项目办法内部承包管理规定
工程内部承包合同管理办法
工程内部承包合同管理办法第一章总则第一条为了规范工程内部承包合同管理，保障合同双方的合法权益，根据《中华人民共和国合同法》、《中华人民共和国建筑法》等法律法规，制定本办法。
第二条本办法所称工程内部承包合同（以下简称内部承包合同），是指企业或者其他组织内部单位或者个人（以下简称承包方），承担企业或者其他组织内部工程项目的设计、采购、施工等任务，并与发包方签订的明确双方权利义务的合同。
第三条内部承包合同的签订、履行、变更、解除和终止，应当遵守国家法律法规，遵循平等自愿、公平公正、诚实信用的原则。
第四条发包方和承包方应当建立健全内部承包合同管理制度，明确内部承包合同管理的组织机构、职责分工、工作流程和规章制度。
第二章签订与履行第五条内部承包合同的签订，应当符合以下条件：（一）发包方具有合法的工程项目主体资格；（二）承包方具有相应的专业技术资格和能力；（三）合同内容符合国家法律法规、工程项目的强制性标准和技术要求；（四）合同价格公平合理，符合市场行情；（五）合同期限合理，确保工程项目按期完成。
第六条内部承包合同应当采用书面形式，内容包括：（一）合同双方的名称、地址、法定代表人或者负责人；（二）工程项目的名称、地点、规模、内容、标准和质量要求；（三）合同价格、支付方式、支付时间；（四）合同期限、工程进度和验收标准；（五）合同双方的权利义务和违约责任；（六）合同的签订、履行、变更、解除和终止的条件和程序；（七）其他双方认为需要约定的内容。
第七条内部承包合同签订后，合同双方应当按照合同约定履行各自的权利义务。
发包方应当按照合同约定提供设计、采购、施工等所需的条件和支持，并按时支付合同价款。
承包方应当按照合同约定完成工程项目的各项工作，并保证工程质量、安全、进度和投资控制等目标的实现。
第三章变更、解除和终止第八条内部承包合同在履行过程中，合同双方不得擅自变更、解除或者终止合同。
确需变更、解除或者终止合同的，应当协商一致，并签订书面协议。
施工项目部内部承包行政规定
施工项目部内部承包行政规定
为了加强施工项目部的内部管理，规范内部承包行为，提高项目部的经济效益，特制定本规定。
一、内部承包的范围和方式
1.1 承包范围
内部承包的范围包括：施工项目的全部或部分工作内容。
1.2 承包方式
内部承包方式包括：全额承包、部分承包、分项承包。
二、内部承包的条件和程序
2.1 承包条件
内部承包的条件包括：
1. 具备相应的施工能力和技术水平；
2. 具备相应的管理人员和劳动力；
3. 具备良好的信誉和业绩。
2.2 承包程序
内部承包的程序包括：
1. 提交内部承包申请；
2. 项目部进行评审；
3. 签订内部承包合同；
4. 履行合同约定的义务。
三、内部承包的报酬和奖励
3.1 报酬
内部承包的报酬根据承包的工作内容和完成情况确定，报酬形式包括：固定报酬、提成报酬、奖金等。
3.2 奖励
内部承包的奖励根据承包的业绩和贡献确定，奖励形式包括：绩效奖金、项目奖金等。
四、内部承包的管理和监督
4.1 管理
内部承包的管理包括：
1. 制定内部承包管理制度；
2. 监督内部承包合同的履行；
3. 定期对内部承包情况进行统计和分析。
4.2 监督
内部承包的监督包括：
1. 对内部承包的实施情况进行检查；
2. 对内部承包的报酬和奖励进行审核；
3. 对内部承包的违规行为进行处理。
五、违规处理
违反本规定的，一经查实，将按照公司的相关规定进行处理，情节严重者，依法承担相应的法律责任。
以上规定自发布之日起执行，解释权归施工项目部所有。
