内部绩效承包管理制度
内部控制绩效管理制度
内部控制绩效管理制度内部控制绩效管理制度导语：内部控制是企业管理中的重要环节，而内部控制绩效管理制度是保障内部控制有效运行的关键。
本文将从什么是内部控制、内部控制的重要性以及内部控制绩效管理制度的构建等方面，探讨内部控制绩效管理制度对企业的重要性，并分享个人观点与理解。
希望通过本文，读者能够全面、深刻并灵活地理解内部控制绩效管理制度。
一、什么是内部控制内部控制是企业为有效并提高运营过程、监控内外部风险、保障资产安全和财务报告的准确性所建立的一套程序和机制。
它通过明确内部控制目标、分配职责和权限、建立流程和规范、实施风险评估和监督等方法，以确保企业的规范运作和风险控制。
二、内部控制的重要性1. 保障资产安全：内部控制通过建立预防内外部风险的机制，保障企业资产的安全，减少财务损失的发生。
2. 提高运营效率：内部控制确保企业各项业务过程的规范和高效运行，减少资源的浪费，提高生产力和绩效。
3. 提供可靠的财务报告：内部控制规定了财务报告准确性的要求和流程，确保报告的真实性和可信度，提高了决策的有效性。
4. 促进行业合规：内部控制规定了企业在法律法规和行业规范下的合规要求，确保企业的合法性和道德规范，提升了企业形象和竞争力。
三、内部控制绩效管理制度的构建1. 明确内部控制绩效管理目标：根据企业的发展战略和风险特征，确定内部控制绩效的关键目标和指标。
2. 制定内控绩效评估指标体系：建立绩效评估指标体系，包括完整性、及时性、准确性、适用性等方面，以便对内部控制的各项工作进行定量和定性评价。
3. 明确绩效评估流程和责任分工：制定绩效评估的具体流程和责任分工，在不同层级和部门明确各自的职责，保障绩效评估工作的顺利进行。
4. 执行绩效评估和持续改进：执行绩效评估工作，定期对内部控制状况进行评估，发现问题并及时改进，不断提高内部控制的有效性和效率。
个人观点和理解:内部控制绩效管理制度对企业的重要性不言而喻。
在我看来，它不仅是企业良好管理的基石，还是保障企业可持续发展的关键。
预算绩效管理内部规章制度
预算绩效管理内部规章制度一、背景介绍预算绩效管理是指通过制定合理的预算计划，对企业的业务运营进行监督和管理，以达到绩效目标。
为了规范和优化预算绩效管理工作，确保预算计划的制定与执行有序进行，本文档定义了预算绩效管理的内部规章制度。
二、管理责任1.预算绩效管理工作由财务部门负责，财务部门应确定专门的预算绩效管理团队，负责预算计划的制定与执行。
2.预算绩效管理团队应进行专门培训，提高其预算管理技能，熟悉预算管理流程。
三、预算编制与监督1.预算编制应按照年度计划进行，并在每年的年初完成。
预算编制过程中，需考虑企业的经营情况、市场环境变化和政策调整等因素。
2.预算编制应遵循科学合理、客观真实、谨慎审慎的原则，确保预算数值的准确性。
3.预算计划应通过层层审批，确保预算计划的合理性和可执行性。
4.定期进行预算执行情况的监督和评估，及时发现问题并采取相应的措施进行调整。
四、绩效评估与考核1.绩效评估应按照预算计划的执行情况进行，采用定量化指标和定性考核相结合的方式进行。
2.绩效评估指标应明确具体，能够客观反映各部门和个人的工作绩效。
3.绩效评估应公开透明，由预算绩效管理团队负责统计和分析，并向各部门和个人进行反馈。
4.绩效评估结果应作为决策和激励的重要依据，对绩效优秀的部门和个人给予相应的奖励和激励措施。
五、信息公开与沟通1.预算绩效管理团队应建立健全的信息公开和沟通机制，及时向各部门和个人提供预算计划的相关信息，解答疑问。
2.预算绩效管理团队应定期组织预算计划的培训和交流活动，促进各部门之间和个人之间的沟通与合作。
3.重要的预算决策和调整应及时向各部门通报，并征求各部门的意见和建议。
六、监督与整改1.对于违反预算绩效管理规定的行为，应及时进行纠正并追究相关责任人的责任。
