pmp-关键路径发和关键链路法
《关键路径法》课件
关键路径法的重要性
01
02
03
提高项目效率
通过确定关键路径，项目 团队可以集中资源和时间 进行关键活动的执行，提 高项目效率。
降低项目风险
关键路径法有助于识别项 目中的潜在风险和问题， 提前采取应对措施，降低 项目风险。
优化项目进度计划
关键路径法通过对活动时 间和逻辑关系的分析，优 化项目进度计划，确保项 目按时完成。
加强团队沟通与协调
持续监控与调整
通过加强团队成员之间的沟通与协调，确 保项目信息的准确传递，提高项目管理的 效率。
在项目实施过程中，持续监控项目进展情 况，及时调整项目管理策略，以应对可能 出现的问题。
04
关键路径法的案例 分析
案例一：软件开发项目
总结词
项目管理中的关键路径法在软件开发项目中具有广泛应用，通过合理安排开发计划和资源，确保项目 按时交付。
详细描述
在软件开发项目中，关键路径法用于确定项目的关键路径，即对项目总时长影响最大的任务序列。通 过合理安排任务之间的依赖关系和资源分配，确保项目按时完成。关键路径法有助于项目经理更好地 控制项目进度，及时发现潜在风险并采取应对措施。
案例二：建筑项目
总结词
关键路径法在建筑项目中起到至关重要的作用，通过优化施工计划和资源配置，降低成 本并提高效率。
《关键路径法》ppt 课件
目录
CONTENTS
• 关键路径法简介 • 关键路径法的实施步骤 • 关键路径法的优势与局限性 • 关键路径法的案例分析 • 总结与展望
01
关键路径法简介
定义与特点
定义
关键路径法是一种项目管理方法，通 过识别项目中关键活动和顺序，优化 项目进度计划，确保项目按时完成。
PMP个工具和技术和关系图要点
PMP个工具和技术和关系图要点————————————————————————————————作者：————————————————————————————————日期：234PMP需要掌握的139个工具和技术名称描述对应过程备注PDM紧前关系绘图法（节点法AON）节点法，方框代表活动，箭线代表逻辑关系排列活动顺序SWOT分析从内部优势、劣势；外部机会和威胁不同角度进行分析识别风险报告系统项目经理获取、保存、向干系人发布信息的工具（软件包）报告绩效备选方案识别头脑风暴、横向思维和配对比较定义范围备选方案分析分析和选择多个可选方案估算活动资源变更控制会（CCB）CCB，变更控制委员会，重要干系人组成负责评审、批准变更请求实施整体变更控制标杆对照（基准对照）将项目与其它项目对比找差距、制定改进措施规划质量、实施质量保证采购绩效审查根据合同对卖方审查业绩管理采购采购审计对项目采购过程进行审查，找出经验和教训结束采购采购谈判作为买方和卖方谈判实施采购参数估算利用历史数据与其它变量的关系，生产率、成果数量，装修地板5块/小时估算活动持续时间、估算成本有参数模型，重复性工作产品分析产品分解、系统分析、需求分析、系统工程、价值工程和价值分析定义范围以产品为可交付成果的项目成本汇总以WBS中工作包为单位汇总，得出总成本制定预算5成本效益分析对质量活动进行分析评估是否合适规划质量、实施质量保证冲突管理解决项目冲突，解决问题、强制、撤退、缓和、妥协管理项目团队项目环境中出版的估算数据外部公司发布的生产率和资源单价估算活动资源储备分析考虑应急储备（如缓冲时间或储备金）估算活动持续、估算成本、制定预算、监控风险项目信息不足时，必须做；随项目进展可以调整德尔斐法背靠背，匿名，客观，慢；属于群体创新技术收集需求独立估算买方或找第三方编写，用作标杆来和投标人的报价进行对比实施采购访谈与干系人直接交流，通常是一对一收集需求分解把项目可交付成果划分为更小的、更便于管理的组成部分创建WBS、定义活动风险分类根据WBS、根据阶段、根据干系人、根据RBS（类别）对风险分类实施定性风险分析风险紧迫性评估评估哪些风险现在需要应对，哪些需要过一段时间应对实施定性风险分析风险审计评估风险管理过程的有效性，通常外部人来做监控风险风险数据质量评估对风险识别分析所依据的数据进行评估看是否可信实施定性风险分析风险再评估对现有评估、识别新风险、删除过去的风险，团队成员作的监控风险概率影响矩阵用来对比把某个风险放入其中，深灰色代表严重；中度灰色代表较轻实施定性风险分析风险概率和影响评估分析风险发生可能性和后果实施定性风险分析干系人分析系统收集和分析各种信息了解干系人的利益、影响、期望识别干系人项目随时进6行工作授权系统整个项目管理系统的一个子系统。