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（内部）工程项目承包管理办法（共5篇）
（内部）工程项目承包管理办法（共5篇）第一篇：(内部)工程项目承包管理办法（内部）项目承包工程管理暂行办法（讨论稿）第一章总则第一条为规范和提高集团公司项目承包工程管理水平, 适应建筑市场要求,增加企业利润，维护企业利益、有效防范企业经营风险，制定本办法。
第二条本办法适用于集团公司项目承包工程管理考核，是规范工程项目管理行为,明确各层次与人员职责和相关工作关系,考核评价项目承包人的基本依据。
第二章项目审查第三条项目工程投标前或承揽前，基层单位必须向集团公司市场开发领导组填报《拟投标项目工程情况报告表》，报告表包括：拟投标项目工程的名称、建设规模、工程前期运作情况、建设单位资金情况、项目经营承包方的情况、本项目利费的上交比例、项目施工目标等，还应附有承包方的相应证件复印件。
第四条集团公司市场开发领导组对项目承包工程的承包人、承包方式、管理费的收缴比例、市场风险等进行预审，经审查批准后，方可参加投标。
未经审查批准，一律不得擅自承揽项目，一经发现集团公司没收全部所得。
第五条项目工程中标后，由基层单位配合，集团公司合同管理部门与建设单位签订《建设工程施工合同》。
签订施工合同前，各基层单位应与项目承包人签订《项目承包工程责任书》，并提交集团公司工程管理部门审批备案，经审批后提交合同管理部门，方可进行《建设工程施工合同》的签署。
第六条合同签订后，市场开发部应书面通知公司工程管理部、财务资产部、工程造价管理部、法律事务部等相关部门。
第七条在开工前不具备签订施工合同条件的项目工程，基层单位必须以书面形式通知集团公司合同部门和工程管理部门。
对于未签订施工合同且未以书面形式通知工程管理部门的工程，集团公司不予办理任何施工和财务手续。
第三章项目承包第八条项目承包人以工程施工为对象，以包干形式独立经营、独立核算、自负盈亏、包质量、包工期、包安全生产、包文明施工、包上交公司管理费，保证按时、按质完成合同要求的所有工程任务。
工程项目内部承包管理办法
工程项目内部承包管理办法在建筑行业摸爬滚打了这么多年，我对工程项目内部承包管理那可是深有体会。
今天就来和大家唠唠这个事儿。
先来说说为啥要有内部承包管理这一套办法。
就拿我之前经历的一个事儿来说吧，有个工程项目，一开始大家都热火朝天地干，可干着干着就乱套了。
为啥？因为责任不明确，权力也没划分清楚，有人干活儿累得要死，有人却在旁边看热闹。
这可不行啊！所以就得有个明确的内部承包管理办法，让每个人都清楚自己该干啥，能干啥，干好了有啥好处，干不好有啥后果。
那这内部承包管理办法具体都有啥呢？首先，得把项目的目标定得明明白白的。
比如说，这个工程要在啥时候完工，质量要达到啥标准，成本得控制在多少以内。
这就好比你要去一个地方，得先知道目的地在哪儿，要不然不就瞎转悠了嘛。
然后就是人员的安排。
项目经理得找个有经验、有能力、能镇得住场子的。
下面的施工人员、技术人员、管理人员也都得各就各位，而且要明确他们的职责和权力。
比如说施工人员，就得保证按照规范施工，不能偷工减料；技术人员得解决施工中的技术难题，给出合理的方案；管理人员得协调好各方关系，保证工程顺利进行。
还有成本控制这一块，那可是重中之重。
每一笔钱都得花得明明白白的。
买材料的时候，不能只看价格便宜，还得看质量好不好。
我就见过有的项目为了省点钱买了劣质材料，结果工程出了问题，返工花的钱更多，这不是得不偿失嘛。
在预算方面，也得精打细算，不能大手大脚。
比如说，预估需要多少人工，多少材料，多少设备，都得算准了，不然超支了可就麻烦了。
质量把控也不能马虎。
