关键链项目管理中的缓冲管理新方法
系统集成项目管理工程师案例分析考点：项目缓冲和接驳缓冲
系统集成项目管理工程师案例分析考点：项目缓冲和接
驳缓冲
项目缓冲：放置在关键链末端的缓冲称为项目缓冲，用来保证项目不因关键链的延误而延误。
接驳缓冲：则放置在非关键链与关键链接合点，用来保护关键链不受非关键链延误的影响。
相关真题：
[说明]
某项目细分为A 、B 、C 、D 、E 、F 、G 、H 共八个模块，而且各个模块之间的依赖关系和持续时间如下表所示：
[问题]
请简要说明什么是接驳缓冲和项目缓冲。
如果采取关键链法对该项目进行进度管理，则接驳缓冲应该设置在哪里
?。
关键链 critical chain读书笔记
关键链critical chain读书笔记关键链（Critical Chain）是一种项目管理方法，由Eliyahu M. Goldratt 在他的著作（关键链》The Critical Chain）中提出。
这种方法旨在解决项目管理中的资源约束问题，通过合理分配资源和调整项目进度来提高项目的成功率。
以下是关于关键链的一些读书笔记：1. 资源约束：关键链的核心观点是，任何项目都受到有限的资源约束。
这些资源包括人力、设备、资金等。
由于资源的有限性，项目团队需要在多个任务之间进行权衡，以确保项目的成功。
2. 缓冲管理：关键链强调在项目中设置缓冲区，以应对不确定性和风险。
缓冲区是预留给项目中的关键任务的额外时间，用于应对可能的延误。
通过合理设置和管理缓冲区，项目团队可以更好地应对不确定性，提高项目的成功率。
3. 关键路径：关键链方法引入了关键路径的概念，即项目中最长的任务序列。
关键路径上的任务对项目的整体进度具有决定性影响。
项目团队需要关注关键路径上的任务，确保它们按时完成。
4. 资源平衡：关键链方法要求项目团队在多个任务之间进行资源平衡。
这意味着在分配资源时，需要考虑任务的重要性、紧迫性和依赖关系。
通过合理的资源平衡，项目团队可以确保关键任务得到足够的资源支持，从而提高项目的成功率。
5. 动态调整：关键链方法强调在项目执行过程中进行动态调整。
项目团队需要根据实际情况，不断调整任务的优先级、资源分配和进度计划。
通过动态调整，项目团队可以更好地应对不确定性和风险，提高项目的成功率。
6. 项目经理的角色：关键链方法强调项目经理在项目管理中的关键作用。
项目经理需要具备良好的沟通、协调和决策能力，以确保项目的成功。
此外，项目经理还需要关注项目的整体进度，确保关键任务按时完成。
7. 持续改进：关键链方法鼓励项目团队进行持续改进。
通过对项目的总结和反思，项目团队可以不断优化项目管理方法和流程，提高项目的成功率。
关键链方法提供了一种有效的项目管理框架，帮助项目团队应对资源约束、不确定性和风险。
关键链技术在项目进度管理中的应用研究
关键链技术在项目进度管理中的应用研究近年来，随着经济发展迅速，竞争变得越来越激烈，以及科技、社会发展的飞速进步，项目管理在各个领域中变得更加重要。
项目管理的成功主要取决于项目的进度管理，它是用来把计划的进度与实际进度进行比对，及时发现和调整失调的项目活动，从而保证项目的及时完成。
在这种背景下，关键链技术成为一种重要的项目进度管理工具，被越来越多的企业运用，扮演重要的角色。
关键链技术（Critical Chain Technology）最初发展于美国，是以传统项目管理方法为基础，利用现代管理理论对项目活动进行链式管理的一种管理技术。
旨在通过改进传统的工艺，将各单元的活动一体化，提高项目总体的效率。
它可以在项目管理过程中，了解活动之间的关系，分析活动中的紧耦合性和瓶颈，进而确定出临界路径，从而有效地控制各活动之间的关系，确保项目按时完成。
关键链技术在项目管理中的应用，主要有以下几个方面：首先，它可以准确地确定项目的施工进度和时序安排，确保各个任务按计划完成；其次，它可以精确地计算全链条上每一任务的占用时间，以及计算链条上任务完成所需的总时间，并对全链条进行优化；再次，它可以对预测缓冲时间和保守缓冲时间的使用进行精准的控制，以减少项目的风险。
最后，它可以有效地改善项目的沟通效率和人员的协作效率，进一步提高项目把控能力。
鉴于关键链技术在项目进度管理中的重要性，我们对关键链技术的研究及应用就显得尤为重要。