PMP知识点考点
制的区别。 33.配置管理与变更控制的区别与联系
变更控制系统
配置 管理系统
PMIS 项目管理 信息系统
z配置管理系统重点关注可交付成果及各个过程的技术规范 z变更控制重点关注识别,记录,控制对项目和产品基准的变更 z例：研发某自动挡汽车项目，为期 1 年；
现在该研发为手动挡。产品本身的特性发生变化，使用配置管理。 研发期改为 2 年，项目属性（进度，成本，质量等）发生变化，使用变更控制 34.行政收尾与合同收尾 z行政收尾主要是文档整理、经验教训总结。发生在每阶段结束后 z合同收尾包含产品核实；也包括部分行政收尾工作，完成特定的合同条款，发生在采 购合同中止或结束后 35.收尾一般性流程：①质量控制（内部控制人员负责，是否满足质量要求）②范围核实 （发起人或客户负责，是否满足客户要求）③合同收尾 ④行政收尾。其中①和②在 执行监控过程中反复进行，直到所有的可交付成果都完成。 36.可交付成果验收：确认的可交付成果(质量控制部门)；验收的可交付成果(范围核实部 门)；最终的交付成果(收尾过程)
1)识别需求 2)在规划和执行项目时, 关注干系人的需求和期望。 3)协调干系人的需求和期望与项目的制约因素：范围、进度、预算、质量、风险之间的
平衡。 4.项目三重制约因素：范围、时间、成本 5.项目治理是为控制项目、确保项目成功提供全面,统一的方法 6.战略计划、项目组合、项目集、项目、子项目、可交付成果、工作包、活动（任务）之
PMP139个工具和技术和关系图
背靠背，匿名，客观，慢；属于群体创新技术
收集需求
独立估算
买方或找第三方编写，用作标杆来和投标人的报价进行对比
实施采购
访谈
与干系人直接交流，通常是一对一
收集需求
分解
把项目可交付成果划分为更小的、更便于管理的组成部分
创建WBS、定义活动
风险分类
根据WBS、根据阶段、根据干系人、根据RBS（类别）对风险分类
结束采购
采购谈判
作为买方和卖方谈判
实施采购
参数估算
利用历史数据与其它变量的关系，生产率、成果数量，装修地板5块/小时
估算活动持续时间、估算成本有参数模型，重复性Fra bibliotek作产品分析
产品分解、系统分析、需求分析、系统工程、价值工程和价值分析
定义范围
以产品为可交付成果的项目
成本汇总
以WBS中工作包为单位汇总，得出总成本
项目早期，信息不足时
历史关系
感觉就是参数估算或类比估算的基础
制定预算
用来建参数估算的模型
流程图
显示某个过程中各步骤之间的关系
规划质量、实施质量保证、实施质量控制
预测可能的质量问题
制定进度计划
资源约束型关键路径法
关键路径法（CPM）
不考虑资源限制的情况下，找出完成项目的最短时间
制定进度计划
时间约束型项目
观察
直接观察个人在各自的环境中如何开展工作和实施流程
收集需求
产品使用者难以或不愿说明他们的需求
观察与交谈
了解团队的工作表现和态度动态
管理项目团队
管理技能
指导与控制一群人协调他们行动实现目标
管理采购
建议书评价技术
PMP必考知识点——关键路径法
PMP必考知识点——关键路径法相信关键路径法这个知识点，同样也是不少学员的难点。
首先要跟大家明确，在 PMP 考试中，关键路径法是一个必考的知识点，但一直以来也是考试的失分点。
关于关键路径法的文章，我们将分为上、下两篇阐述，不仅会给大家明确考试中的重点，也会对难点知识进行图解说明。