要建立一套严格的质量检查制度，从原材料的进场，到每一道工序的施工，都得有人检查。
不能等工程都快结束了才发现问题，那时候可就晚了。
就像我之前参与的一个项目，有个地方的混凝土浇筑没做好，结果后来发现有裂缝，只能重新做，不仅耽误了工期，还增加了成本。
安全管理更是不容忽视。
得给每个工人都做好安全教育，让他们知道哪些能做，哪些不能做。
施工现场的安全设施也得齐全，不能有任何侥幸心理。
项目管理内部承包方案(3篇)
项目管理内部承包方案工程项目内部承包管理合同甲方：乙方：___号：电话：为适应建筑业的改革，提高企业的经济效益，为此，甲方将承包给乙方，为明确双方责任，维护双方利益，经协商现特订如下合同条款，发资共同遵守执行。
一、承包方式、工程项目及其他：1、承包方式。
包工包料基础上，确保管理费及税费上缴，自主施工管理，自负工程盈亏、风险抵押保证金担保。
2、工程造价。
程造价，则工程总价相应增减。
3、工程工期。
本工程核定工期为日历天，开工日期以开工报告为准。
4、安全生产。
乙方在施工中应认真抓好安全生产，切实按照安全生产操作制度执行，施工中如发生的工伤事故，甲方应协助乙方处理事故，其一切经济责任和法律责任由乙方自行承担。
乙方接受甲方平时安全生产的检查、考评和奖罚，乙方承诺本工程按业主要求一次性验收合格标准。
若乙方违反操作规程或设备不齐全原因，上级主管部门责令工程停止，乙方不仅承担业主方因此而开出的罚单，且乙方还应支付甲方违约金伍万元。
5、乙方应承担甲方订立的中甲方应承担的所有义务，乙方应全面负责处理对建设单位、监理单位及其他外界关系的协调工作，与之发生的费用均由乙方承担。
二、管理费及材料___：1、乙方以工程决算总造价的为上交甲方的承包管理费（不含税金），管理费一次付清；第一次为收到预付款支付。
税金由乙方负责交纳。
根据业主等有关部门要求金额完税，完税后把完税凭证交给甲方。
2、乙方每次领取工程款时，成本___等必须抵足后才能支付（___比率为___%，人工工资比率为___%）。
三、工期、质量和奖励措施：乙方在工程承包中，节余、超支均由乙方负责处理，乙方承担本工程工期和质量引起的一切经济责任和法律责任。
乙方在工程承包中，工程质量奖罚按相关质监部门评定后进行评定。
乙方在此立约：保证在各方面安合同方件的规定承担本合同工程的实施和完成及其缺陷的修复。
工程交付使用后，在保修期内发现工程质量问题，乙方罚款经甲方为建设单位罚款的两倍（包括建设单位罚款），并承担返修至合格的一切费用和责任。
项目部(班组)内部工费承包管理办法
项目部（班组）内部工费承包管理办法第一章总则第一条为适应企业发展的需要，进一步降低施工成本，提高项目管理水平及项目效益，充分调动员工的积极性，特制定本办法。
第二条实行项目部（班组）内部工费承包，以加强和规范作业层及班组建设为抓手，以管理制度标准化、人员配备标准化、过程控制标准化、现场管理标准化为手段，挖掘自有潜力，提高用工效率，强化内部自有基本作业单元力量建设，保持施工核心技术优势。
第三条本办法适用于大电引入项目部所承担施工的相关工程项目。
第二章组织模式第四条根据项目管理策划，工程项目可采用专业公司—项目部—班组，逐层建立内部承包关系。
第五条项目部（班组）内部承包可结合工程实际进行以工序分解为主的内部承包，承包的主体原则上应是自建型（班组），采取的形式以目标责任成本分解书为宜。
第六条应按专业明确可以进行内部承包的工序范围和内容，各部门负责对作业队（班组）内部承包进行业务指导和监督检查。
第七条项目部（班组）管理构架按集团公司、城铁分公司项目部建设有关管理办法要求规范建立。
第八条项目部要对工程项目按照专业分工，以施工工序或施工区段进行分解，科学划分内部承包标段和范围。
