TOC关键链项目管理方法应用案例
基于关键链方法的多项目管理
其他项目的连环变动。工序间的逻辑关系和资源的共
享使各任务彼此相依，在连续任务的情况中，一个任
务的延迟会完全转嫁给下一个任务，延误并不会平均
分摊，而是造成逾期的累积。在多项目中，一个项目的
延迟也会完全转移到共享资源的后续项目，使整个项
目系统延期。如在图１中，项目一的任务（１、４）和项目 二的任务（２）共享资源Ａ，如果项目一中任务（４）延
ｐｉｐｅｌｉｎｉｎｇ ａｎｄ ｂｕｆｆｅｒ ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ，ｔｈｉｓ ｐａｐｅｒ ｅｓｔａｂｌｉｓｈｅｓ ａ ｎｅｗ ｍｅｔｈｏｄ，ｎａｍｅｌｙ Ｃｒｉｔｉｃａｌ Ｃｈａｉｎ Ｍｕｌｔｉ—
Ｐｒｏｊｅｃｔ Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ（ＣＣＭＰＭ）．Ａ ｔｈｒｅｅ—ｐｒｏｊｅｃｔ ｅｘａｍｐｌｅ ｉｓ ｕｓｅｄ ｔｏ ｔｅｓｔ ｔｈｅ ＣＣＭＰＭ．Ｔｈｅ ｓｉｍｕｌａｔｉｏｎ
３关键链项目管理应用过程
关键链项目管理以约束理论思维流程为基础，用 关键链代替ＰＥＲＴ／ＣＰＭ中的关键路径。关键链与关 键路径的主要区别在于关键链不仅考虑了任务的执 行时间和任务间紧前关系约束，而且考虑了任务间的 资源冲突。关键链方法强调制约项目周期的是关键链 而非关键路径，并通过项目缓冲、汇流缓冲和资源缓 冲机制来消除项目中不确定因素对项目计划执行的 影响，保证在确定环境下编制的项目计划能在动态环 境下顺利执行。ＣＣＰＭ技术主要包含关键链调度机 制、同步化机制、缓冲管理机制等三大机制Ｈ，５ Ｊ。 ３．１关键链调度机制
２传统项目管理存在的问题
ＣＰＭ／ＰＥＲＴ等传统项目管理方法在资源上的规
划功能不强，计划与实际执行的进度往往存在较大的
偏差，也低估了资源使用效率对项目的影响力，不适
用于执行环境普遍存在资源冲突和不确定性因素的
TOC-聚焦五步骤
第三部分 一个饺子的故事
03 迁就瓶颈
三次改善-缓冲管理
如果瓶颈前的工序在备足了缓冲以后是否还要继续生产？
在这家店里，在制品往往因当天无法消化而造成报废。损失达到原 料成本的5%左右
改善方案： 1. 只要缓冲满了，就暂缓投料 。 2. 在缓冲降低到黄区时，就开始投料， 3. 在降低到红区时，前面需要赶工。 4. 超过绿区，则停止投料。
3打.在包瓶发货颈设备相前关设利置益方质检环节。 4.统计瓶颈设备的产出的废品率。
集中人员进行打包作业；……
5设.找备出安装废品的新原项因目并建设根除。
分项目人员进行安装管控；……
6.对返修或返工的方法进行研究改进。
第二部分 F5推进技巧
03 使企业的所有其他活动（Subordinate）服从于第二步中的各种措施
识别瓶 所属环
颈
节
提高瓶颈利用率
迁就瓶颈
产品性通过客这户一开 步骤产，品可项以目组实针现对系客户统需其求他安排部实分与约优束先部投资分实同验步设备，，从优而先招充聘分研利发人用员，产
能
发
验；……
线给研发进行中试……
约束部分的生产能力。
一烧能 产出数
力
量
保证设备稳定，提高一烧窑炉稼动 率；……
加大考核一烧产出量；……
• 识别一个约束后，企业要调整一系列政策 • 经过一轮循环后，可能产生新的瓶颈，一定要重新回
到第一步，开始新的循环 • 不要让人的惰性成为新的瓶颈
现实就是这样，要不断努力，不能停顿。TOC的语言称为POOGI（Process Of On Going Improvement，意为“持续改进”）。
第三部分 一个饺子的故事
关键链法_一种新型的项目进度计划方法
文章编号:16732095X (2005)022*******关键链法:一种新型的项目进度计划方法赵道致,廖 华,刘一骝(天津大学管理学院,天津300072)摘 要:关键链法(CC M )是在约束理论(T OC )基础上发展起来的一种项目进度计划技术.它通过插入时间缓冲处理了工期的不确定性,缩短了项目周期.本文详细介绍了关键链法的基本思想、使用步骤,时间缓冲量的计算方法,并指出了关键链法还存在的一些难点及今后可能的研究方向.关键词:关键链;项目进度计划;资源约束;工期不确定中图分类号:O223 文献标识码:ACritical chain method :A ne w project scheduling approachZHAO Dao 2zhi ,LI AO Hua ,LI U Y i 2liu(School of Management ,T ianjin University ,T ianjin 300072,China )Abstract :Critical Chain Method (CC M )is a burgeoning project scheduling technology based on the Theory of C