四章库存管理和风险分担
专题研究：采购中库存管理策略与风险分担
Cost
160 140 120 100
80 60 40 20
0 0
总成本
持有成本 订货成本
500
1000
Order Quantity
1500
经济订货量：重要见解*
确定订货量时在准备成本和持有成本间平衡。 总成本对最优订货量不特别敏感
订货量 成本增加
50% 80% 90% 100% 110% 120% 150% 200% 125% 103% 101% 100% 101% 102% 108% 125%
重要见解
最优的订货量：应对需求和过量订货间权衡
一些数量具有相同的平均利润
问题：9000单位和16000单位获得相同的平均利润， 那么我们会选择那一个？
SnowTime 期望利润
利润
$400,000 $300,000 $200,000 $100,000
$0 8000
期望利润
12000
16000
700,000 600,000 500,000 400,000 300,000 200,000 100,000
0 6000 7000 8000 9000 10000 11000 12000 13000 14000 15000 16000 17000 18000 Order Quantity
零售商利润 (批发价格60美元，RS为15%)
Retailer Profit
600,000 500,000
$504,325
供应合同2：收入共享合同
固定生产成本 =$100,000 可变生产成本=$35
批发价格 =$??
销售价格=$125 残值=$20
生产商
生产商配送中心
零售商配送中心
库存风险管理与控制
持续改进
根据绩效评价结果，制定改进措施， 持续优化库存风险管理。
2023
PART 06
案例分析
REPORTING
企业A的库存风险管理实践
定期库存盘点
企业A采取定期库存盘点制度，确保库存数据的准确性，及时发 现库存异常情况。
风险评估机制
企业A建立了库存风险评估机制，对各类库存风险进行识别、评 估和分类，为制定相应的管理措施提供依据。
库存管理信息系统
实时库存监控
通过库存管理信息系统，企业可以实时监控 库存状况，了解库存数量、库存位置等信息 ，以便及时调整库存策略。
自动化订货管理
系统可以根据库存状况和销售数据自动生成订货单 ，减少人工操作，提高订货准确性和效率。
数据分析与预测
系统可以对历史销售数据进行分析，预测未 来销售趋势，帮助企业制定更加科学的库存 计划。
01
定期评估库存风险
对库存进行定期评估，识别潜在 的风险点，并采取措施进行预防 。
02
建立库存安全体系
通过建立库存安全体系，确保库 存量在合理范围内，避免因库存 过多或过少而引发的风险。
03
制定合理的采购计 划
根据市场需求和销售预测，制定 合理的采购计划，确保库存量与 实际需求相匹配。
库存风险缓解策略
优化库存结构
通过优化库存结构，降低库存成本，提高库存周转率 ，从而降低库存风险。
实施库存分类管理
根据商品的重要性和市场需求，将库存商品分为不同 的类别，对重要商品进行重点管理。
建立库存预警系统
通过建立预警系统，对库存量进行实时监控，及时发 现异常情况并采取措施进行干预。
库存风险应对策略
制定应急预案
2023
供应商管理要点
供应商管理要点供应商管理是组织内部的关键性职能之一，对于企业的运作和成功至关重要。
一个良好的供应商管理系统可以确保企业获得高质量的产品和服务，并促进与供应商的良好合作关系。
本文将探讨供应商管理的关键要点，并提供一些建议和实践经验。
一、供应商选择1. 专业化能力：选择具有专业化能力的供应商，他们能够提供高质量的产品和服务，并且拥有丰富的行业经验和专业知识。
2. 资质认证：确保供应商具备必要的资质认证，如ISO认证、质量管理体系认证等，以确保其产品和服务符合相关标准和要求。
3. 客户口碑：了解供应商的客户口碑和声誉。
可以通过参考其他客户的评价或者进行供应商背景调查来获取信息。
4. 价格竞争力：价格是选择供应商的重要因素之一，但不应是唯一考虑因素。