2.预算绩效管理团队应定期对预算绩效管理工作进行监督和检查，发现问题及时进行整改。
3.各部门和个人应积极配合预算绩效管理团队的监督工作，主动发现和报告问题，积极改进工作。
公司内部安全绩效管理制度
第一章总则第一条为加强公司内部安全管理，提高员工安全意识，保障公司生产经营活动安全、有序进行，特制定本制度。
第二条本制度适用于公司全体员工及各部门。
第三条公司安全绩效管理遵循“预防为主、综合治理”的方针，以保障员工生命财产安全，降低事故损失为目标。
第二章组织机构与职责第四条公司设立安全绩效管理委员会，负责安全绩效管理的组织实施、监督和考核。
第五条安全绩效管理委员会职责：1. 制定公司安全绩效管理制度及实施细则；2. 组织开展安全绩效评估工作；3. 监督各部门落实安全绩效管理措施；4. 对违反安全规定的行为进行查处；5. 定期向公司领导汇报安全绩效管理工作情况。
第六条各部门职责：1. 落实公司安全绩效管理制度及实施细则；2. 制定本部门安全绩效管理计划；3. 开展员工安全教育培训；4. 落实安全隐患排查治理；5. 对本部门安全绩效进行自评，并报送安全绩效管理委员会。
第三章安全绩效评估第七条安全绩效评估包括以下几个方面：1. 安全教育培训：评估员工安全教育培训的覆盖率、培训质量等；2. 安全隐患排查治理：评估安全隐患排查治理的及时性、有效性等；3. 事故发生率：评估公司年度事故发生率、事故损失等；4. 安全设备设施：评估安全设备设施的完好率、使用率等；5. 安全管理制度：评估安全管理制度的有效性、执行情况等。
第八条安全绩效评估采取定性与定量相结合的方式，以数据指标为主要依据。
第四章奖惩与激励第九条对在安全绩效管理工作中表现突出的部门和个人给予表彰和奖励。
第十条对违反安全规定，造成安全事故的部门和个人，根据事故性质、损失程度等因素，给予相应的处罚。
第五章附则第十一条本制度由公司安全绩效管理委员会负责解释。
第十二条本制度自发布之日起施行。
内部绩效承包管理制度
内部绩效承包管理制度一、内部绩效承包管理制度的目标和原则1.目标：内部绩效承包管理制度的目标是提高组织整体绩效，实现对员工的激励和奖励，促进个人和组织的共同发展。
2.原则：内部绩效承包管理制度应遵循公平、公正、公开、透明的原则，确保对员工的评估和奖励公正有效。
二、内部绩效承包管理制度的主要内容1.绩效目标的制定：制定明确、具体、可衡量的绩效目标，以确保员工的工作和行为与组织目标相一致。
2.绩效指标的设定：根据不同岗位的特点和职责，制定相应的绩效指标，具体衡量员工的工作表现。
3.绩效评估方法：选择合适的评估方法，如360度评估、目标管理等，全面、客观地评估员工的工作表现。
4.绩效奖励机制：建立奖励机制，对绩效优秀的员工给予适当的奖励，激励员工积极工作。
5.绩效跟踪与反馈：定期跟踪员工的工作进展和绩效，及时给予反馈，帮助员工改进和成长。
6.绩效考核结果公示：将绩效考核结果公示，保证绩效评估的公开透明，员工有权了解自己和他人的绩效情况。
7.绩效改进计划：对绩效较低的员工提供改进计划和培训机会，帮助其提升工作能力。
三、内部绩效承包管理制度的实施步骤1.确定制度的目标和原则，明确绩效承包的方式和范围。
2.制定绩效目标和指标，与员工进行沟通，确保员工理解和接受。
3.培训员工，提供必要的知识和技能，帮助员工达到绩效目标。
4.按照设定的绩效指标和评估方法，对员工进行绩效考核，收集数据和证据。
5.根据考核结果，进行绩效奖励和激励，公平、公正地对员工进行奖励。
6.对绩效较低的员工提供改进计划和培训机会，帮助其提升工作能力。
7.定期进行绩效跟踪和反馈，对绩效表现进行评估和调整。
8.对绩效考核结果进行公示，保证绩效评估的公开透明。
9.定期对内部绩效承包管理制度进行评估和改进，确保其科学有效。
