关键链方法(CCPM).
关键链法在公路建设项目进度管理中的应用
关键链法在公路建设项目进度管理中的应用摘要：项目进度控制与管理效果成为衡量项目管理水平高低的重要指标，进度管控效果的好坏，对整个项目的成本、安全和质量等目标的实现都有较大的影响，因此，制定一个科学、合理的进度计划一定程度上能有效促进项目总体目标的顺利实现。
当前的项目进度管理领域，大多数项目管理人员使用的是由来已久的关键路径法（CPM）和计划评审技术（PERT）。
自20世纪50年代起，CPM和PERT技术方法被广泛应用到项目进度管理中，特别是CPM技术应用时间更长，在当时的一段时期被认为是管控项目实施进度、缩短工期、降低成本较为有效的手段。
但是随着全球市场竞争愈演愈烈，客观上给项目管理者在缩短工期、降低造价等方面提出了更高的要求，这些管理工具已经不能很好地满足当代项目管理的需求。
因此，项目进度管理的可靠性被赋予了更高的期望与要求。
关键词：关键链法；公路建设；进度管理；分析1导言工程项目往往具有周期长、规模大、技术难度高、资源约束程度大、涉及单位多等特点，鉴于我国工程项目具有较多的影响因素，开展项目进度管理是实现企业经济效益的重要途径。
项目进度管理的方法有多种，而基于关键链法的项目进度管理被认为是行之有效的方法，但是在我国工程项目建设中往往使用较少，因此，开展资源约束下的关键链法进行项目进度管理研究，对我国建筑企业有重要的作用。
2关键链项目管理（CCPM）的基本概念关键链（CCPM），是约束理论（TOC，Theory of Con－straints）的创始人以色列著名科学家高德拉特博士将约束理论应用到项目管理领域所提出的新型项目管理方法。
CCPM新型项目管理模式的主要思路可以理解为：明确项目的关键链，并通过设置缓冲区来优化调整项目各个工序进程，最终实现项目进度管理的目标。
要准确应用关键链技术，首先，应清楚该技术的两个核心因素：关键链和缓冲区。
关键链，是指在已确定的关键路径基础上，考虑资源约束因素后所调整的最长路径。
关键链方法(CCPM)
7/R4/15 65
130
资源冲突：3和6都需要R3；4和7都需要R4。
执行顺序：3——6；4——7（以项目周期最短为目标）
1/R1/10
4/R4/30
2/R2/10 5/R2/20 6/R3/10 8/R5/10 9/R6/15
3/R3/30
7/R4/15 65
130
关键链为：1——4——7——9；项目周期：70
F2 B (6 03)0 230
项目缓冲区尺寸为：
P ( 2 B 1 ) 0 2 ( 0 6 3 ) 0 2 ( 0 3 1 ) 0 2 ( 5 3 1 ) 0 2 3 5 . 0 8 8
4. CCPM与CPM/PERT的区别
CCPM
CPM/PERT
工作时间估计
50%可能的完成时间 80%可能的完成时间 （安全时间）
制约项目周期的识别 关键链
关键路径
项目执行中不确定性 缓冲区域 因素消除
自由时差
识别时的难易度
循环往复，不断寻优 一次确定
Hale Waihona Puke 确定性 形式上不确定，不同的算法 确定 会得到不同的关键链
还需考虑资源约束 有紧前紧后关系
5. 关键链法的优缺点及有待进 一步研究的问题
关键链法的优点 对关键链的批评 有待进一步研究的问题
项目进度延迟的原因
学生综合症：作业往往拖到最后完成 帕金森定律：工作总是拖到允许最迟完
成的那天 多任务效应：共享资源对项目执行的约
束 完工延报假定：对提前完成的工作趋向
于隐瞒和延期上报
关键链的基本思想
项目必须遵守整体优化而非局部优化的思想； 以50%的概率完工时间作为工作估计时间； 同时考虑工作约束和资源约束以确定关键链； 设置缓冲以消除不确定因素对项目执行计划
基于CCPM的漫画创作项目时间管理研究
基于CCPM的漫画创作项目时间管理研究作者：杨维抒来源：《中国市场》2018年第12期[摘要]在传统依靠经验的管理模式下漫画创作项目进度常常发生工期过长、延期、资源浪费等诸多问题。
文章通过引入关键链项目管理技术（CCPM），解决漫画创作项目中资源的冲突，消除安全时间，准确地定义项目工序时间，提高漫画创作项目管理的有效性。