接下来，我将分三方面分享：1.什么是关键路径法？2.项目管理中为什么要使用关键路径法？3.关键路径法使用应遵循的原则关键路径法是什么？项目管理中有许多专业术语，比如：WBS 、LCA、OBS、CPM 等等......关键路径法，英文全称 Critical Path Method ，缩写 CPM 。
关键路径法是进度或计划管理方法的一种，在项目管理过程中起到承上启下的作用，上连项目管理范围，链接WBS（工作分解结构），下接进度管理与监督。
关键路径法在项目管理中，有什么具体的作用呢？项目管理是一个复杂过程，时间紧、需求多，资源短缺等各种因素的制约，想让项目变得有序，就需要在一个庞大的网络中找出关键路径，继而针对各关键活动，优先安排资源，挖掘潜力、采取相应措施，尽量节约耗时。
在不影响项目交付时间的条件下，对非关键路径的各个活动，抽出适当的人力、物力和财力等资源，用在关键路径上，以达到缩短工程工期，合理利用资源等目的。
在执行过程中，关键路径法起到明确工作重点，对各个关键活动进行有效控制、调度的作用。
我们对项目管理关键路径上特点，总结成以下6点：1.关键路径上的活动持续时间，决定了项目的工期，活动时间总和=项目工期；2.关键路径上任何一个活动的延迟，会造成项目交付时间的延迟；3.缩短非关键路径上的各个活动持续时间，对项目交付时间影响不大；4.活动是关键路径上的最小单位，改变其中某个活动的耗时，可能会让关键路径发生变化；5.一个项目可以存在多条关键路径，并且它们各自可完工的时间总量相等；6.关键路径是可以是变化的，关键路径有可能变为非关键路径，而非关键路径也有可能变为关键路径。
PMP考试宝典-PMP考试知识重点集粹
PMP考试宝典——PMP考试知识重点集粹本文为项目管理者联盟联盟会员原创文章，授权发布，非经同意不得转载！第一章引论前三章是整个知识体系的支撑框架，每次考试中都会考到，但是一般在15道题左右，前三章学不好后面的章节很难理解透彻。
1.项目的特点?2.什么是项目管理?3.项目和运营的关系与区别?4.项目、项目集、项目组合的区别是什么?5.项目治理和组织治理的关系?什么是商业价值，如何将商业价值和战略计划联系起来?6.项目管理办公室的分类，PMO的职责?PM和PMO的区别?7.项目经理要具备的能力?第二章项目生命周期与组织1.项目组织机构类型有哪些，区别是什么?2.什么是事业环境因素?什么是组织过程资产?如何区分事业环境因素和组织过程资产?3.什么是项目干系人?项目干系人都有哪些?发起人是做什么的?4.项目团队的构成?5.项目生命周期与项目管理过程组的关系?6.一般项目生命周期包含什么?项目管理过程组包含什么?项目管理过程组之间的逻辑系?项目生命周期的模型有哪些?7.项目生命周期与产品生命周期的区别?第三章单个项目的项目管理标准1.项目管理五大过程组分别是什么?2.启动过程组是干什么的?包含那些过程?每个阶段都需要启动吗?3.规划过程组是干什么的?包含哪些过程?什么是滚动式规划?4.执行过程组是干什么的?包含哪些过程?执行过程组的主要目的?5.监控过程组是干什么的?包含那些过程?6.收尾过程组是干什么的?包含哪些过程?收尾过程的工作有哪些?7.工作绩效数据、工作绩效信息、工作绩效报告的内容分别是什么，区别在哪里?第四章项目整合管理本章是考试的重点，其中变更管理每次都有25-30道题，而启动和收尾也有10道题左右。
1.什么是整合管理，整合什么?如何整合?2.整合管理的线索是什么?线索是如何将整合管理串联起来的?3.项目工作说明书是由谁来提供的，包括什么内容?为什么要进行商业论证?4.项目章程的内容是什么?主要作用是什么?项目章程由谁来制定，由谁来批准?5.新项目经理接手时一般都应该做哪些工作?启动会和开踢会的内容分别是什么，区别在哪里?6.项目管理计划的主要内容?计划由谁来制定?项目管理计划和项目文件的区别?7.指导与管理项目执行的主要仸务是什么?如何产生变更请求?如何产生工作绩效数据?8.变更的4种形式及其区别?9.监控项目工作的主要仸务是什么?依据是什么?10.整体变更控制的流程是怎样的?变更控制委员会的组成及其作用?项目经理在变更过程中的作用?何种变更经由CCB批准，何种变更经由PM批准?变更日志的内容?11.项目管理信息系统、配置管理系统、变更控制系统的关系?配置管理的定义?12.什么时候可以结束项目或阶段?异常终止要不要完成结束项目或阶段的流程?一般结束项目或阶段的流程是怎样的?经验教训总结由谁来完成?经验教训总结的目的?组织过程资产更新包括哪些内容?第五章项目范围管理第五章主要考的都是ITO，尤其是定义范围的工具、范围说明书的内容、范围变更等，一般10-15题左右。