选择供应商时要综合考虑价格和质量。
二、供应商合同1. 合同内容：确保合同明确规定了产品或服务的详细规格、数量、价格、交货日期、质量标准、付款方式等重要条款。
2. 风险分担：在合同中明确风险分担责任，例如产品缺陷、延期交货等问题的责任归属和赔偿责任。
3. 合同期限：合同应明确规定开始和结束日期，并在合同到期前适时进行续签或重新评估供应商。
三、供应商绩效评估1. 指标设定：根据供应商的业务特点和合同约定，制定明确的绩效评估指标，如交货及时性、品质合格率、客户满意度等。
2. 绩效评估周期：定期对供应商进行绩效评估，可以是每月、每季度或每年一次，根据实际情况灵活确定。
3. 反馈机制：及时向供应商提供绩效评估结果，并与供应商讨论改进措施，促进双方共同成长和进步。
四、供应链风险管理1. 多源供应：建立多个供应商的合作关系，避免过于依赖单一供应商，以降低风险。
2. 库存管理：合理控制库存水平，避免库存积压或缺货，以应对供应链中的不确定因素。
3. 危机应对计划：制定应对供应链危机的紧急预案，例如自然灾害、政策变更等不可预见的突发事件。
五、供应商关系管理1. 沟通与合作：建立良好的沟通渠道和合作关系，经常与供应商进行定期交流，共同解决问题和改进。
库存管理--单级库存
・假设售价为p，则单位时间内的利润 = − = −
+
ℎ
2
EOQ模型分析：两个成本
cost
TC =
Q
D
h+ K
2
Q
Holding cost
Qh/2
Ordering cost
KD/Q
EOQ
Order quantity Q
EOQ模型的启示
• EOQ平衡了单位时间库存持有成本和订货成本:
vs.
• 总成本 TC 对于订货批量 Q 并不敏感
・改变订货批量对单位时间内的固定成本和库存持有成本影响不大
・令Q=bQ*
b
0.5
成本增加 25.0%
0.8
0.9
1
1.1
1.2
1.5
2
2.5%
0.5%
0
0.4%
1.6%
8.9%
25.0%
• EOQ模型忽略了许多实际运营中所会遇到的约束
・需求为不恒定的离散值 → Dynamic lot-sizing model
・这种情况下，仓库经理应该如何订货？
解答
Finite production rate &
backorders allowed
Q
1
M
2
T
T
T
・P = 供货速度(unit/unit time), b = 缺货成本($/unit/unit time)
・时间关系：订货周期 =
缺货时间 = 1 + 2 =
2. 库存管理和风险分担
供应链设计与管理——概念战略与案例研究
供应链设计与管理——概念战略与案例研究《供应链设计与管理——概念、战略与案例研究》目录第1章供应链管理介绍什么是供应链管理开发链全局优化管理不确定性和风险供应链管理的演化复杂性供应链管理中的关键问题本书目标和概况问题讨论案例美太医疗器械公司第2章库存管理和风险分担案例 Steel Works公司引言单阶段库存控制风险分担案例风险分担集中化与分散化系统供应链环境下的库存管理实际问题预测小结问题讨论案例斯波特?奥波米耶公司第3章物流网络规划案例比斯公司引言网络设计库存策略与物流配置网络的协调案例 ElecComp公司资源配置小结问题讨论案例 H(C(斯塔克有限公司第4章供应合同1案例美国工具厂引言战略性元件面向库存生产,面向订单生产供应链的合同信息不对称下的合同非战略性元件合同小结问题讨论第5章信息价值案例巴里拉公司(A)引言牛鞭效应信息共享和激励机制有效预测协调系统的信息找出所需产品缩短提前期信息和供应链的权衡信息的边际价值递减小结问题讨论案例锐步销售国家橄榄球联盟的球衣第6章供应链整合案例戴尔有限公司引言推动、拉动和推—拉式系统提前期的影响需求驱动战略互联网对供应链战略的影响小结问题讨论案例大的库存修正第7章配送战略案例亚马逊网上商店的欧洲配送战略引言直接装运配送战略转运战略调运2选择合适战略小结问题讨论第8章战略联盟案例金佰利克拉克公司如何使客户好市多持有库存引言战略联盟的框架第三方物流零售商—供应商伙伴关系分销商一体化小结问题讨论案例音像复制服务公司案例史密斯集团第9章采购及外包战略案例 