[关键词]关键链；漫画创作；时间管理[DOI]10.13939/ki.zgsc.2018.12.1031 CCPM关键链法CCPM（Critical Chain Project Management）是由高德拉特（Eliyahu M.Goldratt）提出的创新项目管理方法。
高德拉特提出关键链法（CC），是针对资源约束和人的不良行为对项目进度计划的影响，以资源冲突和消除不良行为导致的安全时间为前提，实施关键链和非关键链技术，通过设置缓冲区的思想规避项目工期延误风险，对缓冲时间实施集中管理结合动态控制的执行方法。
2 漫画创作项目的进度计划要素2.1 项目流程工作室漫画创作项目的工序相对固定，其创作流程经历了以下几个过程：策划→编剧→绘制→设计→发稿→排校→印刷→入库。
2.2 基线项目范围以漫画创作项目为例，通常一个独立的故事需要200页左右的画面完成，漫画书的一般尺寸为16开，原创漫画项目的范围从漫画策划开始，经过一系列的创作工序直到图书入库为结束，作为这一个漫画创作基本的基线项目范围。
2.3 项目进度计划编制的思路采用关键链技术对项目进度计划编制的思路如下：①用工作结构分解，确定工序间逻辑关系。
②采用三点法估算各个工序工期。
③根据“创新性+经验值”法确定工序的安全时间消减比例系数，消减其中的安全时间。
④找出瓶颈资源和瓶颈工序，确定初始关键链，并将关键链作为项目的约束，循环检查，直至没有新的约束产生。
⑤为关键链设置缓冲区，并计算缓冲时间。
3 案例研究：以漫画出版项目《小明的梦境》为例3.1 案例概述《小明的梦境》漫画出版项目的人力资源包括编剧2名、绘制3名、设计2名、责任编辑2名。
关键链
1.传统项目管理方法中存在的问题
太多的变动性（设计改动、预算变更、计划变动、环境因 素的不确定性）； 资源不够； 争夺优先级； 不能按期完工； 超过预算。
为什么？
项目延期的原因
作为项目实施的主体，人的心理行为因素必然影响项目的执行。 主要有以下两种表现： 一是学生综合症， 即如果允许拖延、推迟完成，工作往往被推迟到 最后期限完成，项目团队的成员很少会在初始预计完成任务的时间内 提前完成任务； 二是积极偏差不被传递(工作提前完成不表扬反惩罚) ,团队成员出 于担心未来估计的工作时间不被信任甚至被压缩， 或者空出时间处 理其他项目或积压的任务 ，提前完成任务节省的时间往往不会传递， 而活动的延迟总会传递并累积。
插入输入缓冲后有可能重新引起资源约束关系和活动紧前关系的冲突，并 可能出现以下情况：
– 关键链活动中断：关键链上的活动可能出现并行甚至次序调 换，而不再是由于紧前关系或资源约束关系而形成串行的链 。 – 插入缓冲区后，非关键链起始时间早于关键链的起始时间。
因此，需要对基准计划进行重排 。
c）缓冲控制方法研究
3.项目缓冲与计划调度
关键链方法强调制约项目周期的是关键链而非关键路径， 并通过项目缓冲、输入缓冲和资源缓冲机制来消除项目 中不确定因素对项目计划执行的影响，保证在确定环境 下编制的项目计划能在动态环境下顺利执行。
项目缓冲
1) 项目缓冲(Project Buffer, PB)。关键链方法采 用50%完成概率的工期估计方法，即在项目实施过 程中，任务出现延误的概率为50%，减少了保证各 个任务按时完工的预留缓冲时间 。项目缓冲是位于 关键链末端的时间缓冲， 它的作用在于把从前分散 在各个单独任务的保护时间累积到项目的最后， 以 保护整个项目的如期交付。项目缓冲的时间来源于 传统方法中的各个任务所包含的预留缓冲时间。
【项目管理知识】关键链项目管理方法综述
关键链项目管理方法综述关键链项目管理（CriticalChainProjectManagement，CCPM）方法是约束理论（TheoryofConstraints，TOC）在项目管理中的应用，已经成为近年来项目管理领域理论研究的一个热点。
关键链项目管理方法自提出以来，就引起了广泛的反响，被认为是项目管理领域自发明关键路线法（CPM）和计划评审技术（PERT）以来重要的进展之一[1]。
关键链方法在实际应用中已取得了巨大成功，许多国际知名公司纷纷采用关键链方法提高项目管理绩效。
例如，美国通信设备制造商Harris公司通过应用关键链方法成功将建设半导体工厂的时间从行业平均水平46个月缩短到了14个月；以色列航空公司将飞机的平均维护时间从3个月降到了2周；朗讯公司则将RD项目的平均工期缩短了25%[2]。
