管理心理学第八章团队——案例分析
管理心理学第八章组织心理
第十一章 组织心理
第二节 组织设计
一、组织设计的基本概念 二、组织结构设计的主要影响因素 三、组织设计的程序 四、组织设计的原则 五、组织结构的形式
三、组织设计的程序
（一）确定组织设计的基本方针的原则 （二）进行职能分析和职能设计 （三）设计组织结构的框架 （四）联系方式的设计 （五）管理规范的设计 （六）人员配备和培训体系的设计 （七）各类运行制度的设计 （八）反馈和修正
二、组织文化的建设 人们为了达到某一共同目标，而需要协同活动；
（三）设计组织结构的框架 它由许多子系统组成，并与外部环境相互作用；
【分析与讨论】 四、组织变革的过程及方法
三、组织的功能 一般包括以下含义：①组织是一个开放系统。
本章小结 它由许多子系统组成，并与外部环境相互作用；
（二）进行职能分析和职能设计 4. 4. 二、组织的类型
第十一章 组织心理
第四节 组织文化心理 二、组织的类型
组织变革是指组织依据外部环境的变化、内部情况的变化，及时地调整并完善自身的结构和功能，以提高其适应生存和发展需要的变 革能力。
一、组织文化概述 ③组织是一个完整的系统。
现代组织理论认为：组织是指开放的社会技术系统。 （二）进行职能分析和职能设计
一、什么是组织
现代组织理论认为：组织是指开放的社 会技术系统。一般包括以下含义：①组织是 一个开放系统。它不断地与外部进行信息交 流；②组织是一个社会的技术系统。它既包 括结构和技术方面，也包括心理、社会和管 理方面；③组织是一个完整的系统。它由许 多子系统组成，并与外部环境相互作用；④ 组织是一个动态概念。为了适应环境的不断 变化，组织本身也要不断地改革。
四、组织设计的原则
（一）目标统一性原则 （二）分工协作原则 （三）指挥统一原则 （四）责权利相结合原则 （五）集权与分权相结合原则 （六）稳定性与适应性相结合原则 （七）执行机构与监督控制机构分设原则 （八）精干高效原则
管理心理学.精要版.课件第8章 工作群体与团队管理
创新策略、知识共享等，进而影响组织学习与组织绩效。
第二节 团队力管理与团队的建设
二、团队化策略与团队的创新
（一）团队化策略的特征与效应
4.心理安全感及其层次
对于动态竞争和不确定经营情境下的团队，适应性和安全感成为团队学习与 运营的关键条件，团队心理安全感是一种重要的内隐特征。
第一节 群体理论与群体动力机制
一、工作群体与群体动力理论
（一）群体特征和群体互动类型
1.群体的特征与类型
② 群体社会互动效应 霍桑效应 责任绩效 社会促进 社会闲散
第一节 群体理论与群体动力机制
一、工作群体与群体动力理论
（一）群体特征和群体互动类型
2.关系管理行为
关系是管理心理学许多重要理论的核心元素。影响比较大的，有以下六方面的 理论进展。 ① 关系管理作为情绪胜任理论的四大模块之一 ② 关系动机作为成就动机理论的三项维度要素之一 ③ 上下级关系作为领导权变理论的三项权变条件之首 ④ 领导者与成员交换关系理论 ⑤ PERMA幸福感模型 ⑥ 有关领导力脑机制的SCARF模型
第一节 群体理论与群体动力机制
一、工作群体与群体动力理论
（一）群体特征和群体互动类型
3.差序格局的特征分析
① 关系格局。这是新差序格局的第一项特征。 ② 忠诚格局。员工忠诚度也是管理心理学的经典领域，也是新差序格局的第二 项特征。 ③ 才能格局。这是新差序格局的第三项特征，指企业组织的成员之间工作能力 与动机等综合素养与胜任力的整体认知与判断。也可以把才能格局看成企业组 织的胜任力心理框架。
第二节 团队力管理与团队的建设
二、团队化策略与团队的创新
管理心理学案例分析 (2)
管理心理学案例分析概述管理心理学是研究管理者在组织中实施决策和管理活动过程中的心理过程和行为的学科。
在现代组织中，管理者扮演着关键的角色，他们需要处理各种各样的问题和挑战，同时也需要与员工和其他利益相关者进行有效的沟通和协作。