Zara公司引言外包的收益和风险采购,制造决策框架采购战略电子采购小结问题讨论案例旭电公司:从制造商到全球供应链整合者第10章全球物流与风险管理案例沃尔玛为迎合当地的消费习惯而改变策略引言风险管理全球供应链管理中的问题物流的地区差异小结问题讨论第11章协调的产品和供应链设计案例惠普台式喷墨打印机的供应链一个总体框架物流设计供应商参与新产品开发大规模定制小结3问题讨论案例惠普公司:针对大学的网络打印机设计第12章顾客价值案例量身定制引言顾客价值的维度顾客价值评估信息技术和顾客价值小结问题讨论第13章智能定价案例星巴克的经营哲学:揭秘难以捉摸的小杯装卡布基诺引言价格与需求降价价格差异化收益管理智能定价互联网的影响注意事项小结问题讨论案例回扣投诉的含糊回应第14章信息技术和业务流程案例供应链的快速转变引言业务流程的重要性供应链信息技术的目标案例 7—11公司利用先进的技术进行备货供应链管理系统的组件销售和运营计划案例 Adtran的S&OP演变过程集成供应链信息技术小结问题讨论第15章技术标准案例 IBM公司的SOA解决方案使Pacorini集团在全球物流市场中处于领先位置引言4信息技术标准信息技术基础设施面向服务的架构无线射频识别小结问题讨论附录A 电脑啤酒游戏附录B 风险分担游戏附录C 库存电子表格附录D 投标游戏参考文献5。
供应链风险识别
供应链风险识别一、引言供应链是企业生产和运营过程中不可或缺的一部分，然而，供应链中存在着各种潜在的风险，如自然灾害、政治因素、供应商破产等，这些风险可能对企业的正常运营和利润造成严重影响。
因此，供应链风险识别成为企业管理者必须重视和解决的问题。
二、供应链风险的分类1. 内部风险：指企业内部因素导致的风险，如生产线故障、员工罢工等。
2. 外部风险：指来自供应链外部环境的风险，如自然灾害、政治动荡等。
3. 供应商风险：指供应商可能面临的风险，如供应商破产、质量问题等。
4. 运输风险：指货物在运输过程中可能遇到的风险，如交通事故、货物丢失等。
三、供应链风险识别的方法1. 数据分析法：通过对供应链相关数据的收集和分析，识别潜在的风险。
例如，通过分析供应商的财务状况和信用记录，评估其破产风险；通过分析天气数据和地理信息，评估自然灾害对供应链的影响。
2. 专家判断法：借助行业专家的经验和知识，对供应链风险进行评估和识别。
例如，邀请供应链管理专家组成评估团队，通过专家访谈和专家评估等方式，识别供应链中存在的风险。
3. 多指标综合评价法：综合考虑多个指标对供应链风险进行评估。
例如，将供应商的财务状况、交货准时率、质量记录等指标纳入评估体系，综合评价供应商的风险水平。
4. 监测系统法：建立供应链风险监测系统，通过实时监测供应链中的各种风险因素，及时发现和识别潜在的风险。
例如，利用物联网技术，对供应链中的设备状态、交通情况等进行实时监测。
四、供应链风险识别的关键指标1. 供应商财务状况：通过评估供应商的财务状况，判断其破产风险。
2. 供应商交货准时率：评估供应商的交货准时率，判断供应商的供货能力和可靠性。
3. 供应商质量记录：分析供应商的质量记录，判断其产品质量水平。
4. 自然灾害风险：通过分析天气数据和地理信息，评估自然灾害对供应链的影响。
5. 政治因素风险：评估政治因素对供应链的影响，如政府政策变化、地区冲突等。
供应链设计与管理期末复习
Overton Travel Group公司如何预计它的再订购成本和持有成本呢？
03
案例
*
一年的订货次数是12×100=1200（次） 再订购成本包括一次订货中所发生的所有费用，即 工资=16000÷1200=13.33（英镑/次） 雇用成本=3000÷1200=2.50（英镑/次） 花费=6200÷1200=5.17（英镑/次） 检查费=15（英镑/次） 所以再订购成本为13.33+2.50+5.17+15=36 （英镑/次） 持有成本包括持有存货中发生的所有费用，即 借钱的成本=9% 过期率=5% 保险和税费=4% 所以持有成本是年存货的9%+5%+4%=18%
