业在恰当的时间，以最低的成本，满足其 用户对特定数量和质量产品的需求的方法。
• 3、库存的分类
• 单周期库存：一次性订货，
• 这种需求的特征是具有偶发性和物品生命 周期短，很少重复订货
• 多周期库存：重复性订货
• 在长时间内需求反复发生，库存需要不断 补充
独立需求库存
指需求变化独立于人们的主观控制能力之外，其数量 与出现的概率是随机的、不确定的、模糊的。
如企业生产的产成品,需求量是不确定的，可通过预测 的方法来估算。
2、持续检查策略
为了有效地进行库存管理，分销商需要决定何时订 购以及订购多少。有两种策略：
持续检查策略
在这种策略中，库存每天都要检查，当库存达到特定水平或订 货点时就下达订单。
当库存可以持续检查时，这种库存策略最适用---如采用计算机 化系统。
定期检查策略
在这种策略中，每过一段固定的时间间隔就检查库存水平一次， 每次检查以后确定合适的订购数量。