onstraints (T OC ).CC M copes with duration uncertainties of the activities through inserting bu ffers.This paper introduces CC M ’s essential philos ophy ,using steps ,the approaches to calculate the bu ffer sizes ,and the existing difficulties in CC M as well as future researches are als o dis 2cussed.K ey w ords :critical chain ;project scheduling ;res ources constraints ;durations uncertainties 工期不确定的资源约束型项目进度计划问题(DUCRCPSP )是一类相当复杂的组合优化问题[1].20世纪50年代发展起来的关键路径法(CPM )已经难于适应求解DURCPSP.CPM 没有考虑到资源约束条件,只是工序间技术约束条件下的时间优化方法[2].到目前为止,绝大多数学者主要把DURCPSP 当作一个计算数学中的NP 完全问题来进行研究,而没有充分利用项目本身的信息,没有注意到项目管理的艺术性.现有的求解方法主要是运筹学中的整数规划、动态规划、分支定界法和一些基于优先规则的启发式方法[3],也有学者用遗传算法[4]、模拟退火算法[5]等软计算方法求解.项目计划人员为了处理工序工期的不确定性,通常是采用保守的工期估计方法(见图1).估计各道工序的最可能工期d ,在此基础上添加一个安全时间△(或者称为工期裕量).这样就得到工序的保守工期D (D =d +△),并以它作为项目进度计划的依据.图1 工序工期的估计方法Fig.1 Activity duration estim ation但是,这种保守的估计方法往往会使偏差不断积累,不利于项目进度控制,更不利于激励项目实施人员,而且会导致项目工期不必要的延长,降低企业竞争力.为了克服原有方法的缺陷,1997年以色列物理学家G oldratt 在约束理论(Theory of C onstraints ,T OC )[6]的基础上提出了关键链法(Critical Chain Method ,CC M )[7],为项目进度管理提供了一种全新的方法.收稿日期:2004203224.基金项目:建设部科技计划项目基金资助(03252061).第一作者:赵道致(1956— ),男,博士,教授,博士生导师.第21卷第2期2005年4月 天 津 理 工 大 学 学 报JOURNA L OF TIAN JIN UNIVERSIT Y OF TECHN OLOG Y V ol.21N o.2Apr.20051 关键链法的基本思想关键链法根植于约束理论.约束理论是一种新的管理哲理,该理论认为“局部最优的总和并不能导致全局最优”,必须从系统的角度来研究问题.在项目实施过程中,资源的利用率是不可能保持平衡的.项目进度只是受到一部分资源的影响,而不是受到所有资源的影响.前者称为瓶颈资源(或者关键资源),后者称为非瓶颈资源(或者非关键资源).瓶颈资源上的工序称为瓶颈工序(关键工序),非瓶颈资源上的工序称为非瓶颈工序(非关键工序).瓶颈资源利用率越高,项目进度就越快;如果瓶颈工序延误一天,将导致整个项目延误一天.要加快项目进度,就必须提高瓶颈资源的利用率,防止由于非瓶颈工序延误导致瓶颈资源处于等待状态,造成整个项目延误.约束理论的应用通常有5个步骤(见图2).图2 约束理论的应用步骤Fig.2 Application steps of TOC约束理论中的“鼓-缓冲-绳”法(Drum 2Bu ffer 2R ope ,DBR )是关键链法的技术基础.“鼓”反映了项目对瓶颈资源的利用程度;“缓冲”是在瓶颈工序与非瓶颈工序之间插入的时间缓冲(要求非瓶颈工序在前面,瓶颈工序在后面的情况,下同),防止不确定性因素造成的影响传递给后续工序;“绳”相当于信息传递工具,类似于J IT 中的“看板”,以确保非瓶颈工序的作业进度从属于瓶颈工序的作业进度.时间缓冲的作用可以用统计学理论来简单解释.例如,有一个由4道工序串联组成的项目(见图3),工序1、4为虚工序.假设中间两道工序2、3的工期,是独立的,分别服从正态分布,X ～N (μ1,σ21),Y ～N(μ2,σ22).那么项目总工期U =X +Y 服从正态分布U ～N (μ1+μ2,σ21+σ22).工序2、3的最可能工期分别是μ1、μ2.安全时间分别是σ1、σ2,表示工期不确定性的大小.①→②→③→④图3 时间缓冲的作用Fig.3 The function of feeding bu ffer如果采用关键路径法(CPM )编制项目进度计划,则整个项目的计划工期是D cpm =(μ1+σ1)+(μ2+σ2).