本文将概述关键链技术的主要原理，并就关键链技术在企业项目进度管理中的应用展开深入的分析和研究。
一、关键链技术的主要原理1、项目管理的基本原理关键链技术的基本原理是项目管理的基本原理，即综合管理内容、活动及资源，使项目达到规定的质量水平、时间要求和费用投入，以实现有效、可行的项目进度管理。
项目管理的基本原理是：①把项目拆解成可完成的单位；②考虑资源的有限性；③及时监控项目的发展；④实施适当的管理措施，以保障项目的完成；⑤分析项目的成果，以评估项目的成功与否。
利用项目关键链中的缓冲监控项目进度的方法探讨
利用项目关键链中的缓冲监控项目进度的方法探讨作者：侯宇金烨张天来源：《管理观察》2009年第08期摘要：利用Buffer监控项目进度是关键链技术中的关键问题之一，其方法也多种多样，主要包括表针指示法、安全底线法、安全标志法等。
本文将介绍这几种常用的方法并对这些方法进行比较。
关键词：表针指示法安全底线法安全标志法与几十年来在项目管理领域广为应用的计划评审技术和关键路径法相比，关键链技术是一种基于TOC（制约理论）思想而开发出来的针对项目管理的全新的方法。
它的核心作用是解决项目的进度问题，它与传统的PERT/CPM技术相比主要有两点不同：一是，关键链取代了传统的关键路径作为项目的工作序列。
关键链是制约整个项目周期的一个工作序列，它不仅考虑了各个工作的执行时间和工作间的的紧前关系约束，同时还考虑了工作间的资源冲突，因此更加符合实际项目的运作情况。
二是，关键链技术中的缓冲时间取代了关键路径中的安全时间。
通过在关键链中设置项目缓冲（Project Buffer）、接驳缓冲（Feeding Buffer）和资源缓冲（Resource Buffer），来消除项目中不确定因素对项目执行计划的影响，也避免了在PERT/CPM技术中的安全时间由于学生综合症和、帕金森定律、多任务以及工作间的依存关系等多种因素而浪费掉，保证整个项目按时完成。
其中，项目缓冲设置在关键链的末尾，保证项目在计划内完成；接驳缓冲设置在非关键链与关键链的汇合处，保护关键链上的工作计划不会因为非关键链上工作的延迟而受到影响；资源缓冲是关键链工序所需资源到位的提前时间，保证其工序进行过程中所需资源能及时获得。
利用Buffer监控项目进度是关键链技术中的关键问题之一，其方法也多种多样，下面我们将介绍几种常用的方法并对其加以比较。
一、表针指示法Goldratt博士最初将缓冲区域分为了三种颜色——绿色、黄色和红色，三种颜色代表的项目运行情况不同，所应该针对采取的措施也不同，在此基础上我们需要对每种颜色的长度进行定义，最为简单的一种方法就是将缓冲区三等分，分别对应不同的颜色。
关键链项目管理中的缓冲管理新方法
关键链项目管理中的缓冲管理新方法李洪庆陆力陈光宇电子科技大学经济与管理学院成都(610054)E-mail：fslihongqing2004@摘要：约束理论在项目管理中的运用被称为关键链项目管理,它强调以系统的观点来进行项目管理，不同于以往的是关键链成为了项目管理的重点。
它通过对缓冲区的管理来减少延误，提高项目的执行效率，从而解决传统项目管理方法所不能解决的问题。
文中详细介绍了关键链项目管理缓冲区的常用计算方法，对缓冲区计算方法进行了改进并且提出了新的管理方法。
经验证新方法是有效的缓冲区计算方法。
关键词：项目管理关键链约束理论缓冲区1．引言约束理论（Theory of Constraints，简称TOC）的创始人高德拉特（Eliyahu M. Goldratt）博士在1997 年出版了一本管理小说《关键链（Critical Chain）》，将TOC 理论引入项目管理领域，形成了关键链项目管理（Critical Chain Project Management，简称CCPM）,它强调以系统的观点来进行项目管理。
关键链项目管理的基本思想是根据统计学原理和组织行为学理论,它以为在学生综合症、帕金森定律等人的行为因素的影响下，导致原本时间足够的项目脱期完工、项目成本超支或者牺牲项目设计规模和内容。
为了解决这一问题，关键链项目管理方法提出了以50%的概率估计工期, 将单个工序的不确定因素统一放在项目的缓冲区考虑[1]。
将关键链作为项目管理的重点,通过对缓冲区的管理来减少延误，提高项目的执行效率，从而解决传统项目管理方法所不能解决的问题。