在上述案例中，提前期是2周，存货周期是50/20=2.5周。
假设提前期增加到3周
再订购水平=提前期×需求=LD=3×20=60
但问题是存货水平从没有真正达到60单位，而是在0~50之间变化。
问题
提前期比存货周期短
订货时机
问题
*
再订购水平包括仓库中的存货和在途存货，那么再订购水平就等于前置期的需求减去订单中的货物。 在上述案例中，订购量是50单位，所以在发出另一个订单时，3周的提前期中还有50单位未到达的订货，那么此时的再订购水平为： 再订购水平=提前期需求-在途存货=LD-Q=3×20-50=10（单位） 所以实际的存货降为10单位时应该订购50单位。因为提前期比存货周期长，将始终有至少有一个未完成的订单。
=50×240+60×240/40+18×40/2
总成本
=单位成本×年需求量+年订货成本+库存持有成本
=12720(英镑/年)
再订购水平=提前期的需求=提前期×需求 ROL=LD
仓库安全风险分级管控制度
仓库安全风险分级管控制度一、前言仓库是企业重要的物资储存和保管场所，与生产、销售直接相关。
仓库的安全风险直接关系到企业的生产运营和财产安全。
为了有效管控仓库的安全风险，需要建立科学的风险分级管控制度，对风险进行精准识别和有效防范，确保仓库的安全运行。
二、仓库安全风险分级管理1.风险评估风险评估是仓库安全管理的第一步。
依据企业实际情况和仓库运营特点，对仓库存在的各种潜在风险进行全面评估和分析，包括天灾、人为破坏、非法侵入等各类因素。
2.风险分级将评估出的风险进行分级，主要包括高风险、中风险和低风险三个级别。
高风险包括火灾、爆炸、盗窃等可能造成重大损失的风险；中风险包括设备故障、人员误操作等可能影响正常生产的风险；低风险包括环境影响等可能对生产造成轻微影响的风险。
3.风险管控针对不同级别的风险，制定相应的管控措施。
对于高风险，需要建立完善的警报系统、灭火设施和安防措施，进行全天候的监控和巡逻；对中低风险，可以通过设备维护、员工培训等方式进行管控。
三、仓库安全管理措施1.物理安全措施(1)仓库布局设计合理，通道宽敞，货物摆放整齐，清晰的标识和通道导向，方便人员和设备的流通。
(2)安装保安门、防盗门、防火卷帘门等设备，加强对入口和出口的监控。
(3)安装监控摄像头，对仓库内外进行全天候监控。
(4)配备灭火设备，提供足够的消防通道和疏散指示。
(5)建立门禁系统，管理人员和车辆的进出。
2.技术安全措施(1)使用智能化管理系统，对仓库的设备运行状态进行实时监测。
(2)利用无人机、遥感技术等手段对仓库周边环境进行巡视和监测。
(3)采用智能化货物管理系统，对货物进行实时盘点和追踪。
3.人员安全措施(1)健全的安全培训和教育制度，对员工进行安全意识和操作规程的培训。
(2)建立安全巡查制度，对仓库内的安全隐患进行定期巡查和整改。
(3)设置安全告警装置，员工在遇到紧急情况时能够及时报警求助。
四、仓库安全管理的组织实施1.制定责任部门和人员建立专门的仓库安全管理部门或委员会，明确安全管理的主管部门和责任人，做好信息的汇报和协调。
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对于持续检查模型，采用（Q，R）策略---无论何时库存降到订货点R，订购Q单位产 品。
问题是如何确定R及Q？
2、持续检查策略
对EOQ模型假设的重新考察：
需求不变 提前期为零 存在固定和可确定的订货成本 将持有成本表示为与采购价格或成
5、保持多少库存？
---库存不足的成本
供应延迟造成的销售损失 不能全部交货所造成的商誉及付款延迟损失 为满足紧急订单所导致的更高运输成本 生产过程中断导致的裁员、开工不足和更高单
位产品资源成本 由投入品短缺导致的生产计划活动的低效率 以高于正常水平的价格进行小批量采购，以解
决短期供应不足 从非正常系统采购而导致的产品质量或规格差
下表提供了前12个月每个月的销售数据。假设 分销商希望保证97%的服务水平，那么订货 量应该为多少？