如果采用关键链法(CCM )编制,那么先按照最可能工期μ1、μ2做出进度计划基准(Baseline Schedul 2ing ),然后在工序4前面添加一个时间缓冲σ12=σ21+σ22,σ12相当于工序2、3的联合安全时间,整个项目工期是D ccm =μ1+μ2+σ12.根据统计学理论,这两种进度计划方案的置信水平相同,按期完工的可能性都是84.13!+,但是关键链法缩短了项目工期(D cpm ≥D ccm ),见图4.这是因为两道独立工期的不确定性之和一般要大于它们联合的不确定性,即σ21+σ22Φσ1+σ2.图4 关键链法的统计学解释Fig.4 Statistics explanation for CCM可见,关键链法体现了系统管理的思想,是一种非线性方法,而不是独立地考虑每道工序工期,然后简单叠加.2 关键链法的基本步骤关键链法(CC M )通过在瓶颈工序和非瓶颈工序之间插入适当的时间缓冲,使不确定性因素在系统内部消化掉.这正好体现了项目进度管理的科学性与艺术性的统一[2].下面举一个实例说明关键链法的使用步骤.例如图5所示的项目,该项目需要A 、B 、C 、D 4种资源,每种资源可供量是1单位/d ,而且不能存储.每・9・2005年4月 赵道致,等:关键链法:一种新型的项目进度计划方法 道工序每天只需要1个单位的某种资源.工序1和12为虚工序.网络图中的(d ,△,K )数字d 表示该道工序的最可能工期(d ),数字△表示添加的安全时间(d ),字母K 表示资源需求类别.为了说明关键链法的基本步骤,先简单介绍一下传统项目进度计划方法.图5 AON 网络图Fig.5 AON netw ork如果不考虑资源约束,按照工序的保守估计工期(d +△),采用关键路径法(CP M )可以求得该项目的关键路径为1-5-9-11-12,总工期为16d.见图6(矩形框中的数字表示工序号,字母表示资源类别,下同).图6 基于CPM 的项目进度计划Fig.6 Project scheduling b ased on CPM图6中的进度计划只是满足了工序间的技术约束关系.由于资源供给量的约束,有些工序实际上不可能同时执行.如果采用优先规则的启发式算法或者遗传算法、分支定界法等技术,可以获得一个可行的拉动式进度计划方案,总工期为23d (见图7).图7 可行的项目进度计划Fig.7 Feasible project scheduling传统的项目进度计划方法的最大特点就是把工序的最可能时间和安全时间混合在一起.关键链法(CC M )正好是对这两类时间进行了区分,采用不同的处理方式.关键链法的主要步骤是:1)依据工序的最可能工期d ,采用传统方法制定一个进度计划基准(Baseline Scheduling )见图8.图8 进度计划基准Fig.8 B aseline scheduling2)根据这个进度计划基准,识别项目的瓶颈资源和瓶颈工序,从而确定项目的初始关键链.关键链就是制约项目工期的最长的工序链,它由瓶颈工序组成,既考虑了工序之间的技术约束,也考虑了资源约束.从图8可以发现,该项目的瓶颈资源是C ,如果瓶颈资源C 处于等待状态,将导致整个项目延期.关键链由工序3、4、9、11组成.3)在瓶颈工序和非瓶颈工序之间插入一个工序时间缓冲(Feeding Buffer ),以保证瓶颈资源不出现等待状态.如图9中的F B 1、F B 2、F B 3所示.注意,时间缓冲不同于虚工序.虚工序是一个技术约束性条件,其工期一般是确定的.而时间缓冲是由相关工序的安全时间按照某种计算法则得到的一个工期裕量.在项目执行过程中,时间缓冲的使用量是不确定的,它起到了缓冲作用,可以把前面的工期不确定性因素“消化掉”,以避免对后续工序产生影响.图9 基于关键链法的项目进度计划Fig.9 Project scheduling b ased on CCM4)在项目的最后一道工序后面插入一个项目时间缓冲(Project Bu ffer ),也是起缓冲作用,它可以把前・01・ 天 津 理 工 大 学 学 报 第21卷 第2期面瓶颈工序的工期不确定性“消化掉”.见图9中的P B.项目总工期是20.5d (注意,采用不同的时间缓冲量计算方法会得到不同的项目总工期,这里用的是50!+法,下文将介绍).5)插入时间缓冲后的项目进度计划有时会不可行,或者时间缓冲不可能发挥作用.因此,需要检查,如果不可行,则需要查找原因,重新调整.在插入时间缓冲后,也可能会改变项目的关键链,也需要进一步调整.直至满意或者不能再优化为止.见图10,反复修改后的项目工期为20d (注意:关键链不是一条串联的工序系列).图10 修改后的项目进度计划Fig.10 The revised project scheduling需要说明的是,采用关键链法制定的项目进度计划不是一个确定性的时间计划,而是一个进度计划区间.