CCPM在一些欧美发达国家已有非常的成功应用：以色列的政府明文规定，想接国防研发合约或订单的企业，必须受过关键链的正式训练，否则没有资格竞逐；一些著名的软件公司已经开始将关键链管理方法嵌入到其项目管理软件中，例如PS8。
国际上已有不少组织和学者对CCPM进行研究，高德拉特学会、PMI 和IPMA 就是其中的几个较有影响的组织。
关键链缓冲区设置方法
关键链缓冲区设置方法关键链缓冲区是一种用于存储和管理关键链项目的特殊缓冲区。
关键链项目是项目管理中优先级最高和最脆弱的项目，它们对项目成功和时程进展至关重要。
关键链缓冲区的设置方法可以帮助项目团队更好地集中精力和资源来管理和保护关键链项目，从而提高项目的成功率。
下面将详细介绍关键链缓冲区的设置方法。
1.识别关键链项目：首先，需要识别项目中的关键链项目。
关键链项目是指在项目的关键路径上的活动，这些活动的完成时间直接影响整个项目的完成时间。
可以利用项目进度计划和关键路径方法来确定关键链项目。
2.估算关键链活动的时程：根据项目进度计划和团队的经验，估算每个关键链活动的时程。
时程估算需要考虑到不确定性和风险因素，以确保给出的时程是相对保守和可靠的。
3.为关键链项目划定缓冲区：为了保护和管理关键链项目，需要为它们划定一个缓冲区。
缓冲区是在关键链活动之后、其前面没有其他活动依赖它的时间段。
一般来说，关键链缓冲区的时长应该足够容纳与关键链活动相关的不确定性和风险，同时也应该尽量保持有效使用资源的原则。
4.分配缓冲区资源：一旦缓冲区被确定，项目团队需要分配适当的资源来管理和保护关键链项目。
这包括人力资源、物资和资金等。
资源的分配需要考虑到关键链项目所需的工作量、技能要求和资源约束等因素。
5.监控缓冲区进展：在项目执行期间，项目团队需要定期监控关键链缓冲区的进展情况。
这可以通过与实际进度和关键链进度进行比较来实现。
如果关键链缓冲区的进展超过或接近预警线，项目团队应该立即采取行动来调整资源和工作计划，以确保关键链项目的顺利完成。
6.管理风险和变更：在项目执行期间，可能会出现各种风险和变更。
项目团队需要密切关注这些风险和变更对关键链项目的影响，并及时采取相应的措施来减轻和管理它们的影响。
7.持续改进和学习：关键链缓冲区的设置和管理是一个动态的过程。
项目团队应该不断进行改进和学习，通过总结和分析项目执行经验，优化关键链缓冲区的设计和管理方法。
PMP考试 关键链项目管理 缓冲
• 1) 项目缓冲(Project Buffer, PB)。关键链方法采 用50%完成概率的工期估计方法，即在项目实 施过程中，任务出现延误的概率为50%，减少 了保证各个任务按时完工的预留缓冲时间 。项 目缓冲是位于关键链末端的时间缓冲， 它的作 用在于把从前分散在各个单独任务的保护时间 累积到项目的最后， 以保护整个项目的如期交 付。项目缓冲的时间来源于传统方法中的各个 任务所包含的预留缓冲时间。
关于作业时间的估计：
概率
50%
80%
ABP
HP
时间
• 如果完成某一作业时，存在有不确定性因素，你会对作业时 间给出怎样的估计？ ABP还是HP？或是HP+？ • 我们在估计作业时间时，会加入相当程度的安全时间？
2 关键链方法的基本思想
• 项目各工序工期风险来源有两部分： 一是外部 风险环境的影响；二是工序子系统本身风险因 素的影响。基于此， 在传统的进度计划时通常 会在每个工序中添加大量的安全时间。关键链 项目管理方法简称关键链方法(Critical Chain Project Management, CCPM)， 是基于“工程项 目必须遵守整体优化而非局部优化” 的思想, 把每道工序中所包含的安全时间抽出来，以 50%概率完工时间作为工序估计时间。同时考 虑了工序间紧前关系约束和工序间的资源约束 。
项目延期的原因
• 作为项目实施的主体，人的心理行为因素必然影响项 目的执行。主要有以下两种表现： • 一是学生综合症， 即如果允许拖延、推迟完成，工作 往往被推迟到最后期限完成，“项目团队的成员很少 会在初始预计完成任务的时间内提前完成任务”； • 二是积极偏差不被传递(工作提前完成不表扬反惩罚) , 团队成员出于担心未来估计的工作时间不被信任甚至 被压缩， 或者空出时间处理其他项目或积压的任务 ， 提前完成任务节省的时间往往不会传递，而活动的延 迟总会传递并累积。 • 可见，传统的项目管理方法CPM 自身的缺陷限制了