第九条项目部（班组）内部承包由项目部（班组）长代表项目部（班组）实施。
项目部在子分公司相关业务部门监督指导下完善协议条款及工程量清单，对承包内容进行成本分析、控制、指导与协调，对项目部（班组）人员要进行优化配臵和动态管理。
第三章内部工费承包范围、方式及责任第十条项目部（班组）内部工费承包范围：项目部应做好本项目施工组织策划，按子分公司要求和规定明确劳务分包范围以及作业队施工范围。
项目部（班组）内部工费承包是对项目部施工范围的分部分项工程的工费进行内部承包。
第十一条内部承包可以实行单纯工费承包，也可以结合管理费、辅助材料等进行承包。
第十二条内部承包经济指标以“劳务分包限价”为基础，去除一些非承包内容的费用，并考虑一定风险余地。
内部承包总价一旦确立，不得随意变更。
内部承包_法律规定(3篇)
第1篇一、引言内部承包是指企业内部部门或者个人在法律规定的范围内，将一定的权利和义务委托给其他部门或者个人，由其代为行使和承担。
内部承包在我国市场经济中广泛存在，对于提高企业内部管理效率、激发员工积极性等方面具有积极作用。
然而，由于内部承包涉及企业内部权利义务的转移，因此在法律上具有一定的风险。
本文将从内部承包的定义、法律规定、风险防范等方面进行探讨。
二、内部承包的定义内部承包是指企业内部部门或者个人在法律规定的范围内，将一定的权利和义务委托给其他部门或者个人，由其代为行使和承担。
内部承包主要包括以下几种形式：1. 内部部门承包：企业内部部门将一定的工作任务和责任委托给其他部门，由其负责完成。
2. 内部个人承包：企业内部个人将一定的工作任务和责任委托给其他个人，由其负责完成。
3. 内部团队承包：企业内部团队将一定的工作任务和责任委托给其他团队，由其负责完成。
4. 内部项目承包：企业内部项目将一定的项目任务和责任委托给其他项目，由其负责完成。
三、内部承包法律规定1. 法律依据《中华人民共和国合同法》《中华人民共和国公司法》《中华人民共和国劳动法》《中华人民共和国企业法》2. 内部承包合同内部承包合同是内部承包的基础，应当具备以下内容：（1）承包人、被承包人的基本信息；（2）承包任务、责任和权利；（3）承包期限；（4）承包费用及支付方式；（5）违约责任；（6）争议解决方式。
3. 内部承包的审批内部承包合同签订前，应当经企业内部审批。
审批程序如下：（1）承包人提出内部承包申请；（2）相关部门对承包申请进行审核；（3）企业领导审批。
4. 内部承包的变更和解除内部承包合同在履行过程中，如需变更或解除，应当经双方协商一致，并办理相关手续。
四、内部承包风险防范1. 合同风险防范（1）明确合同条款：内部承包合同应明确双方的权利义务，避免产生纠纷。
（2）签订书面合同：内部承包合同应以书面形式签订，确保双方权益。
（3）合同备案：内部承包合同签订后，应及时备案，以便在发生纠纷时提供证据。
工程项目部内部承包管理制度
工程项目部内部承包管理制度第一章总则为规范工程项目部内部承包管理，提高项目执行效率和质量，特制订本制度。
第二章内部承包管理的原则1. 严格按照合同规定进行内部承包，不偏离合同条款；2. 统一的内部承包管理，确保施工质量和安全；3. 严格控制内部承包费用，提高内部承包的经济效益；4. 依法合规，根据相关法律法规开展内部承包管理。
第三章内部承包的程序和制度1. 内部承包的程序（1）项目部根据项目需要确定内部承包的工程范围；（2）项目部组织内部承包招投标，确定中标单位；（3）签订内部承包协议，明确双方的权利和义务；（4）监督内部承包单位的施工过程和质量，确保工程按时按质完成；（5）验收内部承包单位的工程，合格后支付相应费用。