PMP重点知识点整理_03 项目时间管理
项目时间管理时间－定义活动－规划时间定义活动规划输入¾范围基准–创建WBS 工具¾专家判断¾分解输出¾活动清单–排列活动顺序算资¾事业环境因素¾组织过程资产¾滚动式规划¾模板–估算活动资源–估算活动持续时间–制定进度计划¾活动属性–排列活动顺序–估算活动资源–估算活动持续时间–制定进度计划¾里程碑清单–排列活动顺序时间－排列活动顺序－规划时间排列活动顺序规划输入¾活动清单–定义活动 工具¾紧前关系绘图法¾确定依赖关系输出¾项目进度网络图–制定进度计划¾活动属性–定义活动¾利用时间提前量与滞后量¾项目文件更新¾里程碑清单–定义活动¾项目范围说明书¾进度网络模板–定义范围¾组织过程资产时间－估算活动资源－规划时间估算活动资源规划输入¾活动清单–定义活动 工具¾专家判断¾备选方案分析输出¾活动资源需求–估算活动持续时间制度划¾活动属性–定义活动¾出版的估算数据¾自下而上估算–制定进度计划–制定人力资源计划–¾资源日历–组建项目团队–实施采购¾项目管理软件规划采购¾RBS¾项目文件更新¾事业环境因素¾组织过程资产时间－估算活动持续时间－规划时间估算活动持续时间规划输入¾活动清单–定义活动 工具¾专家判断¾类比估算输出¾活动持续时间估算–制定进度计划险¾活动属性–定义活动¾参数估算¾三点估算–识别风险¾项目文件更新¾活动资源需求–估算活动资源¾项目范围说明书¾储备分析–定为范围¾资源日历–组建项目团队–实施采购¾事业环境因素¾组织过程资产时间－制定进度计划－规划 输入时间制定进度计划规划¾活动清单–定义活动¾活动属性工具¾进度网络分析¾关键路径法 输出¾项目进度计划–控制进度算本–定义活动¾项目网络图–排列活动顺序¾关键链法¾资源平衡–估算成本–制定预算–¾活动资源需求–估算活动资源¾活动持续时间估算¾假设情景分析¾利用时间提前量与滞后量规划采购¾进度基准–制定项目管理计划–估算活动持续时间¾项目范围说明书–定为范围¾进度压缩¾进度计划编制工具–规划质量¾进度数据¾资源日历–组建项目团队–实施采购¾事业环境因素¾组织过程资产时间－控制进度－监控时间控制进度监控输入¾工作绩效信息–制定与管理项目 工具¾偏差分析¾绩效审查输出¾工作绩效测量结果–实施质量控制告绩效执行¾项目管理计划¾¾资源平衡¾假设情景分析–报告绩效¾变更请求–组织过程资产¾项目进度计划–制定进度计划¾调整时间提前量与滞后量¾进度压缩实施整体变更控制¾项目管理计划更新¾进度计划编制工具¾组织过程资产更新¾项目文件更新项目时间管理－1项目时间管理项目时间管理包括保证项目按时完成的各过程¾定义活动（规划）–识别为完成项目可交付成果而需采取的具体行动的过程¾排列活动顺序（规划）–识别和记录项目活动间逻辑关系的过程估算活动资源规划¾估算活动资源（规划）–估算各项活动所需材料、人员、设备和用品的种类和数量的过程¾估算活动持续时间（规划）–根据资源估算的结果，估算完成单项活动所需工作时段数的过程根据资源估算的结果¾制定进度计划（规划）–分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度约束，编制项目进度计划的过程¾控制进度（监控）–监督项目状态以更新项目进展、管理进度基准变更的过程项目进展项目时间管理－2进度管理计划 进度基准项目时间管理¾在开展项目时间管理之前需要制定完毕在进度管理计划中¾已编就并获批准的进度计划 