以项目管理为中心是企业提升核心竞争力的有效手段，但目前我国项目管理水平与发达国家存在较大差距，项目失败的比例很高。
鉴于关键链方法在国外企业实践中取得的巨大成功，可预期该方法在我国的推广应用将有助于提高我国的项目管理水平、提升企业竞争力。
本文在对约束理论的思想内涵和具体步骤进行归纳的基础上，系统分析了关键链方法在项目管理中的应用过程，探讨了该方法的优缺点与局限性。
1约束理论约束理论是由Goldratt博士于____年代中期在优化生产技术（OPT）基础上发展起来的。
约束理论的核心思想可以归纳为两点：（1）所有现实系统都存在约束。
如果一个系统不存在约束，就可以无限提高产出或降低成本，而这显然是不实际的。
因此，任何妨碍系统进一步提升生产率的因素，就构成了一个约束。
约束理论将一个企业看作一个系统，在企业内部的所有流程中，必然存在阻碍企业进一步降低成本和提高利润的因素，这些因素也就是企业的约束。
（2）约束的存在表明系统存在改进的机会。
虽然约束妨碍了系统的效率，但约束也恰恰指出了系统需要改进的地方。
一个形象的类比就是“木桶效应”，一只木桶的容量取决于短的那块木板，而不是长的木板。
关键链法项目管理 50%完工概率法
关键链法项目管理 (Critical Ch本人n Project Management, CCPM) 是一种项目管理方法，属于整体项目管理的范畴。
关键链法强调资源管理和时间管理之间的关系，强调项目完成的可控性，具有很高的可操作性和实用性。
而50完工概率法则则是项目管理中的一种计划活动网络分析法则，用于估算项目完成时间。
本文将分别就关键链法项目管理和50完工概率法则进行介绍和探讨。
一、关键链法项目管理1. 关键链法的概念关键链法项目管理是由以色列物理学家伊莫·戈尔德拉特（Eliyahu M. Goldratt）在20世纪90年代初提出的一种项目管理方法。
关键链法强调资源管理和时间管理之间的关系，通过将项目的关键路径延长，以适应资源限制，避免了传统项目管理中资源的过度消耗和多样化。
关键链法强调通过合理安排资源、优秀规划和执行来实现项目的快速、高效完成。
关键链法强调整体项目的可控性，使项目管理更具有预见性和可操作性，可以最大限度地降低项目的风险和提高项目的成功率。
2. 关键链法的优点关键链法强调整体项目的可控性，使项目管理更具有预见性和可操作性，可以最大限度地降低项目的风险和提高项目的成功率。
关键链法强调资源管理和时间管理之间的关系，通过将项目的关键路径延长，以适应资源限制，避免了传统项目管理中资源的过度消耗和多样化。
3. 关键链法的实施步骤关键链法的实施步骤主要包括：制定项目计划、检查资源约束、识别项目关键链、设置项目关键链、管理和保护项目关键链的长度、克服“项目自卫反应”、实行富裕管理、跟踪和控制项目进度。
这些步骤是实施关键链法项目管理的关键环节，只有做好这些步骤的实施，才能够最大限度地发挥关键链法的优势和效果。
4. 关键链法的案例关键链法项目管理方法的应用成功案例有很多。
某公司在进行新产品研发时，采用了关键链法项目管理方法。
在实施关键链法后，项目的周期明显缩短，成本大幅度下降，甚至为公司节约了大量的资金。
关键链方法详解
关键链方法详解摘要：一、关键链方法概述二、关键链的构建方法三、关键链的应用场景四、关键链方法的优缺点五、关键链在我国的实际应用与发展正文：关键链方法详解一、关键链方法概述关键链方法（Critical Chain Method，简称CCM）是一种项目管理技术，起源于以色列软件工程师Eliyahu M.Goldratt博士提出的约束理论（Constraint Theory）。
关键链方法主要应用于解决项目进度管理问题，通过识别和突破项目的关键约束，实现项目的高效执行。
二、关键链的构建方法1.确定项目约束：分析项目中的各种限制因素，如资源、时间和成本等，找出对项目进度影响最大的约束。
2.确定关键链：在项目网络图中，找出对项目总时长具有最大影响的关键路径，即关键链。
3.缓冲设置：在关键链上设置缓冲时间，以应对不确定性因素对项目进度的影响。
4.非关键链上的任务优化：对非关键链上的任务进行优化，提高项目整体执行效率。
三、关键链的应用场景1.项目管理：应用于软件开发、工程建设项目、产品研发等领域，提高项目执行效率和成功率。