四、内部绩效承包管理制度的优势和挑战1.优势：内部绩效承包管理制度可以激发员工的工作积极性，提高组织绩效。
同时，通过明确的目标和指标，可以使员工明确工作重点，提高工作效率。
华为的内部绩效管理制度范文
华为的内部绩效管理制度范文华为内部绩效管理制度范绩效管理是企业内部管理的重要环节之一，也是提高员工工作效率、调动员工积极性的重要手段。
华为作为全球领先的科技企业，拥有强大的内部绩效管理制度。
本文将从绩效管理目标、流程、指标、评估和奖励五个方面，对华为的内部绩效管理制度进行详细阐述。
一、绩效管理目标华为的绩效管理目标是建立高效、公正、公平的绩效管理体系，通过激励和奖励机制，提高员工工作效率、促进员工个人发展，推动华为实现整体业绩的快速增长。
二、绩效管理流程1. 目标设定阶段：每一年初，华为的上级领导和下属员工一同制定目标，确保目标的合理性和可达性。
2. 绩效评估阶段：绩效考核周期为一年，根据工作指标、完成情况、工作质量以及员工个人发展等方面进行综合评估。
3. 绩效结果汇总阶段：绩效评估结果由上级领导和人力资源部门进行汇总，并进行综合分析。
4. 绩效反馈阶段：上级领导将绩效评估结果反馈给下属员工，同时进行绩效面谈，详细说明员工的优点和不足，并提供改进意见和发展建议。
5. 奖惩措施阶段：根据绩效评估结果，华为将对员工进行奖励和激励，包括薪资调整、晋升、培训机会等；同时对员工表现不佳的情况进行必要的警示和惩罚。
三、绩效管理指标华为的绩效管理指标包括以下几个方面：1. 工作指标：根据员工所在岗位的不同，制定相应的工作指标，明确工作职责和任务，确保员工的工作能够对华为的业务发展产生积极影响。
2. 完成情况：评估员工在工作目标完成情况方面的表现，包括工作进度、质量、效果等。
3. 工作质量：评估员工在工作过程中的专业素养、创新能力、问题解决能力等方面的表现，确保工作质量达到标准要求。
4. 个人发展：评估员工在个人发展方面的成长情况，包括学习能力、职业发展规划、专业技能等。
四、绩效评估华为的绩效评估采用360度评估方法，即由员工所在团队成员、上级领导、下属员工以及其它相关人员对员工的工作表现进行评估。
评估结果将综合考虑各方的评价意见，并根据不同角色的权重做出相应评分。
员工绩效考核管理制度规范5篇
员工绩效考核管理制度规范5篇员工绩效考核管理制度规范篇1一、绩效考核管理小组工作章程（一）医院绩效考核管理小组在医院法人代表的直接领导下开展工作，主要对医院绩效考核目标值实施有效评估。
（二）绩效考核管理小组组织结构1、坚持公开、公平原则，坚持民主集中制和规范管理原则，有效落实绩效考核标的，促进医院内部管理持续、健康发展；2、通过不断修订、完善医院绩效考核制度，进一步加强绩效考核的实效工作，充分发挥绩效考核的激励作用。
（三）绩效考核管理小组组成结构1、组长：医院法人代表或党委书记；2、副组长：医院党委书记或副书记；3、组员：院级副职行政领导、医务科、护理部、财务科、质控核算管理部、人事科、医院感染管理科、科教科、药学科、纪检监察等线管部门的负责人；4、受法人代表委托，绩效考核管理小组的行政协调事务由承担绩效考核行政职能的部门（人事科）负责。
（四）绩效考核管理小组的主要工作任务1、建立、健全医院绩效考核管理体系，对相关科室提出的绩效考核项目与标准进行审议；2、补充、修订、完善医院绩效考核管理制度和绩效考核标的目标值；3、跟踪并评估科室绩效情况，指导科室改进管理缺陷，对存在问题及时提出改正措施或惩戒意见；4、建立个人绩效考核档案，追踪并评估个人绩效考核情况并作为奖惩、职务晋升和年度考核的依据；5、对有争议的绩效考核项目及管理等相关事宜进行审议，确定考核方式，不断提高绩效考核管理效率。
（五）绩效考核管理小组采取民主集中制工作制度。
（六）召开绩效考核管理小组会议，实际参会人数不应少于应到会人数的2/3，会议决议方为有效。