本文将通过分析一个管理心理学的案例，探讨管理者在组织中如何运用心理学理论和方法来解决问题和改进管理效能。
案例背景某公司是一家大型制造业企业，拥有多个生产线和数千名员工。
近年来，由于市场竞争加剧和内部管理不善，公司面临着一系列问题。
其中包括员工的工作满意度下降、生产效率低下、高离职率等。
为了解决这些问题，公司决定聘请一位管理心理学专家，通过分析和改善管理过程和环境，提高员工的工作表现和工作满意度。
问题分析在对公司进行深入调研和分析之后，管理心理学专家发现存在以下问题：1.不明确的工作目标和期望：员工对自己的工作目标和期望缺乏明确的认识，导致工作难以自主承担和完成。
2.缺乏正向激励和奖惩机制：公司对员工的表现缺乏明确的奖惩机制，导致员工缺乏动力和积极性。
3.没有有效的沟通和反馈机制：公司内部沟通和反馈机制不畅通，员工无法及时获得关键信息和反馈。
4.缺乏成长和发展机会：公司缺乏给员工提供学习和发展机会的计划和政策，导致员工的职业发展受限。
管理心理学解决方案基于上述问题，管理心理学专家提出了以下解决方案，以帮助公司改善管理效能并提高员工的工作表现和工作满意度：设定明确的工作目标和期望管理者需要明确地向员工传达工作目标和期望。
这包括明确的工作任务、时间要求、质量标准等。
此外，将员工个人的目标与组织的目标进行对接，以实现双方的利益最大化。
建立正向激励和奖惩机制为员工建立奖励机制，激励员工主动参与工作并提高绩效。
奖励可以包括工资调整、晋升机会、学习培训等。
同时，也要建立明确的奖惩机制，对工作表现好的员工进行奖励，对工作表现不佳的员工进行相应的惩罚。
建立有效的沟通和反馈机制建立良好的沟通和反馈机制，确保组织内部的信息传递畅通无阻。
管理心理学案例分析
管理心理学案例分析引言管理心理学是一门研究人与组织之间相互影响的学科。
它关注着组织内部的行为和决策过程，以及管理者对员工的影响和激励。
本文将通过分析一个管理心理学的案例，探讨管理者的影响、员工的行为和组织绩效之间的关系。
案例背景在一家国际公司中，玛丽是一个资深的市场部经理。
她领导着一个由10名员工组成的团队。
这个团队负责开发和推广公司的产品，并与销售团队合作实现销售目标。
然而，近期公司的销售额一直没有达到预期，并出现了员工流失的情况。
问题分析经过调查和观察，可以确定以下几个问题：1.缺乏明确的目标和激励机制：玛丽没有给团队成员设定明确的目标，并且没有建立有效的激励机制来激励员工的工作动力。
2.领导风格不当：玛丽过于强调绩效，对员工的工作给予了过高的压力。
她在团队中的管理方式是指令式的，缺乏支持和鼓励。
3.没有有效的沟通渠道：玛丽很少与团队成员进行正式的沟通和反馈。
员工们对于工作进展和目标的认知模糊，容易感到迷茫。
解决方案为了解决以上问题，以下是一些建议的解决方案：1.建立明确的目标和激励机制：玛丽应该与团队成员一起制定可行的目标，并为达成这些目标设定明确的奖励机制。
这样可以激励员工的积极性，增加工作动力。
2.采用更有效的领导风格：玛丽应该采用更开放和支持的领导风格。
她可以与员工建立良好的关系，提供支持和鼓励，并帮助他们解决工作中的问题。
3.建立有效的沟通渠道：玛丽应该与团队成员保持经常的沟通，通过定期的会议、反馈和一对一的谈话来交流工作进展和目标。
这样可以提高团队的协作效率和员工的工作满意度。
成果评估为了评估解决方案的有效性，可以考虑以下几个评估指标：1.销售额的增长：通过跟踪公司的销售额，可以评估解决方案对于组织绩效的影响。
2.员工满意度调查：通过定期的员工满意度调查，可以了解员工对于团队氛围和领导方式的评价，从而评估解决方案对于员工的影响。
3.员工流失率的下降：通过观察员工流失率的变化，可以评估解决方案对于员工留任的影响。
第八章 群体与团队 《管理心理学》PPT课件
8.5 团队的性质及建设
8.5.5加强团队建设——团队承诺与团队胜任