图11是分别使用传统方法和关键链法的项目进度比较示意图,阴影部分表示项目进度计划区间.图11 项目进度比较示意图Fig.11 The comp arison of project scheduling3 时间缓冲量的确定在关键链法中,工序的计划工期就是最可能工期,不再是一个保守估计.如果有的工序超期,可以通过时间缓冲来补偿,而不至于影响到整个项目工期.时间缓冲量是由工序的安全时间来确定,其计算一般是比较困难的.在G oldratt 的《关键链》[7]中,所举的案例非常简单,容易使读者对时间缓冲量的计算方法产生误解.实际上,在确定缓冲量之前,先要明确该缓冲量是由哪些工序的安全时间决定.工序时间缓冲由非瓶颈工序的安全时间决定,项目时间缓冲则由瓶颈工序的安全时间决定.由于工序时间缓冲一般有多个,还需进一步划分.可以采用假设的方法:对于某一道非瓶颈工序i ,如果它出现延误,顺着技术和资源约束关系,查找它将最先影响到的那道瓶颈工序j ,那么计算j 前的缓冲时间时需要考虑i 的安全时间.由于插入了时间缓冲量可能会改变项目的关键链,需要反复修改、调整.对于并联的工序链,需要根据统计学理论,分别求它们的时间缓冲,取最大值.如图10所示,F B 1由与工序6、7、10有关,F B 2与工序8有关,P B 与工序2、4、3、5、9、11有关.缓冲量的计算方法通常有以下3种:1)50!+法则[6].G oldratt 认为,时间缓冲量等于相关工序安全时间总和的50!+.(见图10).F B 1=0.5×(△6+△7+△10)=1.5(d )F B 2=0.5×△8=0.5(d )P B =0.5×{max [(△2+△4),(△3+△5),(△2+△5),(△3+△4)]+△9+△11}=3(d )也有的文献介绍按照“25!+”法则来确定时间缓冲量[8].这类方法简单易行,但是安全时间主要是根据经验确定,误差比较大,缓冲量与累计安全时间呈线性关系,容易产生缓冲量过大或过小的现象.2)根方差法.根方差法与50!+的原理类似,但缓冲量不是取50!+,而把根方差作为时间缓冲量.对于图6中的实例,F B 1=△26+△27+△210,F B 2=△8,P B =△23+△24+△29+△211(P B 有4组值,取最大者).根方差法比较符合非确定执行时间累加的统计规律,可避免缓冲量过大或过小现象发生,也体现了风险管理的思想[9].但是该方法要求工序间的安全时间是独立变量.3)排队论方法.对于工序比较多的复杂项目,如果把瓶颈资源当作服务台,工序当作顾客,则时间缓冲量计算问题相当于一个排队系统的优化问题.为了使服务台不出现等待状态,在服务台前面需要有顾客排队等待接受服务.排队长度就相当于缓冲量的大小.更详细的介绍可以参考文献[10].4 时间缓冲在项目进度控制中应用时间缓冲可以把工序执行过程中由不确定性因・11・2005年4月 赵道致,等:关键链法:一种新型的项目进度计划方法 素造成的工期延误及时地“消化”掉,这给项目进度控制带来了极大可操作性和准确性.可以根据缓冲量大小,在进度图中设置一些预警点,并制定相应的应急方案.如果在执行项目过程中,实际进度超出了预警点,则需要分析原因,并启动合适的应急方案,以防止项目延期.5 今后的研究方向关键链法是在约束理论基础上发展起来的一种项目进度管理思想和技术.它通过插入时间缓冲,解决了工期的不确定性问题.作为一种新型的项目进度管理方法,虽然市场上出现了各式各样的基于关键链的项目管理软件,但还有许多领域值得深入研究.1)关键链的定义富有哲理性,既要考虑技术约束也要考虑资源约束,它的确定方法本身就是一个难点.对于需要多种资源的复杂项目,要确定关键链将变得非常困难.不同的算法可能会产生不同的关键链.在插入时间缓冲后,可能会出现新的瓶颈工序和瓶颈资源,导致关键链的变化,使得时间缓冲没有起到缓冲作用.因此关键链的确定本身也是一个循环往复,不断寻优的过程.此外,插入时间缓冲后,还可能会出现项目进度计划是不可行的.关键链的确定目前尚无通用的算法,这些问题在G oldratt 中所著的《目标》[6]、《关键链》[7]等书中都未明确提及,都是值得深入研究的内容.2)时间缓冲量的确定也是相当困难,它与项目的具体要求、工期置信度有关,也与项目利益相关者的风险偏好有关,还需继续研究.3)在项目执行过程中,工序可能会发生变化,即网络图本身也是动态的.此外资源的供给情况也不是一成不变的,随着项目的执行可能会发生变化.这些动态性问题也是需要迫切研究的.4)目前基于关键链法的项目进度管理,主要是以工期最短为目标.而在实际项目中,工期与成本往往是一定的平衡关系.这也是值得进一步深入研究的方向.6 小结与展望G oldratt 提出的约束理论是一种全新的管理哲理,如同J IT 一样,对它的研究和应用已经风靡全球.关键链法以约束理论为基础,能比较有效地解决工期不确定性的资源约束型项目进度计划问题(DUSRCP 2SP ).本文介绍了关键链法的基本思想和使用步骤.