进度计划编制方法¾在进度管理计划中，确定进度计划的编制方法和工具，并为编制进度计划、控制项目进度设定格¾进度计划编制工具（CPM）–进度模型式和准则¾进度计划的编制方法旨在对进度9项目信息计划编制过程中所用的规则和方法进行定义时间－定义活动－规划时间定义活动规划识别为完成项目可交付成果而需采取的具体行动¾创建工作分解结构过程已经识别出工作分解结构（WBS）中底层的可交付成果，即工作包项目工作包通常还应进一步细分为更小的组成部分即¾项目工作包通常还应进一步细分为更小的组成部分，即活动–活动是为完成工作包而必须开展的工作–活动是开展估算、编制进度计划以及执行和监控项目工作的基础时间－定义活动－规划时间定义活动规划输入¾范围基准–创建WBS 工具¾分解¾滚动式规划输出¾活动清单–排列活动顺序算资¾事业环境因素¾组织过程资产¾模板¾专家判断–估算活动资源–估算活动持续时间–制定进度计划¾活动属性–排列活动顺序–估算活动资源–估算活动持续时间–制定进度计划¾里程碑清单–排列活动顺序时间－定义活动－规划分解（工具）采用分解技术来定义活动就是 滚动式规划（工具）时间定义活动规划¾采用分解技术来定义活动，就是要把项目工作包分解成更小的、更易于管理的组成部分，即活动–¾是一种渐进明细的规划方式–对近期要完成的工作进行详细活动是为完成工作包而必须开展的工作–定义活动过程最终输出的是活动，而非可交付成果规划–对远期工作则暂时只在WBS 的较高层次上进行粗略规划工–可交付成果是创建WBS过程的输出¾WBS、WBS 词典与活动清单，既可依次编制，也可同时编制¾在项目生命周期的不同阶段，工作分解的详细程度会有所不同–早期的战略规划阶段–WBS和WBS 词典是制定最终活动清单的依据–WBS 中的每个工作包都需分解9工作包分解到里程碑水平–近期将实施的工作包分解为具成活动，以便通过这些活动来完成相应的可交付成果¾让团队成员参与分解，有助于得到更好、更准确的结果体的活动时间－定义活动－规划活动清单（输出） 里程碑清单（输出）时间定义活动规划¾是一份包含项目所需的全部进度活动的清单¾里程碑是项目中的重要时点或事件¾应该包括每个活动的标志和足够详细的工作描述，使项目团队成员知道应当完成哪些工作–没有持续时间¾里程碑清单列出了所有里程碑，并指明每个里程碑的属性活动属性（输出）¾指每项活动所具有的多种属性，用来–强制性9合同要求–扩展对该活动的描述¾随时间演进选择性9根据历史信息确定时间－排列活动顺序－规划时间排列活动顺序规划识别和记录项目活动间逻辑关系¾活动按逻辑关系排序¾除了首尾两项，每项活动和每个里程碑都至少有一项紧前活动和一项紧后活动¾为了使项目进度计划现实、可行，可能需要在活动间加入时间提前量或滞后量¾排序可使用项目管理软件，也可通过手工或自动化技术来实现时间－排列活动顺序－规划时间排列活动顺序规划输入¾活动清单–定义活动 工具¾紧前关系绘图法（PDM）输出¾项目进度网络图–制定进度计划¾活动属性–定义活动¾确定依赖关系¾利用时间提前量与¾项目文件（更新）¾里程碑清单–定义活动¾项目范围说明书滞后量¾进度网络模板–定义范围¾组织过程资产时间－排列活动顺序－规划项目范围说明书（输入） 确定依赖关系（工具）时间排列活动顺序规划¾项目范围说明书中包含产品范围描述¾选择性依赖关系–首先、优先、软逻辑关系记录因为–产品范围描述中又包含可能影响活动排序的产品特征PDM法（见下页）–记录，因为影响总浮动时间，并限制后续的进度安排–如需要快速跟进确定依赖关系（工具）¾强制性依赖关系9应当审查相应的选择性依赖关系，并考虑是否需要加以更改或消除–硬逻辑关系–是合同所要求的或工作本身的内在性质所决定的依赖关系¾外部依赖关系–是项目活动与非项目活动之间的依赖关系–往往与客观限制条件有关–不在项目团队的控制范围内时间－排列活动顺序－规划紧前关系绘图法PDM（工具） PDM vs ADM（箭线法）时间排列活动顺序规划¾PDM 