有计划地进行团队建设的过程中有一点需要特别强调，即团队承诺（Team Commitment）。团队承诺是指要加深团队成员在团队中的“卷入”程度，这是个体 对团队目标的认同、为团队努力工作的意志、留在团队中的意愿的总和。
只有团队承诺高，团队绩效才会高，离职倾向才会低，才会产生高的满意感。
要选择合适的团队成员。
不能与其他团队合作。
在培训中，要重点地突出培养团队精
创建团队中的另一障碍被称为“过程
神，促进相互信任，鼓励参与。
损失（Process Loss）”，即团队成员在
与工作绩效没有直接联系的活动中所花费
的时间和精力。
图8-1显示了群体的组成要素。从图中可见，存在于 群体中的活动（人们所从事的工作）、相互作用（从事 这些工作时发生的人与人之间的行为）和感情（人与群 体间的态度）这三者是相互关联的。
8.2 群体的类型与发展
8.2.1群体的类型
正式群体（Formal Group）是指由组织 产生并且特意用来引导成员完成一些重要组 织目标的群体，其中包括任务型群体与命令 型群体。
群体 个人的贡献 个人的成果 共同的目标 对管理人员的命令绝对服从
团队 个人贡献和集体的工作产物
共同的成果 共同目标及对目标的承诺 某种程度上的自我管理
8.5 团队的性质及建设
8.5.2工作团队的特性
每个成员的行动必须相互依赖和相互协调
每个成员必须担当一个特定的角色
每个成员必须拥有相同的任务目标
显然，所有工作团队都是工作群体，但并不是所有的工作群体都是工作团队。 区别群体和团队的重要标志是任务相互依赖性，这是指人们在完成任务时，要求相 互之间共享资源或共同协作的程度，而群体成员之间就不必非常依赖。
第8章 群体心理与管理 《管理心理学》PPT课件
• 第三，有利于群体之间竞争意识的培养和工作方面的横向联系。 • 第四，有利于群体决策、群体工作的制度化和领导作风的民主化。 • 第五，冲突还可以满足人们固有的进取或其他需求，激发人的创造性思维和革新意
8.4 群体的冲突与沟通
8.4.2 群体的沟通
1）群体沟通的含义 ➢ 管理心理学认为，沟通就是群体中人与人之间的信息交流，是
群体成员相互交往的一种重要形式。 ➢ 事实上，在群体中，人与人之间的任何联系都是通过沟通这一
基本方式进行的，没有沟通，群体本身也就不存在了。例如， 领导的指示和意图、群体工作计划的下达，群体成员之间的意 见交流、情感交流等，都是通过沟通来实现的。可见，沟通是 群体存在和发展的一种重要动力，是群体人际关系的润滑剂。
A
（2） 顾虑 倾向
B
（3） 标准化 倾向
C
（4） 服从 行为
D
8.2 群体的规范、压力和凝聚力
8.2.1 群体动力学理论
美国著名心理学家勒温根据物理学中的磁场理论对群体内部的 互动行为进行了研究，提出了“群体动力学”理论。该理论阐 明了群体成员之间各种力量相互依存和相互作用的关系，认为 个人的心理活动是在一种“心理场”或“生活空间”中发生的， 个体行为是个体与环境（包括群体）中的各种力量相互作用的 结果。群体行为则是在群体动力影响下的个体行为的总和。
可分为实 可分为正 可分为松 可分为大
际群体和 式群体和 散群体、 型群体和
假设群体。 非正式群 联合群体 小型群体。
体。
和集体。
8.1 群体心理概述
8.1.2 群体心理与行为特征
1）群体的心理特征 ➢ 群体的心理特征是指群体成员在工作和生活中形成的与群体活
管理心理学案例分析 (5)
管理心理学案例分析案例背景在现代社会中，管理心理学在组织管理和人力资源管理中起着重要的作用。
管理心理学关注的是如何有效地管理和激励员工，以达到组织的目标。
本文将通过分析一个管理心理学的案例来探讨在管理中应用心理学原理的重要性和有效性。
案例描述某公司的销售部门一直面临着低工作满意度和高员工离职率的问题。
公司为了解决这一问题，决定聘请一位管理心理学专家来进行分析和改进。
专家通过员工问卷调查、个别采访和观察的方式，对销售部门进行了全面的分析。
专家发现，在这个销售团队中存在着以下一些问题：1.缺乏有效的沟通和信息共享机制。