由于关键链法问世时间不长,对于大型复杂项目还存在一些使用困难,还有许多内容亟待研究.可以预计,随着这些困难的突破,关键链法将广泛应用于项目进度管理当中.参 考 文 献:[1] Blackstone J.C om plexity of com puter scheduling alg orithmsunder res ource constraints[A ].First meeting of the AFCET 2S MF on applied mathematics[C].P oland :Palaiseau ,1978.169-178.[2] E lmaghrabya S E E ,Herroelenb W S ,Leusb R.N ote on thepaper ‘Res ource -constrained project management using en 2hanced theory of constraint ’by Wei et al [J ].International Journal of Project Management ,2003,21(4):301-305.[3] Herroelen W ,De Reyck B ,Demeulemeester E.Res ource 2constrained project scheduling :a survey of recent 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潘超平TOC文章
[原创]某制造企业生产系统诊断10大问题近日，应某制造企业之邀请，对其做一次诊断式培训，既在现场的调研与访谈后，对企业存在的问题做一次诊断并依据诊断结果做有针对性的培训课程。
该企业产品为金属波纹管、补偿器、金属软管、高炉送风装置等产品，是工业设备的关键部件之一，广泛的运用于冶金、电力、化工等行业，经过18年的发展已经成为行业前3强。
然而企业现在缺面临出不了货，大量订单积压，优先顺序混乱，交货及时率不到50%，对客户和内部都造成了极大的困扰。
而我的本次目标，就是从企业系统的角度对生产系统的现状进行调研诊断，发现导致生产系统紊乱的关键因素，并设计针对性的解决方案。
经过2天的现场调研与访谈，总结出该企业生产系统的十大问题。
1. 绩效考核“大锅饭”现实状况——a) 公司各部门的考核采用了公司总体的考核指标，没有细化到各部门的具体绩目标，以及各部门的KPI考核指标。
b) 公司的总体考核指标有：销售额、质量成本、交货及时率、生产人均效益、回款率。
c) 主任以上干部拿年薪，月度发基本工资，月度考核年终汇总，成年终奖金。
各部门主管的年终奖得分是一样的，只是岗位系数不同而已。
导致结果——d) 干多干少一个样，干好干坏一个样。
e) 出了问题，大家一起承担，问题责任没有明晰；f) 做出了成绩，不能体现是哪个部门或个人。
g) 导致“群体无奈症”。
2. 产销不协调现实状况——a) 业务接单通常不会考虑工厂生产能力是否能够按时交货，而是以能否接下订单为考量，不管能不能按时交货，接下来再说；b) 工厂没有提供清晰的生产计划和可靠的产能负荷数据，不能为业务提供了解工厂实际状况的参考依据。
导致结果——c) 订单的准时交货率不高，算上三天延迟算作准交的也仅有50%左右；d) 产销不能很好的协调，生产和业务之间相互抱怨；e) 销售上不能按时交货，影响客户的信赖感。
3. 订单缺乏大流程管理现实状况——t 订单的处理流程是：客户—业务—技术—采购—生产因此，整个订单准时交付是由各部门的订单处理时间决定的。
【项目管理知识】关键链项目管理方法综述
关键链项目管理方法综述关键链项目管理（CriticalChainProjectManagement，CCPM）方法是约束理论（TheoryofConstraints，TOC）在项目管理中的应用，已经成为近年来项目管理领域理论研究的一个热点。
关键链项目管理方法自提出以来，就引起了广泛的反响，被认为是项目管理领域自发明关键路线法（CPM）和计划评审技术（PERT）以来重要的进展之一[1]。
关键链方法在实际应用中已取得了巨大成功，许多国际知名公司纷纷采用关键链方法提高项目管理绩效。
例如，美国通信设备制造商Harris公司通过应用关键链方法成功将建设半导体工厂的时间从行业平均水平46个月缩短到了14个月；以色列航空公司将飞机的平均维护时间从3个月降到了2周；朗讯公司则将RD项目的平均工期缩短了25%[2]。
以项目管理为中心是企业提升核心竞争力的有效手段，但目前我国项目管理水平与发达国家存在较大差距，项目失败的比例很高。
鉴于关键链方法在国外企业实践中取得的巨大成功，可预期该方法在我国的推广应用将有助于提高我国的项目管理水平、提升企业竞争力。
本文在对约束理论的思想内涵和具体步骤进行归纳的基础上，系统分析了关键链方法在项目管理中的应用过程，探讨了该方法的优缺点与局限性。