关键链项目管理精选全文
• 应用CPM的步骤：
– 分解任务 Work Breakdown Structure—WBS ; – 确定作业之间的关系,编制作业清单； – 估计作业时间； – 绘制网络图； – 计算网络参数,确定关键路线； – 网络优化； – 执行、监控； – 调整，
• 作业时间估计方法：
– 单一时间估计法：每项作业仅确定一个具体的时 间值；
Critical Chain Project
Management,CCPM 方法，
• 与已有的项目管理方法相比,它强调在制定项目 计划时考虑资源的约束,在项目执行过程中进行 动态管理，
• 关键链与缓冲是其二个重要的概念，
• 只考虑项目活动的紧前关系,构建网络图,得到 的最长路径----关键路径；
• 既考虑项目活动的紧前关系,又考虑资源冲突, 构建网络图,得到的最长路径--关键链；
• 关键链决定了项目工期，
• 例如：某项目有6个活动,要用到5种设备,每种 设备只有一台,估计的每个活动的时间及活动 之间的紧前关系如下图所示，
G10 B10 M16
W16
M16
C20 56天
• 则关键路径的长度为56天,也就是项目工期估 计为56天，
• 考虑活动相依和资源冲突后：
G10 B10 M16
• 监控指标研究， • 动态缓冲控制方法研究， • 预警模型研究，
4 缓冲管理的应用研究
• 单件生产的交期控制 ， • 新产品开发， • 等等，
02/08/1999 02/09/1999 02/10/1999 02/11/1999 02/12/1999 02/01/2000 02/02/2000 02/03/2000 02/04/2000 02/05/2000 02/06/2000 02/07/2000 02/08/2000 02/09/2000 02/10/2000 02/11/2000 02/12/2000 02/01/2001 02/02/2001 02/03/2001 02/04/2001 02/05/2001
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关键链项目管理中的缓冲管理新方法李洪庆陆力陈光宇电子科技大学经济与管理学院成都(610054)E-mail：fslihongqing2004@摘要：约束理论在项目管理中的运用被称为关键链项目管理,它强调以系统的观点来进行项目管理，不同于以往的是关键链成为了项目管理的重点。
它通过对缓冲区的管理来减少延误，提高项目的执行效率，从而解决传统项目管理方法所不能解决的问题。
文中详细介绍了关键链项目管理缓冲区的常用计算方法，对缓冲区计算方法进行了改进并且提出了新的管理方法。
经验证新方法是有效的缓冲区计算方法。
关键词：项目管理关键链约束理论缓冲区1．引言约束理论（Theory of Constraints，简称TOC）的创始人高德拉特（Eliyahu M. Goldratt）博士在1997 年出版了一本管理小说《关键链（Critical Chain）》，将TOC 理论引入项目管理领域，形成了关键链项目管理（Critical Chain Project Management，简称CCPM）,它强调以系统的观点来进行项目管理。
关键链项目管理的基本思想是根据统计学原理和组织行为学理论,它以为在学生综合症、帕金森定律等人的行为因素的影响下，导致原本时间足够的项目脱期完工、项目成本超支或者牺牲项目设计规模和内容。
为了解决这一问题，关键链项目管理方法提出了以50%的概率估计工期, 将单个工序的不确定因素统一放在项目的缓冲区考虑[1]。
将关键链作为项目管理的重点,通过对缓冲区的管理来减少延误，提高项目的执行效率，从而解决传统项目管理方法所不能解决的问题。
CCPM在一些欧美发达国家已有非常的成功应用：以色列的政府明文规定，想接国防研发合约或订单的企业，必须受过关键链的正式训练，否则没有资格竞逐；一些著名的软件公司已经开始将关键链管理方法嵌入到其项目管理软件中，例如PS8。
国际上已有不少组织和学者对CCPM进行研究，高德拉特学会、PMI 和IPMA 就是其中的几个较有影响的组织。