2. 内部承包的制度（1）内部承包管理人员的责任项目部负责任人要严格按照内部承包管理制度执行，确保内部承包的公平、公正和公开；（2）内部承包管理人员的素质内部承包管理人员要具备良好的职业操守和团队合作精神，能够独立工作；（3）内部承包管理人员的培训项目部要定期对内部承包管理人员进行培训，提高管理水平和服务质量；（4）内部承包管理人员的奖惩制度项目部要建立健全的内部承包管理人员奖惩制度，激励优秀管理人员，惩罚不良管理人员。
第四章内部承包的监督和考核1. 内部承包的监督（1）项目部内设监督部门或委员会对内部承包的全过程进行监督；（2）向上级主管部门报送内部承包的情况，接受外部监督。
2. 内部承包的考核（1）项目部定期对内部承包的成果进行绩效评价，对绩效不理想的单位采取相应措施；（2）对表现优秀的内部承包单位给予奖励和提拔。
第五章内部承包费用的管理1. 内部承包费用的核定（1）内部承包费用的核定应符合实际情况，按照市场价和合同价格核定；（2）对内部承包费用进行严格审核，确保财务经费使用合理。
2. 内部承包费用的支付（1）内部承包费用应按照协议约定支付；（2）支付过程应透明公正，凭证齐全。
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项目内部承包管理办法（版本一）
第一章 总则
第一条 为规范公司项目承包管理，提高项目管理水平，特制定本办法。
第二条 项目承包是企业内部责任承包，采用《项目目标责任书》的形式。
第三条 项目内部承包实行全面责任承包，实施指标控制，具体指标及奖罚办法在《项目责任书》中明确。
第四条 本办法适用于市政公司及所属单位。
统
3、建立项目成本测算体系，公平、合理地测算项目承包基数，并组织签订项目目标责任书。
4、提供项目所需的主要材料、机械设备、周转料具、资金等生产要素。
5、协调项目与项目之间、项目与外部之间关系，为项目生产创造良好的外部环境。
6、对项目施工过程中的质量、安全、进度、成本等进行指导与监督。
7、具有指定或组织选定施工项目部门的权利。
8、项目管理流程体系中规定的管理、审批权限。
9、资金使用权
第六条项目经理职责与权限
项目经理必须按照公司（子公司）授权范围、时间和内容行使职权。
项目经理在其承包的施工项目中具有以下权限：
1、以委托代理人的身份与建设单位及其它有关单位洽谈业务，签署与项目生产有关的业务性文件（不包括具有重要法律责任和经济责任的文件）。
2、项目部及管理班子的组建。
3、在公司（子公司）授权范围内，项目经理对项目人员绩效进行考评。
4、协助公司（子公司）选择分包作业队伍。
根据合同，对不符合项目施工生产要求的分包队伍，有权依据有关规定进行经济处罚，并与公司（子公司）有关部门协商后，有权辞退出场。
5、可受公司(子公司)委托自行负责特殊材料、零星材料和应急材料的采购；对公司（子公司）采购的主要材料和大宗材料具有监督权。
6、对进入项目的材料、设备、周转料具等有权进行合理调配、组合和使用。
7、对项目一般的施工组织设计或技术方案组织编制或审批，具体要求执行项目管理体系相关文件。
8、对工程进度进行检查和调整权利。
9、公司（子公司）根据需要授予的其它权力。
第三章项目承包责任指标
第七条项目承包责任指标主要包括：成本、质量、安全、工期、文明施工、环保、CI形象、结算及回款等方面的内容。
第八条《项目目标责任书》
1、《项目目标责任书》是明确项目部与子公司责、权、利关系，规定项目班子在项目施工期
间的工作目标和具体工作要求的指令性文件。
项目开工前必须合理确定项目承包各项指标，并在责任书中明确，作为项目考核与兑现的依据。