1约束理论约束理论是由Goldratt博士于____年代中期在优化生产技术（OPT）基础上发展起来的。
约束理论的核心思想可以归纳为两点：（1）所有现实系统都存在约束。
如果一个系统不存在约束，就可以无限提高产出或降低成本，而这显然是不实际的。
因此，任何妨碍系统进一步提升生产率的因素，就构成了一个约束。
约束理论将一个企业看作一个系统，在企业内部的所有流程中，必然存在阻碍企业进一步降低成本和提高利润的因素，这些因素也就是企业的约束。
（2）约束的存在表明系统存在改进的机会。
虽然约束妨碍了系统的效率，但约束也恰恰指出了系统需要改进的地方。
一个形象的类比就是“木桶效应”，一只木桶的容量取决于短的那块木板，而不是长的木板。
TOC
TOC生产管理整体解决方案长期以来，由于管理基础薄弱，我国企业特别是制造业企业生产效率和效益大都处于较低水平，交货期拖延、库存积压、生产排序混乱、对市场反应迟钝、部门间互相扯皮等影响生产效益的现象长期困扰着企业的各级管理者。
市场上有关生产管理的培训有很多，每个有经验的老师都会点到生产管理的问题，也会提出相应解决方案，但是他们都有一个致命的缺点：无法说清解决方案是如何解决生产问题的逻辑关系。
原因是他们缺乏对生产管理问题的深入分析，没有找出核心问题。
TOC的方法则不同，对生产管理的问题和方法有独特的逻辑分析，提出了著名的“鼓－缓冲－绳子”（DBR）排产方法。
日本制造业改善活动是举世瞩目的，但目前也面临业绩恶化、欲振乏力的境地，现在，以 TOC(Theory Of Constraints)制约法为依据的改善活动正蓬勃兴起，丰田汽车的精益流程因导入 TOC 制约法中“鼓－缓冲－绳子”的方法，而使其生产不在因某项因素而导致整条生产线的停滞，从而增加了效能。
TOC生产管理整体解决方案，能够使企业以崭新、系统、科学的态度来看待企业的表面现象，寻找他们背后的规律、法则和秩序。
能够领会和掌握TOC的要义，在管理思想和思维方式上受启发、有突破，在管理方法和技能上有收获。
TOC 生产管理整体解决方案，使企业即便在没有外来资金和人力资源投入的情况下，也能够提高企业的生产效率和经济效益。
TOC简介T OC (Theory Of Constraints：制约法)由以色列企管大师高德拉特博士发明，是一套先进的管理策略。
通过指导企业找出运作上的“瓶颈”，尽量利用有限的资源，在极短时间内及无需大量额外投资的情况下，实现运作及盈利上的显著改善。
TOC包含一系列逻辑工具（TOC思维方法：Thinking Processes)，以及针对企业各种问题的应用专题系统。
很多业界专家认为TOC优于MRP(物料需求计划)及JIT(及时生产系统)，TOC 亦为TQM(全面质量管理)及BPR (企业流程重组)提供了一套有效的工具，并超越了二者。
关键链项目管理中的缓冲管理新方法
关键链项目管理中的缓冲管理新方法李洪庆陆力陈光宇电子科技大学经济与管理学院成都(610054)E-mail：fslihongqing2004@摘要：约束理论在项目管理中的运用被称为关键链项目管理,它强调以系统的观点来进行项目管理，不同于以往的是关键链成为了项目管理的重点。
它通过对缓冲区的管理来减少延误，提高项目的执行效率，从而解决传统项目管理方法所不能解决的问题。
文中详细介绍了关键链项目管理缓冲区的常用计算方法，对缓冲区计算方法进行了改进并且提出了新的管理方法。
经验证新方法是有效的缓冲区计算方法。
关键词：项目管理关键链约束理论缓冲区1．引言约束理论（Theory of Constraints，简称TOC）的创始人高德拉特（Eliyahu M. Goldratt）博士在1997 年出版了一本管理小说《关键链（Critical Chain）》，将TOC 理论引入项目管理领域，形成了关键链项目管理（Critical Chain Project Management，简称CCPM）,它强调以系统的观点来进行项目管理。
关键链项目管理的基本思想是根据统计学原理和组织行为学理论,它以为在学生综合症、帕金森定律等人的行为因素的影响下，导致原本时间足够的项目脱期完工、项目成本超支或者牺牲项目设计规模和内容。
为了解决这一问题，关键链项目管理方法提出了以50%的概率估计工期, 将单个工序的不确定因素统一放在项目的缓冲区考虑[1]。
将关键链作为项目管理的重点,通过对缓冲区的管理来减少延误，提高项目的执行效率，从而解决传统项目管理方法所不能解决的问题。
CCPM在一些欧美发达国家已有非常的成功应用：以色列的政府明文规定，想接国防研发合约或订单的企业，必须受过关键链的正式训练，否则没有资格竞逐；一些著名的软件公司已经开始将关键链管理方法嵌入到其项目管理软件中，例如PS8。
国际上已有不少组织和学者对CCPM进行研究，高德拉特学会、PMI 和IPMA 就是其中的几个较有影响的组织。
MT06-06TOC基本课程讲义
哪个系统更复杂?