销售团队中的员工很少互相交流和分享信息，导致很多有用的信息被漏掉。
2.缺乏明确的目标和反馈机制。
员工对于工作目标和表现的评价不清楚，缺乏及时的反馈和奖励，导致工作动力的下降。
3.任务分配和资源分配不公平。
某些员工被过度负责，而其他员工则没有足够的工作量，导致部分员工的工作压力过大，而其他员工则感到无所事事。
4.缺乏团队合作和支持。
销售团队的员工之间缺乏互助和支持，形成了竞争的氛围。
基于对问题根源的分析，专家提出了一系列改进措施。
解决方案为了解决销售团队的问题和提高员工的工作满意度，管理心理学专家提出了以下改进措施：1.建立有效的沟通和信息共享机制。
专家建议销售团队建立一个信息共享平台，员工可以在平台上交流和分享工作经验、最佳实践和市场信息。
2.设定明确的目标和反馈机制。
公司应该为每个员工设定明确的工作目标，并定期进行评估和反馈。
员工在达到目标时，应该得到及时的表扬和奖励，以提高其工作动力和满意度。
3.公平地分配任务和资源。
管理者应该根据员工的能力和工作情况，合理地分配任务和资源，以确保每个员工的工作量和工作压力适当平衡。
4.建立团队合作和支持的氛围。
管理者可以通过组织团队活动、培训和工作间隔来促进团队合作和支持。
此外，可以采用奖励机制激励员工之间的合作。
改进效果经过一段时间的试行和实施，改进措施取得了一定的效果。
管理心理学案例分析
管理心理学案例分析企业管理主要包括对人员、物资、资金的管理,所谓“人难管、管人难”,对人的管理是最难的一部分,员工是企业的核心,管理好员工对企业的发展起关键作用。
目前,人才流失、员工离职是众多企业面临的严峻问题,人才的缺乏使企业在发展壮大的道路中举步维艰,而员工钟情于离职、跳槽往往是对工作不满意,企业无法满足他们的需求。
每个企业都渴望拥有一支“我不怕累、我肯干”的忠实的员工队伍,但是要做到使每个员工都忠实于自己的工作岗位,并心甘情愿为企业的发展贡献自己的热情、力量,并非每个企业都能做好。
在沃尔玛企业中很少出现员工离职的问题,无论高管层还是低层员工都会忠诚地坚守自己的岗位,他们都心甘情愿为企业的发展卖力地工作,对员工的人性化管理是沃尔玛取得成功的关键。
如果让员工忠诚于企业,为企业卖力工作?为解决人才流失问题,各个企业应该从沃尔玛的员工管理中寻找答案。
在沃尔玛的内部很少有等级森严的氛围,公司不把员工当做“雇员”来看待,而是视为“合伙人”和“同事”。
公司的“公仆领导”始终把与员工的沟通放在首要位置,实现“走动式管理”,管理者、领导人与员工直接交流,员工可以随时随地发表自己的意见,高层人员不定期对各个商店进行视察,并与员工保持沟通,重视员工的想法,给有潜力的员工提供施展才能的机会。
沃尔玛每周六举行一次别开生面的展会,在活泼、愉快的气氛中表扬先进、发现问题、讨论解决问题的方案。
公司的员工的工牌上都印着“我们的员工与众不同”的口号,让员工在工作中感到自豪,总部和各个商店的橱窗中,都悬挂着先进员工的照片,各个商店都安排一些退休的老员工,身穿沃尔玛工作服,佩戴沃尔玛标志,站在店门口迎接顾客。
沃尔玛在处理员工关系方面运用最多的方法是激励而不是批评或者是处罚,做得好会得到相应的奖励,做得不好会受到委婉的劝告。
公司有公平的收入分配机制,员工的收入与销售业绩直接挂钩,工作出色者还有奖金和股权的奖励。
坚持以人为本是沃尔玛的管理原则之一,“我们的员工与众不同”不仅是一句口号,而是沃尔玛取得成功的关键,其对员工的管理充分体现了“尊重个人”的特色企业文化。
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2015-1-25
2015-1-25
2015-1-25 资料来源：《群体与团队》 /allenlooplee/articles/89732.htlm,2005年1月10日
理论链接
团队的定义及特点