是一种项目进度网络图绘制法，用于关键路径法（CPM）¾表示方法–PDM：方框表示活动，箭线表–用方框（称为节点）表示活动–用箭线表示活动之间的逻辑关系示逻辑关系–ADM：箭线表示活动，节点连接活动–用箭线连接活动–又称节点法（AON）¾4¾依赖关系数量–PDM：4种–ADM：1种，FS包含种依赖关系或逻辑关系–完成到开始（FS）9最常用¾虚拟活动–PDM：没有有–完成到完成（FF）–开始到开始（SS）–开始到完成（SF）–ADM：有9最少有时间－排列活动顺序－规划 利用时间提前量与滞后量项目进度网络图（输出）时间排列活动顺序规划（工具）¾不能取代进度逻辑关系¾是展示项目各进度活动及其相互之间逻辑关系的图形可包括项目的全部细节也可只¾记录各种活动及其相关假设条件¾利用时间提前量–¾可包括项目的全部细节，也可只列出概括性活动¾附有简要的文字，说明活动排序可以提前开始紧后活动–常用于“完成到开始”¾利用时间滞后量始紧所使用的基本方法–说明任何异常的活动序列–可以推迟开始紧后活动–常用于“开始到开始”时间－估算活动资源－规划时间估算活动资源规划估算各项活动所需材料、人员、设备和用品的种类和数量¾估算活动资源过程与估算成本过程紧密相关时间－估算活动资源－规划时间估算活动资源规划输入¾活动清单–定义活动 工具¾专家判断¾备选方案分析输出¾活动资源需求–估算活动持续时¾活动属性–定义活动¾出版的估算数据¾自下而上估算间–制定进度计划–制定人力资源计¾资源日历–组建项目团队–实施采购¾项目管理软件划–规划采购¾事业环境因素¾组织过程资产¾资源分解结构¾项目文件（更新）时间－估算活动资源－规划资源日历（输入） 自下而上估算（工具）时间估算活动资源规划¾哪些资源（如人员、设备和材料）可用，何时可用以及可用多长时¾如果无法以合理的可信度对活动进行估算，则应将活动进一步细分然后估算资源需求接着再间¾资源的属性（如资源的经验和／或技能水平）、来源地和可用时分，然后估算资源需求。
PMP 项目管理 常考知识点汇总
PMP 常考知识点汇总一、常考输入、工具和输出1.鱼骨图（石川图/因果图）关键词：找原因、查询问题来源、分析根本原因等。
2.控制图防止过程失控。
连续7 点在同一侧、呈上升或下降趋势要进行重点关注，防止出现失控。
3.直方图每个柱形代表一个问题，柱形的高度代表问题发生的次数。
4.帕累托图对直方图的优化，按照重要性进行排序，有针对性的解决重要问题。
5.散点图用于确定变量之间的关系。
6.思维导图用头脑风暴的方法集思广益、激发思维，然后把创意按照逻辑关系分组。
7.引导式研讨会快速定义跨职能需求和协调干系人差异的重要技术。
8.德尔菲技术由20 人以内的专家组成，专家背靠背（不见面），对结果进行预测，匿名答卷结果只交给主持人，就某一话题达成相对一致意见。
9.敏感性分析和实验设计的区别敏感性分析是风险定量分析的工具，在多个要素里改变单个要素，看哪个要素影响最大。
10.资源日历和项目日历的区别：资源日历：资源的可用时间；项目日历：可以开展项目活动的时间。
11.进度压缩、快速跟进、赶工、资源平衡和资源平滑1)进度压缩是作用于关键路径上的活动，有两种方法：快速跟进和赶工；2)快速跟进是将先后逻辑顺序改成并行进行，会导致风险增加->成本增加；3)赶工：加班、加钱、加资源，首先会导致成本增加，接着是风险增加；4)资源平衡是作用于非关键路径上的活动，延后非关键路径上的活动，可能会导致关键路径改变/工期延长；5)资源平滑是资源平衡的特例，在时差范围内均衡非关键路径上的活动时间，不会导致关键路径改变/工期延长。
答题技巧：缩短进度的方法，在没有特殊说明的情况下，选择顺序依次为：进度压缩->赶工->快速跟进。
12.投标人会议确保潜在卖方获得公平公正，对需求具有明确一致性的理解。
13.关键链法关键词：资源受限、资源有限。
14.类比估算与参数估算的异同：相同点：都是参考历史信息；不同点：类比估算是参照整体历史信息；参数估算是参照单位参数，相比较准确。