系统A
系统 B
复杂性
全面描述系统时，需要的信息量越 大，系统就越复杂……
您的系统有多复杂?
处理复杂系统的传统方法
将它分解成 子（次）系统!
缺点是什么?
固有的简单性
每个现实的系统，其整体表现都由少数因素控制 以目标为导向的系统，其有效产出由极少数因素控制
控制因素= 制约 = 杠杆点
3.你的期待与现实之间是否存在差距？ 4.是否存在一些制约因素从总体上阻碍“改变=改善”?
改善的系统方法
在我们的运营环境中 怎样发现那些 让 改变=改善 的 关键因素？
改善的系统方法
事实 1: 要了解一个系统 (例如以人为基础的组织), 我们需要从三个部分着 手: 系统的目标, 系统的物理层面和逻辑层面. 事实 2: 复杂系统的物理与逻辑层面的表现/产出都受制于相互依存性和变 化性
法则: 少数关键因素制约着系统的物理与逻辑表现 (最薄弱与重要的环节)
因果关系的流程
物理的层面
20
15
10 Weakest
2
Link
实现“目标”的流程
16
逻辑的层面
Effect
Effect
Effect
结果
结果
C根au源se
要实现业绩上的突破性进展，我们必须找到制约系统整体表现的关键“杠杆点” ，同时，创造出通过充分利用杠杆点资源从而实现系统整体绩效提升的方法……
战略和策略的固有冲突制约了系统整体表现
第1层 第2层
系统的目标
现在和将来
赚（更多的）钱
NC 2.1
战略目标
↑ 销售额
NC 1
NC 2.2
战略目标
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TOC关键链项目管理方法应用案例
一、哈利斯半导体公司–一个高科技厂房的建设及投产
哈利斯半导体公司(Harris Semiconductor)在美国宾夕凡尼
亚州蒙顿托市的厂，早已运用TOC，成为业界的表表者，
TOC将一间三十多年的老厂转变成为业界之星，
四年内：
1.有效产出(Throughput)每年增加40%，而行业一般只有10%
至20%。
2.库存周转率由两次增加至七次，并正向十次迈进，而业界
只有三次。
3.盈利由零跳升至占全公司各厂利润总和的20%。
因此，当公司最高当局决定建造一间二亿五千万美元的晶片
厂，很自然地就选了蒙顿托市这个组作为投资点，但令人更
惊奇的，是该组利用TOC关键链所取得的亮丽成绩。
一个这么大的项目，由设计、建筑厂房、安装设备、培训人
员、试产至逐步提升至全速生产，一般需要54个月，项目
小组用了13个月就完成了，这就是说，由项目启动至
产品推出市场，只用了13个月。
项目小组第一个行动由传统的甘特图(Gantt Chart)着手，运
作总管雷曼福特指出，旧的甘特图其实只是「高科技壁纸」，
六千多个任务，大而无当，运用TOC关键链的
原则作调整后，缩为一百五十，就容易处理得多了。
项目小组按照TOC的原则，最终完成了被很多经验老到的
人认为不可能的事。
但过程亦并非风平浪静，他们在百年不遇的最恶劣严冬兴建
厂房，天气令项目损失了40天宝贵的时间，而供应商的麻
烦又把另外15天丢失了。虽然如此，项目仍然能在
修订后的完工期之前三天完成，(原来计划18个月，修订后
压缩为13个月。)
成本又如何？项目超支了4%，但哈利斯半导体公司总部认
为这已经很了不起了，很多大型项目超支更甚，而有关人员
已经额手称庆了，有趣的是，超支跟加速完工无关，
而是由于厂厦比原定的规模加大了。不要忘记，这样规模的
工厂能比业界标准的54个月完工期早了40个月完成并投产，
投资回报比会计师原先算出的要快两倍。
执行TOC的过程中，项目小组亦作了一些具争议性的决定，
例如，所有员工在工厂建成时已完成招聘及培训，比实际投
产早了多个月，这样，成本看来似乎会高了一点，
但这个做法却能令试产期压缩至21天，(业界由启动新生产
线至全速运作，一般要18个月)，而在员工有实际工作前所
花的工资，其实并没有令项目超支。
蒙顿托市的TOC小组，完成了旧厂的大改革及建造新厂后，
现正将TOC指向行销部，希望在每年百多个产品的推广上，
再创新猷，(通常，人们只会寄望每年推出20至