（七）绩效考核管理小组，根据需要讨论的问题，定期或不定期召开会议，原则上每月一次。
（八）绩效考核管理小组的重要会议应形成会议纪要，以文件形式作为绩效考核管理的执行依据。
（九）在本工作章程（试用）具体实施过程中，如遇未尽事宜，可由人事科提交绩效考核管理小组研究决定。
（十）本文件自下达之日起实施，原有关规定与本文件不符的，按本文件规定执行。
工程项目部内部承包管理制度
工程项目部内部承包管理制度第一章总则为规范工程项目部内部承包管理，提高项目执行效率和质量，特制订本制度。
第二章内部承包管理的原则1. 严格按照合同规定进行内部承包，不偏离合同条款；2. 统一的内部承包管理，确保施工质量和安全；3. 严格控制内部承包费用，提高内部承包的经济效益；4. 依法合规，根据相关法律法规开展内部承包管理。
第三章内部承包的程序和制度1. 内部承包的程序（1）项目部根据项目需要确定内部承包的工程范围；（2）项目部组织内部承包招投标，确定中标单位；（3）签订内部承包协议，明确双方的权利和义务；（4）监督内部承包单位的施工过程和质量，确保工程按时按质完成；（5）验收内部承包单位的工程，合格后支付相应费用。
2. 内部承包的制度（1）内部承包管理人员的责任项目部负责任人要严格按照内部承包管理制度执行，确保内部承包的公平、公正和公开；（2）内部承包管理人员的素质内部承包管理人员要具备良好的职业操守和团队合作精神，能够独立工作；（3）内部承包管理人员的培训项目部要定期对内部承包管理人员进行培训，提高管理水平和服务质量；（4）内部承包管理人员的奖惩制度项目部要建立健全的内部承包管理人员奖惩制度，激励优秀管理人员，惩罚不良管理人员。
第四章内部承包的监督和考核1. 内部承包的监督（1）项目部内设监督部门或委员会对内部承包的全过程进行监督；（2）向上级主管部门报送内部承包的情况，接受外部监督。
2. 内部承包的考核（1）项目部定期对内部承包的成果进行绩效评价，对绩效不理想的单位采取相应措施；（2）对表现优秀的内部承包单位给予奖励和提拔。
第五章内部承包费用的管理1. 内部承包费用的核定（1）内部承包费用的核定应符合实际情况，按照市场价和合同价格核定；（2）对内部承包费用进行严格审核，确保财务经费使用合理。
2. 内部承包费用的支付（1）内部承包费用应按照协议约定支付；（2）支付过程应透明公正，凭证齐全。
内部绩效承包管理制度
工程施工企业内部绩效承包管理制度第一章总则第一条为进一步转换经营管理机制，积极推进企业内部承包经营管理模式，建立强化业绩与薪酬全面对接的考核兑现机制，充分调动承包单位及职工积极性。
根据上级下发的《建立内部绩效承包考核兑现机制的指导意见》精神，结合公司实际，特制定本管理制度。
第二条内部绩效承包考核兑现机制遵循的原则一、坚持层层承包、落实责任的原则；二、坚持“两个低于”和“效益效率优先、兼顾公平”的原则；三、坚持“基数包死、确保上缴、超额提成、亏损担责”的原则。
第三条内部绩效承包考核兑现管理制度的合用范围一、本管理制度合用于公司管内所有分公司、国内工程队(项目经理部，是指公司直管的项目经理部，下同)及其内部各生产组织单元承包、考核与兑现的指导。
二、公司管内国外工程队(项目经理部)的承包考核兑现按照《国(境)外人员薪酬管理实施制度》执行，具体内容在公司与国外工程队(项目经理部)签订的承包合同中明确。
三、公司班子副职兼任分公司经理、工程队长(项目经理) 或者实际履行份子公司经理、工程队长(项目经理)职责的，纳入业绩承包考核兑现，再也不实行年薪管理。
第四条内部绩效承包考核兑现组织机构为使内部绩效承包考核兑现工作有序推进，公司成立内部绩效承包考核兑现工作领导组。
组长：董事长、党委书记、总经理副组长：班子副职人员成员：各部门负责人内部绩效承包考核兑现工作领导组(简称：内部承包领导组)，负责内部承包制度的制定、内部承包项目及承包指标的确定，内部绩效承包考核兑现工作推进的组织与领导。