Lawrance P.Leach 在Critical Chain Project Management一书中对TOC、CCPM进行了详细的阐述[2]。
Taylor提出了一种用蒙特卡罗模拟技术确定项目缓冲区大小的方法，并认为自由时差可充当输送缓冲区的角色[3] [4]。
在我国，有少数学者在研究CCPM[5] [6]。
蔡晨和万伟提出了一种基于三点估计的关键链管理方法[7] [8]；刘士新等对关键链项目管理理论进行了系统的介绍[9] [10] [11]；单汨源提出利用三点时间估计中的最可能时间确定关键链，并通过位置权数α和弹性系数β来估算时间缓冲量的新方法和一种新的缓冲突破与行动决策机制。
本文在总结前人的基础上，提出一种新的缓冲管理方法[12]。
2．设置缓冲区的原理和目的缓冲区的设置就好像买保险，如果没有保险公司，我们每个人都得准备一些钱来应对各种意外情况的发生。
不一定每个人都遇到意外情况但是遇到意外情况的人钱是不够的；而没有遇到意外情况的人会把这部分钱花掉。
类似地，对于项目这种一次性的活动来说这就是浪费。
有了保险公司，我们只需要每个人拿出很少的钱，我们都能得到更大的保护。
根据这种原理，我们可以把项目网络中的每个活动看成是保险对象；各活动的时差——最晚开始（结束）时间与最早开始（结束）时间之间的差值，我们可以看成是保险费；把缓冲区看作保险公司。
我们从每个活动里抽出较少的安全时间加到缓冲区里，整个项目就得到了一个有效的保护。
通过设置项目缓冲区和汇入缓冲区可以达到以下目的：图1缩短安全时间示意图Fig1 Shorten the time of safety 1.缩短安全时间如上图1中的工作链C1，一系列活动组成一条工作链，假设链长为L ，每个活动的执行时间估计都包含一定的安全时间，假设工作链C1上所有活动在L 这么长的时间内完成的概率是P 。
其中矩形1、2、3的长度代表活动的执行时间估计， S1、S2、S3 分别表示活动1、2、3的安全时间，S 为缓冲区长度。
如果把每个活动的安全时间都分离出来，全部置于工作链之后，形成“聚合的”安全时间，这个“聚合的”安全时间等于工作链上每个活动的安全时间的总和,如图中的工作链C2。
但由风险聚合（Aggregation of Risk ）原理知，工作链C2上所有工作在L 这么长的时间内完成的概率将大于P ，此时可以用更少的安全时间达到相同的保护效果，上图中工作链C1与工作链C3的效果一样。
2.提高了项目按期完工的概率图2 汇入点完工概率的计算Fig2 Completion probability calculation of the import point 如图2所示，工作A 、B 、C 都汇入工作D ，假设工作A 、B 、C 按时完成的概率均为70％，那么，工作D 能按时开始的概率为：0.73=0.343；如果将工作A 和工作B 按时完成的概率提高，那么，工作D 按时开始的概率将大大提高。
如果认为工作A 是非关键链Ⅰ，工作B 是非关键链Ⅱ，工作C 和工作D 构成一条关键链，在非关键链Ⅰ和非关键链Ⅱ之后都设置输入缓冲区FB ，也就是使非关键链Ⅰ和非关键链Ⅱ以较早的时间开始，从而提高非关键链Ⅰ和非关键工作链C1 工作链C2 工作链C3链Ⅱ按时完成的概率，那么就能减少非关键链Ⅰ和非关键链Ⅱ对关键链上工作D 的干扰，从而达到提高整个项目完工概率的目的。
3．确定缓冲大小的常用方法下面列举了三种常用的缓冲大小计算方法，式中符号的含义如下：Tb ——缓冲大小；i ——缓冲前链路上的任务；i t %90——活动持续时间90%置信度估计；cc ——关键链；i t %50——活动持续时间的50%置信度估计；I ——非关键链。
方法1[13]：路径上活动持续时间的90％估计与50％估计的差异之和的一半，即：()∑-=i i i t t Tb %50%9021 （1）方法2①：路径上活动持续时间的50％估计的一半，即： ∑=i i t Tb %5021 （2）方法3②：首先用两种方法估计各项工作的执行时间，记采用传统方法估计工作i 的执行时间是i s ，采用CCPM 方法估计的工作i 的执行时间是i a ，两者之差为i i i a s -=δ，则缓冲区的大小为：()[]2/12∑=i i Tb δ （3）对于这三种方法，当cc i ∈时，Tb PB =；当I i ∈时，Tb FB I =。