（1）定义：服从于共同使命和目标、技能互补、 共同努力，从而使得整体绩效大于个体绩效之和的 群体。 （2）特点： 第一，团队是特殊的群体； 第二，团队成员拥有共同的使命、绩效目标； 第三，团队成员具有互补技能、协同的努力； 第四，团队取得的整体绩效大于个体绩效之 和。
2015-1-25
理论链接
团队信任的概念
（1）概念： 团队成员彼此相信各自的品德和工作能 力。 （2）信任的五个维度： 正直 能力 一贯 忠诚
2015-1-25
问题产生的原因
（1）姜丽作为新成员，满怀热情，全身心都投 入到工作上，所以忽略了和同事建立良好人际关 系，同事们也就慢慢地疏远了她。
其次，姜丽虽然对其他成员非常友好，但 她业余时间从不和同事们交流，一起活动。她的 这种特立独行的行事方式给其的建议，有以下方法可以参考： 第一，明白个体利益与团队利益的关系； 第二，以主人翁的精神忠于团队； 第三，积极与人交流；（建设性的交流） 第四，真诚正直、乐于分享； 第五，替人保守秘密； 第六，表现出一致性； 第七，恰当表现才能。
2015-1-25
理论链接
用培训营造团队信任
适当的培训工作对于建设高效的团队 是非常必要的。 有关团队建设的技能培训包括：
第八章 团队
——案例分析
制作人：第一大组 11级应用心理 1107260004 孟庆楠
2015-1-25 11级应用心理 1107260004 孟庆 楠
目录
案例介绍
项目小组所存在的问题 问题产生的原因 解决问题的方法
2015-1-25
案例介绍
马林是联合化学公司流程设计中心的主任，手下 有八名工程师，均系男性。多年来，小组间关系良好 。由于工作任务增加，马林招聘了一名刚刚获得某名 牌大学工学硕士学位的研究生姜丽，并让她加入一个 旨在提高设备运行效率的项目小组。该项目小组原先 只有三个人，由巩森任组长。 作为一名新成员，姜丽非常喜欢这项工作，因为 工作中能够用到不少专长。她工作十分认真，对项目 小组的其他成员也非常友好，但在业余时间，她从不 与同事闲聊。由于工作主动，姜丽总是率先完成自己 承担的那份任务，还经常帮助其他同事。
2015-1-25
最后，姜丽总是很快完成自己的工作任务，然 后为了团体的工作效率，去帮助其他同事，再加上 同事们对她“清高”的印象，就很容易让其他组员 认为她是在炫耀自己的才能，并且喜欢对他人的工 作“指指点点”。 （2）马林作为管理者招聘了姜丽，让她加入到项 目小组中，这个时候他应该先进行一个新成员加入 的预热程序，由于没有进行预热使姜丽无法很快、 平稳的融入到这个小组中。 而作为项目小组组长的巩森，在五个月之后才 向上级报告问题，这是他的工作失误。
2015-1-25
理论链接
团队冲突的类型
（1）任务冲突：适当的任务冲突可以带来 团队绩效提升 （2）人际冲突：往往具有破坏性，是功能 失调的冲突类型
2015-1-25
理论链接
沟通的概念及在管理中的作用
（1）概念：沟通是指信息在个人或群体间得以传递 与理解的过程。 （2）在管理中的作用 ①交流作用 ②控制作用 ③激励作用 ④协调作用——协调情感、协调动作 ⑤情绪表达和交流作用 ⑥提高工作绩效
案例介绍
姜丽感到愤愤不平，说：“那几位同事根本 没有尽全力工作，他们更热衷于足球、音乐、酒 吧。还有，他们从未把我当做一名称职的工程师 ，仅仅把我看作一名闯入他们专业领域的女性。 ”
马林说：“对工程师的考评和激励属于管理工 作，你的职责是做好本职工作。公司招聘你只是由 于你的能力、知识符合条件，与性别无关。好好干 ，把管理问题留给我。”
2015-1-25
案例介绍
五个月后，巩森找到马林汇报说：“姜丽骄 傲自大，好像什么都懂。对人不友好，大家都 不愿意和她一起工作。” 马林回答说：“据我所知，姜丽是个优秀 的工程师，成绩很突出。大家对她的印象怎么 可能这么差呢？这几天我找她谈谈。”
一周后，马林找姜丽谈话，说：“自从你 来到流程设计中心，工作很勤奋，能力很出众 ，我非常赞赏。但我听说你和同事关系处理的 不好，怎么回事？”
2015-1-25
案例介绍