一、分公司、工程队(项目经理部)及其所属作业队应分别建立内部绩效承包考核兑现领导组，负责制定和落实本单位内部绩效承包考核兑现实施细则，以及下一级单位承包关系的建立、承包业绩考核及承包兑现工作。
二、内部绩效承包兑现考核领导组下设承包考核兑现工作办公室，办公室设在同级人力资源部门，负责承包考核兑现的日常— 2 —工作。
三、利润及上缴指标由财务部门负责提供与考核；工料机定额预算与现场经费指标由工程经济组织相关部门提供与考核；安全质量指标由安质部门负责提供与考核；进度与产值指标由工程管理部门负责提供与考核。
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工程施工企业内部绩效承包管理制度第一章总则第一条为进一步转换经营管理机制,积极推进企业内部承包经营管理模式,建立强化业绩与薪酬全面对接得考核兑现机制,充分调动承包单位及职工积极性。
根据上级下发得《建立内部绩效承包考核兑现机制得指导意见》精神,结合公司实际,特制定本管理制度。
第二条内部绩效承包考核兑现机制遵循得原则一、坚持层层承包、落实责任得原则;二、坚持“两个低于”与“效益效率优先、兼顾公平”得原则;三、坚持“基数包死、确保上缴、超额提成、亏损担责”得原则。
第三条内部绩效承包考核兑现管理制度得适用范围一、本管理制度适用于公司管内所有分公司、国内工程队(项目经理部,就是指公司直管得项目经理部,下同)及其内部各生产组织单元承包、考核与兑现得指导。
二、公司管内国外工程队(项目经理部)得承包考核兑现按照《国(境)外人员薪酬管理实施制度》执行,具体内容在公司与国外工程队(项目经理部)签订得承包合同中明确。
三、公司班子副职兼任分公司经理、工程队长(项目经理)或实际履行分子公司经理、工程队长(项目经理)职责得,纳入业绩承包考核兑现,不再实行年薪管理。
第四条内部绩效承包考核兑现组织机构为使内部绩效承包考核兑现工作有序推进,公司成立内部绩效承包考核兑现工作领导组。
组长:董事长、党委书记、总经理副组长:班子副职人员成员:各部门负责人内部绩效承包考核兑现工作领导组(简称:内部承包领导组),负责内部承包制度得制定、内部承包项目及承包指标得确定,内部绩效承包考核兑现工作推进得组织与领导。
一、分公司、工程队(项目经理部)及其所属作业队应分别建立内部绩效承包考核兑现领导组,负责制定与落实本单位内部绩效承包考核兑现实施细则,以及下一级单位承包关系得建立、承包业绩考核及承包兑现工作。
二、内部绩效承包兑现考核领导组下设承包考核兑现工作办公室,办公室设在同级人力资源部门,负责承包考核兑现得日常工作。
三、利润及上缴指标由财务部门负责提供与考核;工料机定额预算与现场经费指标由工程经济组织相关部门提供与考核;安全质量指标由安质部门负责提供与考核;进度与产值指标由工程管理部门负责提供与考核。
其它考核指标由负责此项工作得相应管理部门提供与考核。
第二章承包关系得确立第五条承包方式一、承包方式采取“集体承包、个人负责制”。
即分公司、工程队(项目经理部、施工作业队、施工班组)班子集体承包,公司经理、工程队队长(项目经理、作业队队长、工班长)负责制。
二、采取风险抵押承包,在签订经济承包合同时,承包人需向企业缴纳一定数量得抵押金,承担承包风险。
三、项目规模适度、市场环境允许时,具备个人承包条件得也可实行个人承包。
第六条承包关系建立按照层层承包得原则,公司内部绩效承包分为三个层次。
即公司对分公司或工程队(项目经理部)承包、分公司或工程队(项目经理部)对作业队承包、作业队对作业班组承包。
一、公司对分公司、工程队。
每年初由公司根据分公司、工程队得性质及年度施工任务情况,核定分公司、工程队年度内主要包死指标与附加考核指标,签订经济承包合同,实行过程支付基本薪酬,年度清算审计兑现。