历史数据
月份 9 10 11 12 1 2 3 4 5 6 7 8
销售 200 152 100 221 287 176 151 198 246 309 98 156 量
平均月需求：191.17 月需求的标准差是：66.53
某公司为其水表的生产进口阀门．公 司计算得出的经济订货批量为900个。 然而，所订货物何时到货很不确定。 以往两年的经验表明了供应商提前期 的如下分布模式：
提前期概率分布
提前期
1周
发生百分比
10%
2周
20%
3周
40%
4周
20%
5周
10%
使用速度（每周使用数量）的概率分布
每周使用数量
100 110 120 130 140 150
变动性的降低能够允许安全库存的减少， 从而减少平均库存。
变异系数=标准差/平均需求
标准差衡量顾客需求变动的绝对值 变异系数衡量顾客需求相对平均需求的变动
有关风险分担的三个关键点
1、集中化库存同时减少了系统的安全库 存和平均库存
在集中化配送系统中，无论何时，当一个市 场区域的需求高于平均需求，而另一个市场 区域的需求低于平均需求时，仓库中原来分 配给一个市场的库存可以重新分配给另一个 市场。
Q 2450404.58679 0.87
这意味着，无论何时，当库存水平降至176 单位时，分销商应下达679个电视的订单
平均库存水平=679/2+86.2=426
考虑需求不确定、提前期也不确 定的情况
AVGL表示平均提前期，STDL表示提前期的标准差 在这种情况下，订货点R计算如下：
R A V AG V zG AL V SG 2 T A L D 2 V SG T 2 D
库存量
订单数量
T
平均
时间
目标：寻找最优的订货策略，以实现在满足需求 （即不出现缺货）的同时，使每年的平均采购和 保管成本最小
整个周期T内的库存总成本为:
K hTQ 2
应用微积分，很容易得到使成本最小的解所对应
的订货量：
Q* 2KD h
习题：
假设一家五金供应仓库根据合同每星期向当地 制造公司供应1000单位的特制紧固件。仓库 向它的供应商订货，每次订货和运输费用是20 美元。仓库以1美元的单价购入紧固件，同时 以5美元的价格卖给当地公司。年持有成本是 库存价值的25%，也就是一年0.25美元。仓 库经理想知道当库存变为零时每次应该订购多 少件产品。（假设制造公司一年工作50周） （参考答案：2828个）
n
(xi x)2
i1
n 1
n
2 (xi x)2pi i1
周平均需求=月平均需求/4.3
平均周需求的标准差=平均月需求的标准 差/ 4.3
库存分析
参数 值
平均周 需求
44.58
周需求 标准差
32.08
提前期 内的平 均需求
89.16
安全库 存
86.20
重新订 货点
176
平均每周每台电视机的库存持有成本为： 0.18X250/52=0.87(美元)
本和交货时间) 供应商最小订货批量 供应商交货间隔（提前期） 运输公司要实现规模经济 库存补充间隔及数量 交货成本的最小化 采购价格优势 战略性库存 ……
5、保持多少库存？
订货费用
存储费用
缺货费用
在制品库存
原材料
库存
供
采购
应
商
接收
成品库 存
用 户
5、保持多少库存？
---库存成本
库存占用资金成本：向银行支付的利息或机会成 本
8、库存策略
用来决策如何管理库存的战略、方法或技术被 称为公司的库存策略
制定有效的库存策略，必须考虑：
顾客需求 补货提前期 不同产品的数量 计划期的长度 成本（订货成本、库存持有成本、机会成本） 服务水平的要求
4.2 单阶段库存控制
1、经济批量模型
模型假设如下：
需求速度是恒定的，每天需求D件产品 订货批量每次固定订货Q件 仓库每次订货都会发生一个固定成本K 库存持有成本h 提前期为零。 初始库存为零 计划期无限长
2、持续检查策略
为了有效地进行库存管理，分销商需要决定何时订 购以及订购多少。有两种策略：
持续检查策略
在这种策略中，库存每天都要检查，当库存达到特定水平或订 货点时就下达订单。
当库存可以持续检查时，这种库存策略最适用---如采用计算机 化系统。