40个新产品)，这个目标是遥不可及吗？不要低估蒙顿托市
的TOC小组，他们的往绩有理由令他们雄心万丈。
二、希捷科技(Seagate Technology) – 抢先攻占市场的电脑
公司希捷科技(Seagate Technology)，是一家64亿美元的电
脑硬件公司，全球雇员超过六万，1998年，公司锐意增加
他们在高速磁盘市场的竞争实力。
在实施TOC之前，希捷科技的状况是：
¨十多个磁盘产品同时在开发。
¨没有确定用何种工具管理项目。
¨供应商没有跟公司作所需的协调。
¨交货期有两个，一个对内，一个对外，目标不明确。
¨没有确定用何种方法管理资源。
1997年，希捷科技的营业额是85亿美元，并期望1998年
会提升至100亿，但事与愿违，营业额下降至65亿。明显
地，希捷科技在科技及产品开发速度方面，已失去在
市场上的领导地位。
九十年代初期，希捷科技的策略是跟随科技潮流，让对手先
行研发出新产品，才从后跟上，很快地利用他们的生产能力
优势，把市场拿下，非常成功。
九十年代中期，对手开始看通希捷科技的做法，希捷科技的
市场地位马上下跌，因为没有一个完整的产品开发策略。
他们唯有改革求变，成立各产品项目小组，其中之一负责代
号「豹X-15」的每分钟转速15000的硬盘，小组决心比对
手更快推出市场。
小组和行销部坐下来，谈谈项目的优先顺序，发觉项目成本
的监控、产品的转速、声浪都不难解决，但对产品开发过程
的管理，却说不出可以用一些什幺工具来进行。
后来，有人向他们推荐《关键链》这本书，看完后，他们马
上找「高德拉特学会」，经讨论后，小组初步认为有信心可
以将项目得所需时间减少一个月，这其实等于为
公司赚取了一百万美元的额外利润，希捷科技高层最后批准
了实施TOC关键链，并以「豹X-15」项目作为头一炮。
在「高德拉特学会」的指导下，「豹X-15」项目小组比预估
完工期早了五个星期就完成了，在他们的行业，五个星期是
极为珍贵的，(1997年的一项报告指希捷科技比
对手只落后短短一季，已经令营业额损失5亿美元，毛利损
失2亿美元)。
豹X-15」是第一个抢先登上市场的每分钟转速15000的硬
盘，其后对手纷纷被逼退出，因为太晚了。
现在，希捷科技三个设计中心都实行TOC关键链项目管理，
每年十多个新产品项目，海外的产品开发中心亦陆续上马，
形成了一股热潮。
三、鲍佛贝蒂公司(Balfour Beatty) - 土木工程及建筑鲍佛贝
蒂公司(Balfour Beatty)是英国最大的建筑公司之一，在国际
亦极具地位，是全球四十大承包商之一，年营业额达35亿
美元，其中10亿来自英国以外的工程。
核心业务包括土木工程、大厦的建造、改建、公路及隧道等。
传统上，该公司的項目需要雇用很多承包商，而各承包商之
间，往往因为各自的利益及合同上的任务不同
而产生矛盾。
几年前，市场及建筑界已开始要求項目管理的方式有所改变，
迈向各承包商必须对項目整体的成败有所承担，无论是设计
或建造。
其实，早在1992年，鲍佛贝蒂公司已成立一个业务改进小
组，致力改变公司的企业文化，以迎合市场的需求。1994
年，小组首次接触TOC的名著《目标》，并于1995年
参加了TOC管理技巧课程及TOC关键链項目管理课程，并
于该年首次将关键链运用于一个已动工的項目，1996及
1997年，用途扩展至其他三个項目。
以下是该公司在一个由设计至施工全盘实施关键链的項目
所取得的成绩：
項目内容：
?设计及建造一条8公里长的路
?开支上限三千五百万英镑
?必须于124个星期内完成
成绩：
項目比预估早了9.5个星期完成，亦比合约上的交货期早了
45个星期，虽然項目中途被加添了不少新内容。
鲍佛贝蒂公司认为成功的因素是：
?一开始，各方就以TOC建议的原则来计划項目。
?设法令各方加强合作。
?以TOC关键链为項目排程。
?选择转包商以能力为原则，不以价格定取舍。
?自始至终，坚持执行TOC的缓冲管理步骤。
?大力建立团队精神，令項目人员齐心协力对付項目的风险
及波动。
?积极培训有关人员。
自从在几个項目取得卓越的成就后，鲍佛贝蒂公司在业界已
赢得早完工的美誉。