二、公司对项目经理部。
在项目开工前,由公司明确工程项目主要包死指标与附加考核指标后,按照“择优、自愿”得原则选择承包得项目经理部,签订项目经济承包合同,实行过程支付基本薪酬,年度预考核预兑现,项目终结审计清算兑现。
三、分公司、工程队(项目经理部)对作业队。
由分公司、工程队(项目经理部)负责,在项目施工过程中,按照作业队所承担得施工任务确定主要包死指标与附加考核指标,签订经济承包合同,实行过程支付基本薪酬,任务结束考核兑现。
四、分公司、工程队(项目经理部、作业队)对作业班组。
由班组管理单位负责,在项目施工过程中,按照班组所承担得施工任务,确定主要包死指标与附加考核指标,签订经济承包合同,实行过程支付基本薪酬,任务结束考核兑现。
第七条承包指标确定一、分公司、工程队(项目经理部)承包指标确定(一)包死指标上缴利润(或实现利润):以分公司、工程队(项目经理部)所完成施工任务相匹配得利润指标为包死指标。
具体利润额在承包合同中予以明确。
(二)附加指标1、产值(或工期):完成公司下达得年度产值计划或确保业主确定得合同工期。
同时,满足业主主要节点工期目标。
2、安全:杜绝因安全事故(问题)造成得对公司停标事件;杜绝铁路交通一般D类及以上责任事故;杜绝生产安全一般及以上责任事故;杜绝责任人身重伤、死亡事故(含外协劳务人员);杜绝责任火灾事故;杜绝锅炉、压力容器及火工品爆炸事故;杜绝责任机械设备与责任交通肇事事故;控制员工责任轻伤事故年发生频率不超过4‰。
3、质量:杜绝因质量事故(问题)造成得对公司停标事件;杜绝工程质量一般及以上事故;分项工程合格率100%;单位工程一次验交合格率100%;有创优规划要求得,在承包合同中另行确定。
4、环保:满足业主环境保护要求及国家、当地政府关于环境保护得法律法规得相关规定。
5、现款上缴额:完成公司下达得年度现款上缴额指标。
6、债权资金清理:完成公司下达得年度债权资金清理指标。
7、设备完好率:完成公司下达得年度设备完好率指标。
8、区域经营:项目要做到以现场保市场,在进行施工过程中,要主动与业主或当地政府部门沟通,努力实现项目区域滚动发展,并积极配合公司经营开发部做好经营开发工作。
9、物资采集额不能低于采购总额得85%。
10、其她:企业文化与精神文明建设达到上级要求;“三体系”及日常管理满足相关规定。
上缴公司得管理费随验工逐月上缴;员工工资附加费按月上缴公司。
上述承包指标为基本承包指标,年度实际承包指标及指标值由公司核定且在承包合同中予以明确。
二、作业队承包指标确定分公司、工程队(项目经理部)按照公司责任成本相关管理办法,根据不同情况以预计验工收入与责任成本得差额为依据,按提取整体百分比对作业队包死或按工序确定总价进行包干。
附加施工进度、安全质量与材料等定额消耗指标。
具体指标由分公司、工程队(项目经理部)研究确定。
三、作业班组承包指标确定按照预算定额(或劳动定额),以定额工天总工费为基数进行承包,一次包死。
附加机料定额消耗、施工进度与安全质量等指标,具体指标由作业队或分公司、工程队(项目经理部)研究确定。
第三章承包期薪酬构成及确定第八条分公司、工程队(项目经理部)正职薪酬包括承包期支付得基本薪酬、完成包死指标提取得基本兑现薪酬及超额完成指标提取分配得超额兑现薪酬三个部分。
薪酬总量=承包期内支付得基本薪酬+完成包死指标提取得基本兑现薪酬+超额完成指标提取分配得超额兑现薪酬一、基本薪酬得核定(一)基本薪酬根据本单位职工月均工资标准、年度实际完成产值及承包期予以确定。
计算方法如下:基本薪酬总额=职工月均工资标准×年度产值规模系数×承包期(二)年度产值规模系数根据年内月均实际完成产值指标确定。
计算公式如下:年度产值规模系数=1、4288+Y×5、714Y为年内月均实际完成产值(0、05亿元≤Y≤0、15亿元)月均工资标准暂按3500元确定。