2、《项目目标责任书》由公司工程部牵头组织拟定规范范本；子公司工程部根据范本结合专
业特点组织拟定或调整适用于自己的《项目目标责任书》，经子公司经理签字确认后报公司财务部；财务部组织各管理部评审，通过后作为子公司的规范范本使用。
第四章项目承包形式
第九条项目承包参照中标价格及事业部标前成本测算情况，重新确定目标成本费用，并在此基础上考虑企业管理费和最低成本额等相关因素合理调整后一次性包死，以此作为项目成本及各项
管理费用总支出的最高限额。
第五章项目利润分配
第十条项目利润的组成
A为按固定比例上缴公司总部管理费（a%）
项目利润的三块组成=A+B+C B为收取a%后数额与项目承包额之差，由公司总部与子公司按
固定比例（b：c）分成
C为项目部利润，即项目承包值与实际成本之差。
1
（
《承包
a%及（
（
第十二条项目利润分配相关规定
1、除工程变更、工程量增减、物资价格变动外，子公司一经确定项目目标成本及项目承
包定价不允许随意变更。
2、公司总部职能部门各项管理费用支出（包括薪资、奖金、福利等）及经营性支出，由
公司总部承担；
3、子公司职能部门各项管理费用支出（包括薪资、奖金、福利等）及经营性支出，由子
公司承担；
4、营业税原则上由子公司自行承担；委托公司代缴的，工程部在确定固定管理费（a%）
时，会合理考虑此部分费用。
项目部不承担营业税。
5、项目部管理人员开支、奖金及福利费用等由项目部负责，含在项目利润中。
除营业税
以外子公司不承担任何项目部的费用支出。
6、出现亏损项目由子公司自行平衡。
特殊项目子公司无法平衡的，由事业部提请综合办，
经综合办会议通过后由公司总部平衡。
第十三条固定管理费收取流程
1，并在
2
3
4
1
2
工序主材、机械台班的消耗标准、数量，工程周转材料要写明明细。
3、子公司工程部在每年3月1日前确定主材及机械台班租赁、各项清包测算价格，成本测算时统一按此价格计入。
并于3月5日前交工程部存档。
第六章项目承包流程
第十六条子公司工程部根据工程实际情况及标前成本测算，于中标后5日内确定项目目标成本；未经过投标的工程，由子公司工程部自行组织确定目标成本。
第十七条子公司经理需在目标成本确定5日内组织确定施工项目部，施工项目部选择方式由子公司自行制定。
第十八条施工项目部确定后5日内，由工程部组织签定《项目目标责任书》，签订双方为子公司经理和项目经理。
《项目目标责任书》一式三份，项目部、子公司各持一份，由工程部在签定3日内送交工程部存档一份。
第十九条特殊工程无法于开工前签定《项目目标责任书》的，必须于工程开工后15日内签定《目标责任书》。
工程开工日期以《开工确认单》申请开工日期为准。
因特殊原因致使责任书的内容不完整时，可在相关内容确定后签定补充条款。
第八章项目内部结算
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
第二十二条当年结束工程，完工后进行内部结算；跨年工程，将当年完成部门进行内部结算。
第二十三条内部结算完成后，依据《项目目标责任书》考核情况最终确定项目奖金；年底统一兑现。
第二十四条项目内部岗位人员奖金比例确定方式参见“模拟股份制管理”相关规定。
第九章附则
第二十五条本制度公司工程部具有最终解释权，负责制度的制定、修改、培训与监督执行。
第二十六条表单
1、### 《承包协议》
2、### 《项目经营动态表》
3、### 《管理费及利润分成暂收通知》
4、### 《年度项目经济分析表》
5、### 《成本测算表格》
6、### 《项目成本分析表格》
附件1：项目承包管理流程（待定）
附件2：项目目标责任书（待定）
附件3。