4．缓冲区设置的新方法前文提到的三种方法操作简单，方便易行，但对所有的工序都进行相同的处理，没有考虑工序的实际情况和特点，缺乏合理的推断，过于简单草率。
本文结合专家评分法提出基于经验的缓冲区设置方法。
首先根据专家的预测估计计算风险指数；然后对各工作的缓冲需求量进行等级划分，不同的等级对应不同的缓冲需求量与安全时间的比值ij D ；最后将各工作的安全时间ij δ乘以该工作所在等级的ij D 得到各工作的缓冲需求量ij T ，项目缓冲的大小等于关键链上所有工作的缓冲需求量之和，非关键链的输入缓冲等于该链上所有工作的缓冲需求量之和。
实施流程如下：1.首先聘请经验丰富的专家专家可预测各活动发生资源短缺的概率，记为ij P 。
其中：i ——各工作链的序号；j ——各工作链上活动的工序号。
2.令各工序对整个项目的重要程度为ij S ，可以采取的有效措施的成本代价为ij E 。
组织专家分别对其打分，得出风险指数：ij ij ij ij E P S R ⨯⨯= （4）①该方法就是Goldratt 法，又叫“剪切——粘贴法”是Goldratt 在《关键链》中提出的算法，许多学者认为该方法由于是一种线性方法而过于保守，往往会导致缓冲区过大或过小使方案缺乏竞争力而错失商机。
②根方差法，该方法由Luncent 科技公司最早提出，优点是项目管理者不必随意削减单个项目工作的预估时间，从某种程度上避免管理者与执行者之间的矛盾，而且可以避免时间缓冲量过短或过长的现象发生。
3.根据ij R 的值划分缓冲需求量的等级：将ij R 按从大到小进行排序，再根据表1划分等级，其中：ij D ——缓冲需求量与安全时间ij δ的比值。
表1 缓冲需求量的等级表Tab.1 Buffer demand levels4.计算缓冲区的大小。
各工作的缓冲需求量：ijij ij（5）5.判断是否属于关键链[14]。
如果属于关键链，关键链上项目缓冲区的大小为：cci T PB n j ij ∈=∑=,1 （6）（cc 为关键链,j 是关键链上的工序号，n 是关键链上工作的总数）；如果属于非关键链，转入第6步。
6.计算自由时差。
由于我们取活动持续时间的50％时间估计作为关键链的执行时间，如果直接插入缓冲区，就有可能使活动之间不能满足关系约束或者使关键链出现间隙。
所谓的“关键链出现间隙”是指关键链上的工作不是连续执行的。
为了避免关键链出现间隙,我们还要计算各非关键链的自由时差（Free Slack ）。
自由时差FSij =最晚开始时间LSij- 最早开始时间ESij=最晚完成时间LFij- 最早完成时间EFij第i 条非关键链的自由时差（i FSI ）等于该非关键链上各工序自由时差的最小值即： ij i FS FSI min = 7.确定输入缓冲的大小。
第i 条非关键链的输入缓冲区的大小为：I i T FB n j ij i ∈=∑=,1 （7） （I 为非关键链的集合，n 等于第i 条非关键链上工作的总数） 最后选取i i FB FSI ,中较小的值作为输入缓冲需求量。
则此时输入缓冲区的大小为：),min(i i i FB FSI FB =' （8）以上流程如图3所示。
本方法可根据实际情况和经验调整各等级的活动数占总活动数的比例，ij D 的值也可根据项目和活动的特征进行适当调整。
当然，此方法也有不足：主观因素影响大，在进度制定过程中可能出现意见的分歧，以至在实施过程中带来矛盾。
5．缓冲管理方法50%的概率工期估计是很容易出现延误的，因此对缓冲区的管理成为项目团队进行项目控制的重要手段。
通常将缓冲分为三等分：绿色，黄色，红色进行项目监控，如表2所示[12]。
图3 缓冲长度计算新方法流程图Fig3 A new method of buffer length calculation chart表2 常用缓冲管理方法表Tab.2 Commonly used buffer management methods段，如果工作已经接近完工，那么项目的执行进度并没有出现问题，我们不必采取行动。
本文基于以上方法，结合项目执行的进度，将各链上工作也均分为三等分，于是得到以下缓冲管理决策方格，如图4。