二、基本兑现薪酬得核定(一)基本兑现薪酬就是分公司、工程队(项目经理部)在完成包死指标得前提下提取得薪酬。
基本兑现薪酬总额=基本薪酬总额×难度系数±附加指标调节标准(二)难度系数得核定就是根据分公司、工程队(项目经理部)负责得施工任务得所在地、工程所涉及专业、专业施工得成熟度等多种因素综合确定。
在合同中予以明确。
难度系数核定标准(三)附加指标得考核:对分公司、工程队(项目经理部)承包得考核设产值、安全、质量、现款上缴额、债权资金清理、设备完好率等八项附加考核指标。
附加指标权重分配:产值10%、安全20%、质量20%、现款上缴额25%、债权资金清理20%、设备完好率5%,企业文化与精神文明建设、三体系”及日常管理两项考核指标不分配权重,根据考核情况,直接调节基本兑现薪酬额度。
以基本薪酬总额为基数,根据考核结果按各项指标权重增减基本兑现薪酬。
1、产值:实际完成比计划每增减1%,增减该项奖励得1%。
2、安全:发生一件“杜绝”类事故扣基本兑现薪酬30%,员工责任轻伤事故频率超标扣基本兑现薪酬10%。
3、质量:发生质量事故即取消该项奖励。
4、现款上缴额:完不成上缴额指标,取消该项奖励。
上缴额每增加1%,增加该项奖励1%。
5、债权资金清理:债权资金清理按计划每增减10万元,增减基本兑现薪酬200元。
6、设备完好率:完不成设备完好率得扣减该项全部奖励。
7、企业文化与精神文明建设满足上级要求,在基本兑现薪酬总额得5%以内酌情扣减。
8、区域经营瞧就是否能够主动与业主或当地政府部门沟通,努力实现项目区域滚动发展,就是否积极配合公司经营开发部做好经营开发工作酌情加减1-2%。
9、物资采集额低于采购总额得85%,酌情扣减1-2%。
10、列入“三体系”检查得单位,检查合格得加2%,不合格得扣减2%,未参加得不加减分。
在“三体系”及日常管理中,被上级单位及第三方通报批评,在基本兑现薪酬总额得5%以内酌情扣减。
三、超额兑现薪酬得提取与分配分公司、工程队(项目经理部)按最终经营结果兑现奖罚。
分公司、工程队(项目经理部)按规定足额上缴公司管理费与其她相应得费用后,经公司考核、审计确认形成成本费用结余,超额兑现薪酬总量得提取采取分段计算得方式计算,按照以下标准确定,并计入分公司、工程队(项目经理部)成本:(一)对超额利润(成本费用结余额)在100万元(含)以内得部分,公司收取30%,另70%由分公司、工程队(项目经理部)进行分配;对超额利润(成本费用结余额)在100-500万元(含)得部分,公司收取50%,另50%由分公司、工程队(项目经理部)进行分配;对超额利润(成本费用结余额)在500万元以上得部分,公司收取70%,另30%由分公司、工程队(项目经理部)分配。
(二)超额兑现薪酬在分公司、工程队(项目经理部)超额提成中分配取得。
非分公司、工程队(项目经理部)经营管理所形成得超额利润(成本费用结余额),原则上不予提取超额兑现薪酬。
根据超额利润形成原因,按照公司相应规定另行提取奖励。
(三)超额兑现薪酬得分配:分公司经理、工程队长(项目经理)、书记按提取兑现奖励总额得15-25%;其她班子成员按人均不超过正职得40%比例提取奖励;部门负责人、作业队长人均按副职得25-35%标准提取奖励,其她人员由分公司、工程队(项目经理部)研究,自行确定个人兑现奖励标准。
第九条分公司、工程队(项目经理部)班子副职薪酬构成与正职薪酬构成相同。
一、分公司、工程队(项目经理部)班子副职薪酬总量= 承包期内支付得基本薪酬+完成包死指标提取得基本兑现薪酬+超额完成指标提取分配得超额兑现薪酬二、承包期内支付得基本薪酬与基本兑现薪酬按照正职标准得80%确定,基本兑现薪酬实行总量提取,由分公司、工程队(项目经理部)根据个人岗位责任、贡献大小等因素对个人进行分配。