定期检查策略
在这种策略中，每过一段固定的时间间隔就检查库存水平一次， 每次检查以后确定合适的订购数量。
固定仓储成本：仓储设施的折旧或租赁成本，保 证库存安全所需要的成本，仓库照明、供暖及专 职雇员成本，土地税，以及货架、叉车等搬运设 施的折旧费用
可变库存成本：物料搬运、保安成本、保险成本 库存管理成本 库存的变质、丢失与废弃成本：由变质、时尚变
化或过期而导致的库存废弃成本一般随库存数量 的增加而增加。
再订货水平（ROL）和再订货点（ROP）取决于提前期和需求速度
库存量 Q
再订货水平 再订货点
提前期
时间
考虑需求不确定、提前期固定的情况
订货点R由两部分组成
提前期内的平均库存水平：L X AVG。
它是日平均需求与提前期的乘积。 这确保了当分销商发出订单后，系统有足够的库存满足提
前期内的期望需求。
需求数量和需求时间与其他的变量存在一定的相互关 系，可以通过一定的结构关系推算得出
生产系统内部物料转化各环节之间所发生的需求如生 产过程中的在制品及需要的原材料。
相关需求依附于独立需求，可根据独立需求精确地计 算出来。
4、为什么要保持库存？
需求预测的失误 供应商供货的不确定性(供应的数量和质量、供应成
订货量是多少呢？（用经济订货批量模 型来确定）
Q 2KAVG h
习题：
考虑一个从工厂订货并出售给零售商的电视机 分销商。假定电视机分销商试图针对仓库的某 型号电视机制定库存策略。分销商每发出一次 电视机的订单，都需要支付一笔订货固定成本 4500美元，这相成本与订货量无关。分销商 购买每台电视机的成本为250美元，平均库存 持有成本是产品成本的18%。补货提前期为 两个星期。
本直接成比例的线性函数 可确定的缺货成本
如果所订货物可以马上到货，而且需求是稳 定不变和可预见的，则进行库存补充订货的 时间是很好确定的，即每当库存水平达到零 时便进行订货。由于订货可以立即送到，因 而无需担心发生缺货。
若所订货物不能马上到货，即在订货与到货 之间存在时间差（提前期），我们便可以按 下图计算订货时间。
（天数）
H---分销商持有单位库存一天的成本 a---服务水平，即缺货的概率为1-a
服务水平和安全系数Z
服务 90% 91% 92% 93% 94% 95% 96% 97% 98% 99% 99.9
水平
%
Z
1.29 1.34 1.41 1.48 1.56 1.65 1.75 1.88 2.05 2.33 3.08
发生百分比
10% 15% 25% 25% 15% 10%
加权平均的提前期：
1X0.1+ 2X0.2+3X0.4+4X0.2+5X0.1=3
加权平均的周需求：
100X0.1+110X0.15+120X0.25+130X 0.25+140X0.15+150X0.1=125
根据前面的数据，加权平均提前期为 3周，加权平均使用量为每周125个， 因此平均提前期使用量为375个。
异
5、保持多少库存？
---订货成本
订货批量折扣 订货费用
6、库存控制的目的：
服务水平最高：快速供货； 库存费用最低：
持有成本+订购成本+缺货成本 在合理范围内达到满意的服务水平
7、要解决的主要问题：
订货间隔期：多长时间检查一次库存量； 订货点问题：何时提出补充订货； 订货批量：每次订货量是多少。
3、从风险分担中得到的利益依赖于一个 市场相对于另一个市场的需求方式。
如果两个市场的需求是正相关时（一个市场 的需求增大会使另一个市场的需求也增大或 一个市场需求减小，另一个市场需求也会减 小），正相关程度越高，风险分担所能获得 的利益越少。
安全库存： ZSTDL
是分销商需要在仓库和途中保存，以防止提前期内需求偏 离平均值的库存数量。
Z是一个常数，称为安全系数。这个常数与服务水平相关。
订货点为： L X AVG+
ZSTDL
AVG---分销商平均日需求 STD---分销商日需求的标准差 L----从供应商到分销商的补货提前期
第四章 库存管理和风险分担
引言 单阶段库存控制 风险分担 集中化与分散化系统 供应链环境下的库存管理 实际问题