姜丽大吃一惊，回答说：“没有啊！”马林 提醒道：“具体一点就是同事说你骄傲自满， 好像无所不能，而且常常对他人的工作指手画 脚。” 姜丽反驳道：“我从来没有公开批评其他 同事。而且，当我完成自己任务后，还常常帮 助他们。” 马林问：“为什么别人对你的意见那么大 呢？”
2015-1-25
2015-1-25
理论链接
团队冲突的解决方法：
①保持控制力。
②开诚布公、真诚、建设性地表达意见。 ③积极地聆听。
④站在对方的立场考虑问题。
2015-1-25
⑤着手解决问题。
理论链接
培养团队信任的方法：
◆对管理者而言，组织文化和管理层的 行为会对团队内部信任气氛的形成产生有力的 影响。
如果组织崇尚开放、诚实与协作，鼓励 员工的参与性与自主性，就比较容易形成信任 的环境。
以下六种活动有助于管理者建立和维护 团队信任：
2015-1-25
理论链接
①沟通交流（通报信息、承认缺点不足） ②支持下属（平易近人、鼓励支持想法） ③尊重下属（真正授权、认真倾听） ④公正无偏（恪守信用、客观公正）
⑤易于预测（始终如一、兑现做出的承诺）
⑥展现实力（展示能力及良好职业素养）
2015-1-25
解决问题的方法
马林的当务之急就是要了解小组中每一个 成员的心理感受，了解一下成员间的误会已经 达到了什么样的程度，然后根据了解到的内容 尽量纠正大家的误会想法，进而润滑姜丽和小 组成员间的摩擦。 同时应当让姜丽提高人际技能，改变一 下她的行事方式，鼓励她多与小组成员进行沟 通交流，多参加大家一同的活动，从而培养出 与小组成员之间的信任感。
2015-1-25
项目小组存在的问题
2、最关键的是，姜丽没有通过和其他 成员进行有效的沟通来建立团队的信任， 进而提升团队绩效
2015-1-25
理论链接
社会人假设
这一假设认为，人们在工作中得到的物 质利益，对于调动工作积极性只有次要意义， 人们最重视在工作中与周围人友好相处，良 好的人际关系是调动人的生产积极性的决定 因素。
（1）制定目标技能 （2）人际技能，特别是人与人之间的沟通、 支持和信任 （3）解决问题技能 （4）明确角色技能，使团队成员清楚他们 的角色要求和责任
2015-1-25
资料来源：
1、李航，马泽峰.有效管理者[M].北京：中国对外经济 贸易出版社，1998. 2、桑德拉∙黑贝尔斯，理查德∙威沃尔.有效沟通[M].第5 版.李业昆，译.北京：华夏出版社，2002. 3、王晓钧.管理心理学.第2版.北京：高等教育出版社， 2012. 4、胡君辰，吴小云.组织行为学.北京：中国人民大学出版 社，2010.
2015-1-25
理论链接
有效的领导
团队领导是团队有效运转的重要保证。
成功的团队领导必须起到以下三个作用：
（1）团队领导要成为联结团队和外部世界的 纽带，有效地搜集和整合团队内部和外部信息。 （2）团队领导要将组织的长期战略化解为团 队成员遵循的短期行动策略，确定团体成员行动的方 向。
2015-1-25
2015-1-25
项目小组存在的问题
1、新成员的加入意味着原来的项目小组需要 重组成为新团队，原团队在名义上依然存在， 但内部发生了一些改变。姜丽虽然加入了项 目小组，但在实质上，她没有融入这个项目 小组，没有被这个项目小组的其他成员所接 纳。
2015-1-25
理论链接
团队冲突
（1）定义：团队成员由于在认知、情感或 者目标上存在分歧而产生的紧张状态。 （2）产生的原因： 个体原因：人的侵犯本性、争夺有限资 源、利益和价值观的差异等 团队原因：团队成员职责不清、竞争激 烈、角色差异等 组织原因：组织变革、不和谐的组织心 理气氛等
理论链接
（3）团队领导必须担当团队工作的协调 者。为使团队成功地运行，成员之间必须相 互信任，以维护他们的共同利益。要将信任 作为团队发展的基础社会价值倾向，以影响 个体在实际工作中的行为表现，并在团队中 营造真诚、开放和尊重每个成员的团队氛围。 这些都离不开团队领导的协调作用。
2015-1-25