2.生产调度：应用于制造业、物流等行业，优化生产计划和调度，降低库存成本。
3.个人时间管理：帮助个人识别并专注于重要且紧急的任务，提高工作效率。
四、关键链方法的优缺点优点：1.提高项目执行效率：通过突破关键约束，实现项目资源的高效利用。
2.降低风险：提前识别并应对不确定性因素，降低项目风险。
3.易于理解与实施：关键链方法简单易懂，易于在团队中推广和执行。
缺点：1.适用范围有限：关键链方法主要针对项目进度管理，不适用于其他方面的项目管理。
2.需要充分了解项目细节：构建关键链需要对项目有详细的了解，否则可能导致关键链的误判。
五、关键链在我国的实际应用与发展1.工业制造领域：我国许多制造业企业已经开始采用关键链方法进行生产调度，提高生产效率。
2.软件开发行业：关键链方法在我国软件开发项目中得到了广泛应用，如华为、阿里巴巴等知名企业。
试分析网络技术、CCPM、DSM各自的特点
理 。 它 既 是 一 种 编 制 计 划 的 方 法 ， 是 一 为 什 么 会 出 现 这 种 情 况 呢 ？ 因 为 如 果 一 项 又
往往 存在 着一 定 的 松 弛 量 、 种 科 学 的 管理 方 法 。但 是 随 着项 目管 理 实 工 作 尽 早 开 始 ，
践 的发 展 ， Ｅ ／Ｃ Ｍ 网 络 计划 技 术 出现 时 间浮 动 和 安 全 裕 量 ， 么 这 个 工 作 往 往 增 加具 备 另一 项 任 务 的 专 业 知 识 的人 员 ， Ｐ ＲＴ Ｐ 那
’
而做 为一名 教师 ， 我们都 曾遇到 这种 序 ， 目的 是 将 尽 可 能 多 的 Ｘ从 对 角 线 上 其
第二 ， 新 审 视 任 务 的分 组 ， 相 互 依 赖 的 重 把 任 务 尽 量 放 在 同 一 时 间 同一 地 点 进 行 ； 第 三 ， 少 信 息 交 流 的需 要 ， 在 两 支 团队 中 减 如
网 络计 划 技 术 ， 网络 计 划 技 术 以 缩短 工期 ，
需要建 立起一 套跟踪机 制 ， 以监 控 现 实 情 助 发 现 问题 ， 能 帮 助 解 决 问 题 。 改 善 项 还
目信 息 流 有 ４种 方 法 。 第 一 ， 整 任 务 顺 调
即 “ 。 现 有项 目网络 技 术主 要是 Ｐ ＲＴ Ｃ Ｍ 况 的 影 响 ， ： 缓 冲 器 管 理 ” Ｅ ／ Ｐ
们 在 水 平 和 垂 直 方 向 上 以 同 样 的次 序 排
构 产 制 造业 问题 的相 似 性 ， 以 把 ＴＯＣ思 想 的 能 力 为 指 导 ， 必 解 决 所 有 项 目中 所 有 列 ， 成 一 个 由行 和 列 组 成 的 矩 阵 。 然 后 所 不
标 引入项 目管理 。Ｔ ＯＣ在 项 目管理 的运 用被 资 源 的争 用 问 题 ， 对 “ 颈 ” 的争 用 问题 在 对 应 每 项 任 务 的 每 一 行 中 ， 记 出 为 它 但 瓶 我们 还 提 供 必 要信 息的 其 他任 务 。 Ｄ Ｍ 不 仅能 帮 Ｓ 称 为关 键 链 项 目管 理 （ Ｐ ， ＣＣ Ｍ） 旨在 通 过项 应 格 外重 视 。 最后 。当 排程 不 够时 ， 目的 关 键 链 进 行 项 目规 划 、控 制 。
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6/R3/10 8/R5/10
9/R6/15
3/R3/30
7/R4/15 65 130
关键链为：1——4——7——9；项目周期：70
需设两个输送缓冲区：FB1：8至9之间 FB2：3至7之间 需设一个项目缓冲区：PB
1/R1/10 4/R4/30
2/R2/10
5/R2/20
6/R3/10 8/R5/10
3. 举例
dj/Ri
图例：
j
dj——工作 j 所需时间，为80%可能完成时间；
Ri——工作 j 所需资源
60/R4
20/R1
1
4
20/R2
40/R2
20/R3
20/R5
30/R6
开始
2
5
6
8
9
结束
60/R3
30/R4
3
7
关键路径：2——5——6——8——9；项目周期：130
各项工作包含安全时间的网络图：
FB1=26
9/R6/15
PB=38
3/R3/30
FB2=30
7/R4/15
FB1 (20 10) 2 (40 20) 2 (20 10) 2 (20 10) 2 26.46
FB 2 (60 30 ) 2 30
项目缓冲区尺寸为：
PB (20 10) 2 (60 30) 2 (30 15) 2 (30 15) 2 38.08
约束理论（TOC）
Dr Goldratt于1986年提出。TOC 核心步 骤： 1）发现系统制约因素； 2）充分挖掘制约因素的潜能； 3）围绕制约因素制定非制约因素决策； 4）提升制约因素能力； 5）如4）打破了原有的制约因素，转1）
项目进度延迟的原因
学生综合症：作业往往拖到最后完成 帕金森定律：工作总是拖到允许最迟完 成的那天 多任务效应：共享资源对项目执行的约 束 完工延报假定：对提前完成的工作趋向 于隐瞒和延期上报
简单化的时间估计 对缓冲时间的管理
有待进一步研究的问题
关键链的确定 缓冲区尺寸的确定 多目标优化问题 多项目关键链的确定方法 缺乏PM软件的支持
根方差法
设：sj ——采用传统方法估计的工作j的执行时间； aj ——采用CCPM方法估计的工作j的执行时间； 则两者之差为 j = sj aj 则项目缓冲区尺寸为： ，其中CC为关键链上工作的集合； PB ( ) 2
jCCΒιβλιοθήκη j非关键链I的输送缓冲区尺寸为：
FBI
2 ( ) j jI
4. CCPM与CPM/PERT的区别
CCPM
工作时间估计 50%可能的完成时间
CPM/PERT
80%可能的完成时间 （安全时间）
制约项目周期的识别
项目执行中不确定性 因素消除 识别时的难易度 确定性 形式上
关键链
缓冲区域 循环往复，不断寻优 不确定，不同的算法 会得到不同的关键链 还需考虑资源约束
关键链方法（CCPM）
关键链方法（CCPM）
关键链项目管理（CCPM）的思想 缓冲区的类型及计算方法 举例 CCPM与CPM/PERT的区别 关键链法的优缺点及有待进一步研究的 问题
1. 关键链项目管理（CCPM）思想
Dr Goldratt将TOC（1986）技术应用到项目 管理领域，于1997年提出了关键链。 关键链（critical chain）是在综合考虑工作 约束和资源约束下计算出来的制约整个项 目周期的一个工作序列。 关键链管理将关键路径、时间资源费用等 优化直接囊括其中
关键路径
自由时差 一次确定 确定 有紧前紧后关系
5. 关键链法的优缺点及有待进 一步研究的问题
关键链法的优点 对关键链的批评 有待进一步研究的问题
关键链法的优点
强调全局、整体最优的观点 不仅考虑工作间的约束，而且考虑资源 约束 可识别项目周期的制约因素和资源瓶颈
对关键链的批评
剪切——粘贴方法 根方差法
剪切——粘贴方法
根据传统方法估计每项工作的执行时间， 然后从每项工作执行时间中剪去安全时 间，并根据剪切后的执行时间进行项目 调度。 取关键链所有工作被剪掉的安全时间总 和的一半作为项目缓冲。 将非关键链上工作被剪掉的安全时间总 和的一半作为非关键链的输送缓冲。
1/R1/10
4/R4/30
2/R2/10
5/R2/20
6/R3/10 8/R5/10
9/R6/15
3/R3/30
7/R4/15 65 130
资源冲突：3和6都需要R3；4和7都需要R4。
执行顺序：3——6；4——7（以项目周期最短为目标）
1/R1/10 4/R4/30
2/R2/10
5/R2/20
1/R1/20 2/R2/20 4/R4/60 5/R2/40 3/R3/60 6/R3/20 7/R4/30 130 8/R5/20 9/R6/30
去除各项工作安全时间的网络图：
1/R1/10 4/R4/30
2/R2/10
5/R2/20
6/R3/10 8/R5/10
9/R6/15
3/R3/30
7/R4/15 65 130
关键链的基本思想
项目必须遵守整体优化而非局部优化的思想； 以50%的概率完工时间作为工作估计时间； 同时考虑工作约束和资源约束以确定关键链； 设置缓冲以消除不确定因素对项目执行计划 的影响（墨菲定律：一些可能发生的麻烦都 必然发生）
2. 缓冲区的类型及计算方法
项目缓冲：设置在关键链的末端，保证 项目按时完成； 输入缓冲（接驳缓冲）：设置在关键链 与非关键链的接口处； 资源缓冲：设置在关键链的前面，保证 关键链资源的准备就绪。